吴志德：项目成本：项目成本管控

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 21955

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适用对象

项目经理、项目团队成员、技术骨干、项目管理办公室专员等

课程介绍

课程背景：

项目过程是一项复杂且系统性的工作，需要企业投入大量的人、财、物资源。在这个过程中，企业往往容易走向两个极端：

一方面，追求项目成果的完美和优越性，希望通过项目成果的独特功能或技术创新来吸引消费者，这种追求往往导致项目成本迅速上升，超过预算，且开发进度出现滞后，无法在市场上面临激烈竞争之前完成上市或改进。

另一方面，也有一些企业为了控制成本，往往会对各个环节进行过度压缩，包括人力成本、物料成本、项目周期等，这种做法虽然短期内能够降低成本，但往往会带来项目成果的不稳定，或项目成果、功能性能的缺失，使得后续批量交付的实效性受到影响，最终可能导致项目成果市场竞争力下降，甚至失去市场地位。

l 项目成本如何进行预测？

l 项目成本如何进行有效控制？

l 为什么企业的项目成本浪费严重？

l 项目成本包括哪些内容？

l 如何进行项目成本策划？

l 如何控制项目成本？

l 如何节约项目成本？

l 。。。。。。

现代企业的项目成本浪费严重，已经严重影响到企业的利润和核心竞争力的打造。本次课程从项目全生命周期的角度来系统介绍项目成本管理。作为一名项目管理者，掌握企业的项目成本知识是必须的内容。

本课程从项目成本系统规划的角度来讲解，如何进行项目成本预算？如何进行项目成本控制？如何设置项目评审控制点？如何通过相关手段来控制项目成本？如何打造高绩效的项目成本管理体系？

