吴志德：项目干系人：项目干系人管理与项目团队管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 21957

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适用对象

项目经理\项目管理者、准项目经理、项目团队、骨干员工、接口人等

课程介绍

课程背景：

在项目执行中，微权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\项目管理者的冲突解决和处理能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。项目经理如何做好微权力下的项目管理和优秀团队管理？

本课程从过程管控部分（事情部分）和影响力管控（人的因素）部分，通过项项目管理认知、硬技巧、软技能相关理念和案例，和大家一起探讨和提升项目经理如何做好项目管理和打造优秀的项目团队，如何做好项目过程中的冲突管理。

课程收益：

项目背景下如何提升项目经理\项目管理者效能；
提升项目经理\项目管理者高效应对项目管理活动中的干系人管理能力和冲突管理认知和能力；
提升项目经理\项目管理者相关项目管理认知、硬技巧、软技能。
如何打造优秀项目团队

课程对象：项目经理\项目管理者、准项目经理、项目团队、骨干员工、接口人等

课程时间： 2天（6小时）（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析

课程大纲

一、导入：项目干系人管理概述

（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）

1、项目经理：有责无权的/责大权小的“领导”

1）组织结构特点对应的项目经理权力

职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理

矩阵型---“小”“中”权力项目经理

项目型---“大”权力项目经理

2、项目经理到底是干什么的？

——项目经理的定义（PMI）

1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者

2）职能经理和项目经理的区分

从资源角度：练兵的VS打仗的

从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”

3、游走于领导与管理之间的项目管理模式

讨论：管理和领导的区别

1）项目经理执行管理者角色如何定位？

执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向

2）项目经理团队领导者角色如何定位？

团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向

项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼

4、项目经理必备的素质和能力

1）项目经理的硬技巧

项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……

通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……

行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……

2）项目经理的软技能

人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……

团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……

案例：如何做好团队激励？

5、项目经理能力修炼的途径（简述）

微权力项目环境造就大作为项目经理

1）项目经理能力从何而来？学出来+做出来

2）项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验

3）项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识

4）项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验

5）项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力

6）项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级（CSPM）

自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？

6、项目经理不可或缺的整合能力

1）整合能力导入：何为整合？

讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

2）项目管理的核心思维--整合分解思维

整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

视频案例：什么是境界？

分解：落地、分配、事项细化

3）项目中，需要哪些整合？

相互竞争的项目各分目标之间的整合
具有不同利益的干系人之间的整合
不同技术专业之间的整合
多样化、复杂信息的整合
项目中各活动\过程的整合
各知识领域的整合

4）项目经理是整合者

——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合

讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

二、如何做好项目管理：通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）

（过程管控，避免结果的失控）

1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败

1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析

2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺

3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图

2、通过项目规划进行管控和提升效能

1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）

2）对计划进行考核和获得团队承诺

3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）

3、在项目执行中保持控制和提升效能

1）按计划推进项目执行，

2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）

3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）

4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）

4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能

1）交付项目成果并获得签收

2）项目的行政收尾（收尾要快）

3）团队的激励，庆功和表彰

4）总结经验教训

小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点

取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。
分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。
充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。

讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论

三、项目干系人管理与项目团队管理：如何打造通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）

1、项目经理\项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格

1）符合本单元、项目环境的工作风格

2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）

3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合

4）合理和有效的激励团队

（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）

2、项目经理\项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响

1）先给予后获取的心态认知

2）施加影响的10个步骤

3、项目经理\项目管理者增强（积累）自身影响力

1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……

2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……

4、项目经理\项目管理者提升和维持人际管理

1）发现共同点

2）建立和维持人际管理

小结：关于影响力提升项目效能的主要观点

采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。
利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。
用合理的言行举止来增强你的影响力。
建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系
提供奖励。

讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论

四、项目干系人管理：跨部门沟通与项目协作

1、认知：跨部门问题的现状与根源

不容忽视的“部门墙”
客观存在的个体差异：人际关系之性格偏好

DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证

小组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式

跨部门协作困难
沟通的能力与技巧
横向的沟通的机制不健全
缺乏横向协同文化

2、总框：跨部门沟通协作解决之道

1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理

2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立

3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构

4）高效会议：沟通的能力与技巧

5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者

6）全局思维：站在更高的高度看待跨部门问题

3、方法：跨部门目标协同法

1）设定：一页纸目标设定法

2）策略：制定措施与行动计划

3）执行：RACI法制作团队共担责任落实表

4）跟踪：跨部门项目推进

4、技巧：跨部门沟通与项目协作的沟通技巧

营造良好的沟通氛围
换个角度想一想（五种视角看世界）
用数据说话
借力使力不费力
到位不错位，化解不误解
部门间不同意见的正确处理
沟通中要自我控制
减少抱怨：小事多了就是大事

五、项目干系人管理：冲突管理

（有效处理冲突，提升项目和团队效能）

1、关于跨部门冲突管理的6大观点

2、跨部门冲突的7大来源与排序

3、冲突解决需考虑的2个维度

1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决

2）临时的应对措施+永久的解决方案

4、冲突解决的5种策略

1）合作/解决：找到更好的第三解决方案

2）缓和/包容

3）妥协/协调

4）强迫/命令

5）撤退/回避

5、影响冲突方法选择的因素

小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论

六、项目干系人管理：情境演练

方式：采用小组讨论，共通决策，对典型的项目干系人管理的典型情境进行思考和讨论，同小组情境案例讨论，教练技术，提升项目干系人管理与项目协作能力

状况1 如何建立跨部门项目!

状况2如何与不同性格特点的人打交道?

状况3如何采取有效对策,以确保目标达成？

状况4 如何衡量部门间的工作关系!

状况5 如何与其他部门协调

状况6 如何取得其他部门的支持!

状况7 如何面对其他部门的指责!

状况8如何向其他部门推广新点子!