课程收益：

● 掌握研发项目成本控制的方法和实务技巧

● 明确研发项目成本管理的流程和关键要点

● 学会通过项目成本管理对项目进行有效的监控与考评

● 切实有效地降低研发项目成本，实现项目价值与企业价值最大化

课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）

课程对象：项目经理、项目团队成员、技术骨干、项目管理办公室专员等

课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑

课程模型：

课程大纲

导入：理解项目成本管理

项目成本 VS生命周期成本

第一讲：项目成本管理的基础

一、项目成本构成与分类

讨论：项目投入花在哪些环节了？

1. 直接成本和间接成本

2. 固定成本和可变成本

3. 项目的机会成本

4. 项目的沉没成本

讨论：做项目决策时要不要考虑项目的沉没成本

5.项目产品的生命周期成本

TIPS:成本投入的收益递减规律—边际效益分析

讨论：项目产品/成果的生命周期成本考虑了吗？如何估算？

讨论：你的项目分摊管理费用吗？

6.学习曲线看成本

7.成本的选择：绝对优势VS比较优势

二、项目约束模型

1. 范围、进度与成本

2. 质量、创新与成本

讨论：你的项目约束优先级如何排列？

三、工作分解结构

回顾：企业项目WBS的有效性

四、项目进度计划

回顾：企业项目甘特图

第二讲：项目资源计划

一、项目资源类型

二、资源计划的方法

1. 专家判断法

2. 头脑风暴法

三、资源计划的工具

1. 资源矩阵

2. 资源数据表

3. 资源甘特图

4. 资源负荷图

5. 资源累计需求曲线

演练：确定企业项目资源计划

第三讲：项目成本估算

一、估算方法

1. 类比估算

2. 参数估算

3. 三点估算

4. 自下而上估算

二、投资估算

1. 固定资产投资

2. 配套技术投资

三、材料成本估算

1. 交期-价格平衡

四、设备租赁估算

1. 内部设备

2. 外部设备

五、人力成本估算

1. 企业内部团队

2. 外部咨询团队

演练：估算企业项目成本

第四讲：项目成本估算优化

一、资源平衡

二、优化资源冲突

演练：优化企业项目资源和进度

三、项目路线，方式优化

1. 低附加值项目外包

2. 共享模块、产品平台和技术平台

3. 价值工程分析，调整需求和项目范围

4. 制定合理的质量标准

演练：发现机会，优化项目路线

第五讲：项目成本预算

一、储备分析

1. 应急储备

2. 管理储备

二、资金限制平衡

三、编制成本基准与项目预算

1. 时标网络成本预算图

2. 时间-成本累计曲线图

3. 成本预算表

演练：编制企业项目预算

第六讲：项目成本控制

一、建立项目成本变更控制流程

二、挣值分析法监控项目进展

1. 挣值法原理

2. 绩效指标及分析

三、全生命周期成本控制策略

1. 项目成本与生命周期成本平衡

2. 项目成本与维护成本平衡

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

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课程背景：在商业环境和技术方式日趋不确定性的今天，产品的开发环境日趋“易变、不确定、复杂、模糊”。企业必须以客户为中心，快速应对环境变化、灵活满足用户需求。你问客户要需求，但是客户也许刚开始也不知道自己需要什么。你想在项目中进行变更控制，但也许变更已经是常态。时代，环境的变化也对我们原有做事的方式和逻辑带来了挑战，包括对固化的组织结构形成挑战，如何打破部门壁垒和组织“孤岛”？如何激发团队的活力、潜能和斗志？如何在控制与活力、制度与创新、秩序与自由之间保持平衡？如何提升组织的竞争力？敏捷方法以2001年的敏捷宣言的提出作为一个重要的时间节点，在接着的日子里，结合时代的需要，快速的兴起和为人所接受和探索、实践。敏捷方法强调“价值交付导向”、“适应变化”、“快速反馈”，使组织能够获得迅速响应环境变化、把握新机遇的“敏捷力”，这需要敏捷的项目管理过程、敏捷的文化、人力资源结构等才得以实现，体现了现代组织的竞争力。无论IT行业，还是制造行业，无论大型企业集团，还是小型创业公司，无论中高层领导，还是一线管理者，敏捷思想适用于各行各业的项目工作和每个人的生活。本课程将通过理论知识讲解、分组讨论、实战演练、案例分享等多种形式，带领学员深入学习与实践如何应用敏捷项目管理方法，如何建立敏捷团队，如何践行敏捷领导力，助力敏捷思想和应用在组织中落地生根。课程收益：对于传统项目经理，通过从0到1，参与完成一个完整的敏捷项目管理实践，能够深入了解敏捷方法的运作方式和实际效果，从而在局部项目或部分团队中开始尝试导入敏捷方法。对于PMO人员，了解敏捷框架的工作方式和组织转型的路径，可以开始引导组织逐步向敏捷转型。对于团队成员，通过系统地学习敏捷背后的原理和相关知识，可以为组织敏捷转型奠定基础。对于已经开始尝试敏捷方法的团队，可以帮助他们进一步提升团队的敏捷能力，从而更好地适应变化并实现价值。课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）课程对象：项目经理、技术骨干、质量管理专员、技术专员、项目管理办公室专员等课程方式：互动式讲解+案例分析+研讨+实战演练+练习+答疑课程模型：课程大纲破冰环节：破冰+团队组建第一讲：理解敏捷——环境变化、敏捷兴起一、导入：时代变化、为何敏捷项目管理兴起？