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

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• 吴志德：项目风险：项目风险管理: 课程背景：项目风险无处不在，风险除了看到的威胁还有机会，风险丛生的项目意味着项目的成功将会带来巨大收益。项目的不确定性本身就注定了项目管理过程中将会出现各类风险，无论项目的管理机制是否健全，项目团队如何保证在各类资源限制下有效应对？● 风险因素众多，风险管理无从入手；● 市场环境复杂，险象环生；● 国家政策多变，跟不上节奏；● 团队稳定性不足，大事小事都要领导上；● 技术水平不够完善，牵一发动全身；● 客户要求变化多，项目目标朝令夕改；……在项目管理中做好风险管理，等于为项目成果上了一道保险，既确保了项目的成功，也能降低消耗，同时可以打造拥有风险对抗能力的项目团队和管理机制。如何辨识项目中的关键风险？如何做好风险变现的计划准备？如何在项目管理中跟踪各类风险的轨迹？如何做好风险应对需求的资源配置？《项目风险管理》课程将会帮助你了解项目风险世界的各个领域和边界，通过课程学习，你将了解到项目风险的本质，学会快速把控项目风险管理的核心方法，帮你修炼项目风险管理必杀技。课程收益：● 认识项目风险的本质，理解项目风险的合理存在● 学习对项目风险识别、评估的基本技巧，掌握项目风险判断思路● 了解项目风险的基本类型，学习风险来源与项目影响的关系● 建立风险管理与跟踪的体系化思维方式，培养项目风险周期管理意识● 学习项目风险应对技术，掌握风险应对修正逻辑课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、企业骨干员工、企业中高管、职场人士等课程方式：讲授+小组讨论+案例分享+现场演练等课程大纲第一讲：项目风险与风险意识一、项目风险的定义和基本要素1、项目风险是什么？2、项目风险管理管的什么？要达到什么目的？3、项目风险的基本要素4、项目风险是风险预防和风险应对的平衡二、项目中的风险管理意识1、看得到还是看不到的风险？案例：风险在哪里？2、墨菲定律看风险意识3、风险管理的层级：单个项目风险与整体项目风险案例：田忌赛马和360三、项目风险管理的相关术语1、风险态度和风险偏好2、风险构成要素3、风险来源于类型4、风险与资源的管理5、风险与不确定性6、项目生命周期中风险的特点案例讨论：VUCA时代你下风险管理的趋势和变化第二讲：项目风险策略和风险识别一、组织的风险管理策略1、项目中各阶段的常见风险2、项目风险策略：风险策略和组织的风险管理方法3、项目图表和风险清单4、预定义的角色和职责5、主要干系人的风险态度、风险偏好6、风险管理模板和风险类别二、项目风险识别1、参与风险识别的人员和开展时机2、项目风险的识别的流程步骤2、引起风险的主要因素3、识别风险可能引起的后果4、风险识别的方法：文件资料审核、信息收集、流程图法、头脑风暴、根本原因分析等第三讲：项目风险的评估与分析一、项目风险的评估和类别划分1、项目风险的构成及后果2、客户方风险：需求定位、环境变化3、能力风险：开发实力、人员结构及组织协调4、业务风险：产品经验、应变能力5、开发风险：计划、组织和控制6、技术风险：技术平台、开发工具二、项目风险的定性及定量分析1、项目风险分析中的数据收集与数据分析2、项目风险分析中的相关风险参数分析与评估3、项目风险定性分析常用方法1）风险概率与影响评估方法及其应用2）层级图4、项目风险定量分析的理论与方法1）蒙特卡罗技术及应用2）决策树5、定性与定量分析方法的比较与应用案例分析: - 案例1：项目风险产生的原因归纳。 - 案例2：如何在项目合同中识别潜在风险? - 案例3：利用流程图法进行项目风险的识别。拓展与应用： - 讨论1：风险定量分析与定性分析比较讨论。 - 应用2：项目开发风险的评估。第四讲：项目风险的应对一、项目风险的应对策略1、消极风险或威胁应对策略2、积极风险或机会应对策略3、应急应对策略4、项目风险的预防措施5、项目风险的补救措施二、项目中常见风险的应对研讨1、人员的流动2、项目计划执行受到影响3、技术方案有缺陷4、项目经费超支与不足5、开发环境的变化6、需求发生变化第五讲：项目风险的监督与控制一、风险监控的要素1、项目风险控制的核心技能 ——“持续高效地沟通”2、建立项目风险监控体系二、项目风险监控的主要方法工具1、项目风险的再评估：《项目风险状态报告》2、项目风险审计3、与项目风险的相关合同协议4、项目风险的变差和趋势分析5、项目的风险管理与问题管理6、项目风险的绩效评价三、风险监督相关事项研讨1、如何监测现有风险2、如何监测风险触发条件3、如何监测残余风险4、如何审查风险应对策略的实施效果5、如何关闭项目风险案例分析：案例4：降低技术风险的策略有哪些?案例5：项目管理失败案例分析。拓展与应用：应用3：管理者在项目风险管理中的责任。应用4：如何做好项目运行中的监督工作。课程总结与回顾1.回顾与总结课程知识点\感悟2.总结课程要点并制定课后行动计划3.自由问题解答Q&A

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课程背景：在商业环境和技术方式日趋不确定性的今天，产品的开发环境日趋“易变、不确定、复杂、模糊”。企业必须以客户为中心，快速应对环境变化、灵活满足用户需求。你问客户要需求，但是客户也许刚开始也不知道自己需要什么。你想在项目中进行变更控制，但也许变更已经是常态。时代，环境的变化也对我们原有做事的方式和逻辑带来了挑战，包括对固化的组织结构形成挑战，如何打破部门壁垒和组织“孤岛”？如何激发团队的活力、潜能和斗志？如何在控制与活力、制度与创新、秩序与自由之间保持平衡？如何提升组织的竞争力？敏捷方法以2001年的敏捷宣言的提出作为一个重要的时间节点，在接着的日子里，结合时代的需要，快速的兴起和为人所接受和探索、实践。敏捷方法强调“价值交付导向”、“适应变化”、“快速反馈”，使组织能够获得迅速响应环境变化、把握新机遇的“敏捷力”，这需要敏捷的项目管理过程、敏捷的文化、人力资源结构等才得以实现，体现了现代组织的竞争力。无论IT行业，还是制造行业，无论大型企业集团，还是小型创业公司，无论中高层领导，还是一线管理者，敏捷思想适用于各行各业的项目工作和每个人的生活。本课程将通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。课程收益：对于传统项目经理，通过从0到1，参与完成一个完整的敏捷项目管理实践，能够深入了解敏捷方法的运作方式和实际效果，从而在局部项目或部分团队中开始尝试导入敏捷方法。对于PMO人员，了解敏捷框架的工作方式和组织转型的路径，可以开始引导组织逐步向敏捷转型。对于团队成员，通过系统地学习敏捷背后的原理和相关知识，可以为组织敏捷转型奠定基础。对于已经开始尝试敏捷方法的团队，可以帮助他们进一步提升团队的敏捷能力，从而更好地适应变化并实现价值。课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、技术骨干、质量管理专员、技术专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析+研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲破冰环节：破冰+团队组建第一讲：理解敏捷——环境变化、敏捷兴起一、导入：时代变化、为何敏捷项目管理兴起？1、导入视频案例：公司开发产品是否如此？1）市场竞争加剧、环境越发不确定、产品生命周期缩短的产品开发如何做？2）环境变化：从“工业化时代”（确定性、流程化）到“VUCA复杂性时代”（易变、不确定、复杂、模糊），套路/方法是否仍一样适用？VUCA时代与BANI时代2、导入视频案例：为何客户总是频繁更改需求？1）需求：你问客户要需求，客户真的一开始就知道自己想要的是什么吗？2）变更：是变更控制重要，还是产品价值、客户满意重要？二、方法升级：传统项目管理（瀑布）与敏捷项目管理1、确定性VS不确定性1）确定性时代的特点和典型项目2）不确定性时代的特点和典型项目2、确定性时代的管理方法：瀑布1）管理确定性项目：详细规划、控制变更2）管理确定性项目的方法：瀑布流程（需求—规划—开发—验证—收尾）3、不确定时代的管理方法：敏捷1）模型：Stacey复杂性模型维度：需求的不确定性、技术的不确定性复杂程度：简单的、繁杂的、复杂的、混乱的2）不确定性的结果规划无法详尽产生大量变更案例：现状中的问题3）管理不确定性项目的方法：方法（增量、迭代、快速的增量+迭代）4、图解不同时代特性下的项目生命周期1）预测型生命周期2）增量型生命周期3）迭代型生命周期4）敏捷型生命周期5）混合型生命周期5、比较差异——传统 VS 敏捷1）交付：迥然相异的交付方式传统方法一次交付价值 VS 敏捷方法增量\多次交付价值VUCA环境中的项目价值驱动型项目管理2）本质：天壤之别的底层逻辑传统铁三角VS. 敏捷倒三角三、理解敏捷核心精髓：敏捷宣言与原则（从“方法/流程”到“文化/氛围”）1、敏捷宣言与敏捷实践的关系2、敏捷开发宣言（4大核心价值观）1）敏捷价值观-1：个体和互动 > 流程和工具2）敏捷价值观-2：工作的软件 > 详尽的文档3）敏捷价值观-3：客户合作 > 合同谈判4）敏捷价值观-4：响应变化 > 遵循计划3、敏捷项目管理发展（简述）4、敏捷宣言的12原则1）敏捷12原则逐条介绍2）敏捷12原则的四个组合：团队为本、产品交付、客户满意、质量内建3）附加的白金3原则5、精益开发7原则1）敏捷、精益与看板方法2）精益七原则逐条介绍小组研讨：敏捷原则练习活动四、为何敏捷使工作更高效？