1、导入视频案例：公司开发产品是否如此？1）市场竞争加剧、环境越发不确定、产品生命周期缩短的产品开发如何做？2）环境变化：从“工业化时代”（确定性、流程化）到“VUCA复杂性时代”（易变、不确定、复杂、模糊），套路/方法是否仍一样适用？VUCA时代与BANI时代2、导入视频案例：为何客户总是频繁更改需求？1）需求：你问客户要需求，客户真的一开始就知道自己想要的是什么吗？2）变更：是变更控制重要，还是产品价值、客户满意重要？二、方法升级：传统项目管理（瀑布）与敏捷项目管理1、确定性VS不确定性1）确定性时代的特点和典型项目2）不确定性时代的特点和典型项目2、确定性时代的管理方法：瀑布1）管理确定性项目：详细规划、控制变更2）管理确定性项目的方法：瀑布流程（需求—规划—开发—验证—收尾）3、不确定时代的管理方法：敏捷1）模型：Stacey复杂性模型维度：需求的不确定性、技术的不确定性复杂程度：简单的、繁杂的、复杂的、混乱的2）不确定性的结果规划无法详尽产生大量变更案例：现状中的问题3）管理不确定性项目的方法：方法（增量、迭代、快速的增量+迭代）4、图解不同时代特性下的项目生命周期1）预测型生命周期2）增量型生命周期3）迭代型生命周期4）敏捷型生命周期5）混合型生命周期5、比较差异——传统 VS 敏捷1）交付：迥然相异的交付方式传统方法一次交付价值 VS 敏捷方法增量\多次交付价值VUCA环境中的项目价值驱动型项目管理2）本质：天壤之别的底层逻辑传统铁三角VS. 敏捷倒三角三、理解敏捷核心精髓：敏捷宣言与原则（从“方法/流程”到“文化/氛围”）1、敏捷宣言与敏捷实践的关系2、敏捷开发宣言（4大核心价值观）1）敏捷价值观-1：个体和互动 > 流程和工具2）敏捷价值观-2：工作的软件 > 详尽的文档3）敏捷价值观-3：客户合作 > 合同谈判4）敏捷价值观-4：响应变化 > 遵循计划3、敏捷项目管理发展（简述）4、敏捷宣言的12原则1）敏捷12原则逐条介绍2）敏捷12原则的四个组合：团队为本、产品交付、客户满意、质量内建3）附加的白金3原则5、精益开发7原则1）敏捷、精益与看板方法2）精益七原则逐条介绍小组研讨：敏捷原则练习活动四、为何敏捷使工作更高效？1、敏捷项目管理更具价值交付1）更关注价值交付而非成果产出2）分次交付而非一次性交付2、敏捷带来态度/关系上的改变1）敏捷方法改变了对项目管理流程的态度2）敏捷方法带来了对知识员工的态度3）敏捷方法带来了业务团队和开发团队关系的改变4）敏捷方法纠正了对待变更的态度3、敏捷带来的方法改变1）更大的灵活性和稳定性22）减少非生产性\非增值任务3）更高的质量，更快的交付4）提高团队绩效5）速度更快、失败成本更低4、干系人喜欢敏捷，满意度提升1）高级管理层：效率、提升投资回报率2）客户：提升对变更的适应性、更大的价值3）执行管理层和开发团队：更高的质量、更少在过程和产品上的浪费、更少不必要的重复劳动第二讲：走向敏捷——创建环境、付诸行动一、运作架构：敏捷Scrum运作框架1、敏捷基础方法1）敏捷是具有共性一系列技术和方法的总称2）敏捷三大方法：SCRUM敏捷框架+精益/看板+极限编程（XP）2、敏捷的三大支柱：透明+检视+适用（调整）3、Scrum的 33551）Scrum的3个角色2）Scrum的3个工件3）Scrum的5个事件/会议/仪式4)Scrum的5个团队价值观4、敏捷项目管理（Scrum）架构全景1）Scrum框架（PDCA）2）敏捷项目管理（Scrum）可视化架构全景图3）敏捷项目管理的项目立项、确定项目第一步：建立项目愿景——设计“产品盒”愿景描述：电梯营销术第二步：项目可行性分析——准备“商业论证文件”分析指标：净现值NPV,投资回报率ROI,内部收益率IRR,回收期PBT实战演练：设计产品盒子二、创建环境：敏捷团队与协作环境1、创建物理环境1）集中团队成员（集中办公）2）设立专用区域3）消除干扰因素4）创建高效沟通的移动工作环境低科技沟通方式：信息发射源、看板……高科技沟通方式：视频会议、即时消息、共享桌面、协作网站……模型：沟通的丰富度和有效性2、组建高绩效自组织敏捷团队1）团队结构类型2）建立敏捷角色：敏捷团队主要角色和角色之间的关系团队角色：产品负责人 Product Owner、敏捷主管/Scrum主管 Scrum Master、开发团队其他干系人：干系人、敏捷导师虚拟团队3）建立新的团队价值观敏捷团队五大核心价值观：承诺、专注、开放、尊重、勇气改变团队理念：跨职能、自组织、自管理、控制团队规模、行为成熟团队决策：参与式决策/团队决策三、行动理念：在项目中引入敏捷方法，行动中调整，在奔跑中调整姿态1、第一步：明辨真假，统一语言1）分辨：“真”敏捷VS“假”敏捷2）统一：敏捷框架和术语2、第二步：小步快跑，持续改进1）推进——项目可视化2）践行——有效的敏捷方法3）促进——团队成员不断成长4）鼓励——团队成员分享知识3、第三步：团队跃升，华丽蜕变1）培养——自组织团队2）实现——高绩效敏捷团队视频：企业敏捷实践案例四、付诸行动：企业实践中打造敏捷高绩效自组织团队的步骤1、立规范———自组织团队的六大标准1）标准一：共享愿景，拥有共同目标2）标准二：分担责任，彼此承诺致力于目标实现3）标准三：团队拥有充分的授权，自我决定如何最好地完成工作4）标准四：团队共同建立基本规则和工作协议，并通过团队力量解决问题5）标准五：团队成员之间密切沟通，高效协作，共享知识6）标准六：展现良好的团队文化和团队精神2、搭班子——敏捷团队成员的组成要求1）要求一：少于十人的专职团队成员2）要求二：跨职能团队成员