1、敏捷项目管理更具价值交付1）更关注价值交付而非成果产出2）分次交付而非一次性交付2、敏捷带来态度/关系上的改变1）敏捷方法改变了对项目管理流程的态度2）敏捷方法带来了对知识员工的态度3）敏捷方法带来了业务团队和开发团队关系的改变4）敏捷方法纠正了对待变更的态度3、敏捷带来的方法改变1）更大的灵活性和稳定性22）减少非生产性\非增值任务3）更高的质量，更快的交付4）提高团队绩效5）速度更快、失败成本更低4、干系人喜欢敏捷，满意度提升1）高级管理层：效率、提升投资回报率2）客户：提升对变更的适应性、更大的价值3）执行管理层和开发团队：更高的质量、更少在过程和产品上的浪费、更少不必要的重复劳动第二讲：走向敏捷——创建环境、付诸行动一、运作架构：敏捷Scrum运作框架1、敏捷基础方法1）敏捷是具有共性一系列技术和方法的总称2）敏捷三大方法：SCRUM敏捷框架+精益/看板+极限编程（XP）2、敏捷的三大支柱：透明+检视+适用（调整）3、Scrum的 33551）Scrum的3个角色2）Scrum的3个工件3）Scrum的5个事件/会议/仪式4)Scrum的5个团队价值观4、敏捷项目管理（Scrum）架构全景1）Scrum框架（PDCA）2）敏捷项目管理（Scrum）可视化架构全景图3）敏捷项目管理的项目立项、确定项目第一步：建立项目愿景——设计“产品盒”愿景描述：电梯营销术第二步：项目可行性分析——准备“商业论证文件”分析指标：净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT实战演练：设计产品盒子二、创建环境：敏捷团队与协作环境1、创建物理环境1）集中团队成员（集中办公）2）设立专用区域3）消除干扰因素4）创建高效沟通的移动工作环境低科技沟通方式：信息发射源、看板……高科技沟通方式：视频会议、即时消息、共享桌面、协作网站……模型：沟通的丰富度和有效性2、组建高绩效自组织敏捷团队1）团队结构类型2）建立敏捷角色：敏捷团队主要角色和角色之间的关系团队角色：产品负责人 Product Owner、敏捷主管/Scrum主管 Scrum Master、开发团队其他干系人：干系人、敏捷导师虚拟团队3）建立新的团队价值观敏捷团队五大核心价值观：承诺、专注、开放、尊重、勇气改变团队理念：跨职能、自组织、自管理、控制团队规模、行为成熟团队决策：参与式决策/团队决策三、行动理念：在项目中引入敏捷方法，行动中调整，在奔跑中调整姿态1、第一步：明辨真假，统一语言1）分辨：“真”敏捷VS“假”敏捷2）统一：敏捷框架和术语2、第二步：小步快跑，持续改进1）推进——项目可视化2）践行——有效的敏捷方法3）促进——团队成员不断成长4）鼓励——团队成员分享知识3、第三步：团队跃升，华丽蜕变1）培养——自组织团队2）实现——高绩效敏捷团队视频：企业敏捷实践案例四、付诸行动：企业实践中打造敏捷高绩效自组织团队的步骤1、立规范———自组织团队的六大标准1）标准一：共享愿景，拥有共同目标2）标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现3）标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作4）标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题5）标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识6）标准六：展现良好的团队文化和团队精神2、搭班子——敏捷团队成员的组成要求1）要求一：少于十人的专职团队成员2）要求二：跨职能团队成员3）要求三：集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战4）要求四：由通才和专家组成的混合团队5）要求五：稳定的工作环境3、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导）1）为团队移除障碍2）保护团队免受干扰3）激励团队成员，提供发展机会4）敏捷团队的价值转移5）积极倾听6）开发高情商4、促绩效——提升团队绩效1）管理团队冲突2）促进团队会议3）加强团队协作4）创造环境，让团队自组织小组讨论：本组织组建高绩效敏捷团队的做法和遇到的挑战第三讲：敏捷工作——敏捷项目运作过程一、定义产品愿景和产品路线图1、敏捷项目中的计划1）敏捷工作中的规划模型图多层级规划2）项目路线图的7个步骤步骤一：产品负责人确定产品愿景步骤二：产品负责人创建产品路线图步骤三：产品负责人创建发布计划步骤四：产品负责人、Scrum主管和开发团队一起为冲刺做计划，然后着手在每个冲刺中实现产品功能步骤五：在每个冲刺中，开发团队通过每日站会协商当日工作重点步骤六：Scrum团队进行冲刺评审步骤七：Scrum团队进行冲刺回顾2、定义产品愿景1）愿景声明/陈述/说明书 Vision Statement2）项目章程和团队章程3）创建产品愿景的4个步骤步骤一：创建产品目标步骤二：创建愿景声明的草案实战公式：为了……，谁……，这个……是一个……，它……不同于……，我们的产品……步骤三：与产品和项目干系人确认愿景声明，并根据反馈进行修改步骤四：最终确定愿景声明3、创建产品路线图的步骤1）步骤一：识别产品需求2）步骤二：整理产品特性3）步骤三：产品特性的估算和排序4）步骤四：决定大致的时间框架二、产品规划与发布规划：发布产品/服务1、细化需求和估算1）用户角色的识别（基于用户故事研讨会）用户角色需求分解术：史诗故事->特性->用户故事->任务案例：需求层级的案例细化/梳理：待办事项的4种常见类型2）用户故事的编写和整理：创建用户故事的步骤识别项目干系人识别谁讲使用产品和干系人协助，写下产品需要达到的需求，创建用户故事工具：3C（卡片、交谈、确认）讨论：为什么敏捷不用规格说明书？原则：好的用户故事的特点：遵守INVEST原则定义完成标准DoD：区分DoD的不同层次2、发布计划1）梳理项目需要做的所有工作——完成“产品待办列表”管理产品待办列表：符合DEEP原则对项目进行初步估算——得到“初步估算结果”亲和估算：T恤尺码分级，水果大小分类对比：用户故事点数VS时数2）创建发布计划：对项目进行总体规划——建立“用户故事地图（产品地图）”建立发布目标确定支持发布目标的最高优先级用户故事制定发布日期开发团队为首次发布许下承诺实战演练：开发角色卡实战演练：根据产品盒撰写用户故事实战演练：相对估算练习实战演练：用规划扑克估算用户故事三、冲刺/迭代管理1、召开冲刺规划会议——建立“冲刺待办列表”1）第一步：重新排序冲刺待办列表2）第二步：通过3Cs交谈确认“用户故事”3）第三步：把用户故事分解为“工作”4）第四步：估算每项工作的“时数”5）第五步：承诺实现检查（Commitment Reality Check）6）第六步：制作用户故事的工作卡：用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述2、冲刺中的一天1）计划一天的工作:每日站会2）跟踪进展任务板：待办项/进行种/待验收/已完工3）创建可交付功能：细化、开发、验证讨论：每日站立会是什么，为何要做，如何做？——会前更新信息发布站（看板，燃尽图等）3、展示工作和集成反馈1）进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议会议议程：展示已完成工作，获得反馈迭代审查常用的图表：燃尽图/燃起图，累计流量图，迭代工作量图，停车场图，跟踪漏网缺陷图，控制图2）进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议（5个步骤）步骤一：讨论任何在个人、团队或过程中的问题步骤二：讨论哪些做的好，哪些必须改进步骤三：选择最先应提出和改进的工作步骤四：审查应改进的工作是否已落实步骤五：进行“感激”游戏，团队每个人都要感谢在这次迭代中，提供协助的团队成员自我评估工具：雷达图解决问题工具：鱼骨图，五问法(FiveWHYs),价值流图和过程分析实战演练：小组演练回顾会议实战演练：冲刺规划4、交付项目成果和收尾1）发布增量产品/成果2）召开发布回顾会议3）交付项目产品或成果4）召开项目回顾会议：感谢游戏，回顾做得好的/需改进之处，持续改进5）结束项目活动第四讲：敏捷实践——敏捷转型和企业实践一、敏捷方法适用性评估评估维度与模型：文化、团队、项目二、用敏捷方法在组织中推行敏捷1、用增量方式推动敏捷转型和实践2、导入：敏捷项目管理的6个步骤1）第一步：培训，转变思想观念，为试点做准备2）第二步：教练和引导，启动试点项目3）第三步：扩展到组织，进行更广泛的培训，让更多项目采用敏捷4）第四步：评估实施绩效和成果，不断调整5）第五步：建立广泛适用的项目管理体系6）第六步：内化形成统一的敏捷实践和文化三、推动变革：从方法流程到文化氛围1、改章程：传统项目章程->敏捷项目章程2、改方法：预测型方法->敏捷型方法3、改工具：文档报告->信息发布站4、改团队：牧羊犬->领头羊5、改观念：洞察敏捷转型需要避免的“误区”讨论：敏捷实践痛点及可能的解决思路案例分析：一个传统团队的敏捷转型破局之路课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版：美国项目管理协会项目管理指南，全球100万人通过认证，是项目管理界的“圣经”《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版：第七版是目前最新版本，带来项目管理界颠覆式的变革，抢先尝鲜，第一时间获取全球项目管理最新发展趋势《敏捷实践指南》：敏捷项目管理的基础书籍

吴志德：项目干系人：项目干系人管理与项目团队管理

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