3）要求三：集中办公，或有能力应对地点不同带来的挑战4）要求四：由通才和专家组成的混合团队5）要求五：稳定的工作环境3、带队伍——践行仆人式领导(服务型领导）1）为团队移除障碍2）保护团队免受干扰3）激励团队成员，提供发展机会4）敏捷团队的价值转移5）积极倾听6）开发高情商4、促绩效——提升团队绩效1）管理团队冲突2）促进团队会议3）加强团队协作4）创造环境，让团队自组织小组讨论：本组织组建高绩效敏捷团队的做法和遇到的挑战第三讲：敏捷工作——敏捷项目运作过程一、定义产品愿景和产品路线图1、敏捷项目中的计划1）敏捷工作中的规划模型图多层级规划2）项目路线图的7个步骤步骤一：产品负责人确定产品愿景步骤二：产品负责人创建产品路线图步骤三：产品负责人创建发布计划步骤四：产品负责人、Scrum主管和开发团队一起为冲刺做计划，然后着手在每个冲刺中实现产品功能步骤五：在每个冲刺中，开发团队通过每日站会协商当日工作重点步骤六：Scrum团队进行冲刺评审步骤七：Scrum团队进行冲刺回顾2、定义产品愿景1）愿景声明/陈述/说明书 Vision Statement2）项目章程和团队章程3）创建产品愿景的4个步骤步骤一：创建产品目标步骤二：创建愿景声明的草案实战公式：为了……，谁……，这个……是一个……，它……不同于……，我们的产品……步骤三：与产品和项目干系人确认愿景声明，并根据反馈进行修改步骤四：最终确定愿景声明3、创建产品路线图的步骤1）步骤一：识别产品需求2）步骤二：整理产品特性3）步骤三：产品特性的估算和排序4）步骤四：决定大致的时间框架二、产品规划与发布规划：发布产品/服务1、细化需求和估算1）用户角色的识别（基于用户故事研讨会）用户角色需求分解术：史诗故事->特性->用户故事->任务案例：需求层级的案例细化/梳理：待办事项的4种常见类型2）用户故事的编写和整理：创建用户故事的步骤识别项目干系人识别谁讲使用产品和干系人协助，写下产品需要达到的需求，创建用户故事工具：3C（卡片、交谈、确认）讨论：为什么敏捷不用规格说明书？原则：好的用户故事的特点：遵守INVEST原则定义完成标准DoD：区分DoD的不同层次2、发布计划1）梳理项目需要做的所有工作——完成“产品待办列表”管理产品待办列表：符合DEEP原则对项目进行初步估算——得到“初步估算结果”亲和估算：T恤尺码分级，水果大小分类对比：用户故事点数VS时数2）创建发布计划：对项目进行总体规划——建立“用户故事地图（产品地图）”建立发布目标确定支持发布目标的最高优先级用户故事制定发布日期开发团队为首次发布许下承诺实战演练：开发角色卡实战演练：根据产品盒撰写用户故事实战演练：相对估算练习实战演练：用规划扑克估算用户故事三、冲刺/迭代管理1、召开冲刺规划会议——建立“冲刺待办列表”1）第一步：重新排序冲刺待办列表2）第二步：通过3Cs交谈确认“用户故事”3）第三步：把用户故事分解为“工作”4）第四步：估算每项工作的“时数”5）第五步：承诺实现检查（Commitment Reality Check）6）第六步：制作用户故事的工作卡：用户故事编号、负责人、理想时数估算、工作描述2、冲刺中的一天1）计划一天的工作:每日站会2）跟踪进展任务板：待办项/进行种/待验收/已完工3）创建可交付功能：细化、开发、验证讨论：每日站立会是什么，为何要做，如何做？——会前更新信息发布站（看板，燃尽图等）3、展示工作和集成反馈1）进行迭代末增量产品审查——召开迭代审查会议会议议程：展示已完成工作，获得反馈迭代审查常用的图表：燃尽图/燃起图，累计流量图，迭代工作量图，停车场图，跟踪漏网缺陷图，控制图2）进行迭代末经验教训总结——召开迭代回顾会议（5个步骤）步骤一：讨论任何在个人、团队或过程中的问题步骤二：讨论哪些做的好，哪些必须改进步骤三：选择最先应提出和改进的工作步骤四：审查应改进的工作是否已落实步骤五：进行“感激”游戏，团队每个人都要感谢在这次迭代中，提供协助的团队成员自我评估工具：雷达图解决问题工具：鱼骨图，五问法(FiveWHYs),价值流图和过程分析实战演练：小组演练回顾会议实战演练：冲刺规划4、交付项目成果和收尾1）发布增量产品/成果2）召开发布回顾会议3）交付项目产品或成果4）召开项目回顾会议：感谢游戏，回顾做得好的/需改进之处，持续改进5）结束项目活动第四讲：敏捷实践——敏捷转型和企业实践一、敏捷方法适用性评估评估维度与模型：文化、团队、项目二、用敏捷方法在组织中推行敏捷1、用增量方式推动敏捷转型和实践2、导入：敏捷项目管理的6个步骤1）第一步：培训，转变思想观念，为试点做准备2）第二步：教练和引导，启动试点项目3）第三步：扩展到组织，进行更广泛的培训，让更多项目采用敏捷4）第四步：评估实施绩效和成果，不断调整5）第五步：建立广泛适用的项目管理体系6）第六步：内化形成统一的敏捷实践和文化三、推动变革：从方法流程到文化氛围1、改章程：传统项目章程->敏捷项目章程2、改方法：预测型方法->敏捷型方法3、改工具：文档报告->信息发布站4、改团队：牧羊犬->领头羊5、改观念：洞察敏捷转型需要避免的“误区”讨论：敏捷实践痛点及可能的解决思路案例分析：一个传统团队的敏捷转型破局之路课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理指南-PMBOK第六版》中文版：美国项目管理协会项目管理指南，全球100万人通过认证，是项目管理界的“圣经”《项目管理指南-PMBOK第七版》中文版：第七版是目前最新版本，带来项目管理界颠覆式的变革，抢先尝鲜，第一时间获取全球项目管理最新发展趋势《敏捷实践指南》：敏捷项目管理的基础书籍

• 吴志德：跨部门：项目管理与跨部门沟通协作: 课程背景：典型的职能式组织结构划分的方式会带来职能划分清晰，责任明了的好处，它适合于确定性时代，如典型生产制造行业按大订单式的，销售接单---计划排单下单---采购物料---上线生产---按单出货。但经常或遇到的问题，就是我们常说的部门墙，在本职能部门沟通协调OK，往往在跨部门沟通协调时候，出于职责划分等往往就容易出问题，或不高效，比如：哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多; 有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。长此以往，往往会让组织：运作效率低下，得到其他部门的协助很难，增加内耗损失。特别是在越来越不确定性的VUCA时代，很多工作，事情越来越需要跨职能协同作战，因此，项目管理在企业的生产经营中越来越发挥作用，项目管理，让企业管理者带着项目管理思维和方式，进行跨职能沟通，协作，项目化工作，在原有职能式组织架构的基础上，能有人跨职能推动事情，项目的进展，通过项目，拉通组织的价值链，提升资源利用，达到价值交付。本课程结合讲师15年生产制造企业项目管理经验，从项目管理和跨部门沟通协调两个方面展开，帮助企业认识项目管理如何提升跨部门沟通系统，提升组织效率课程收益：提升管理者跨部门沟通协作意识和能力；提升管理者高效应对跨部门工作中的冲突管理认知和能力；提升管理者相关项目管理认知、硬技巧、软技能。课程对象：管理者、职能经理、各级部门长及其后备梯队课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+小组讨论+情境演练+案例分析课程模型：课程大纲一、导入：跨部门的项目管理者（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）1、跨部门的项目管理者：有责无权的/责大权小的“领导”1）组织结构特点对应的项目经理权力职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理矩阵型---“小”“中”权力项目经理项目型---“大”权力项目经理2、跨部门的项目管理者到底是干什么的？1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3、游走于领导与管理之间的项目管理模式讨论：管理和领导的区别1）项目管理者执行管理者角色如何定位？执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向2）项目管理者团队领导者角色如何定位？团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼4、跨部门项目管理者必备的素质和能力1）硬技巧项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……2）软技能人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……案例：如何做好团队激励？5、项目管理者能力修炼的途径（简述）微权力项目环境造就大作为项目经理自检环节：个人的项目管理自我修炼到了哪个等级？6、项目管理者不可或缺的整合能力1）整合能力导入：何为整合？讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优2）项目管理的核心思维--整合分解思维整合：全局观、格局、站得高看得远、境界视频案例：什么是境界？分解：落地、分配、事项细化3）项目中，需要哪些跨部门整合？4）项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合小组演练：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合二、管理者通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）（过程管控，避免结果的失控）1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）2）对计划进行考核和获得团队承诺3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）3、在项目执行中保持控制和提升效能1）按计划推进项目执行，2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能1）交付项目成果并获得签收2）项目的行政收尾（收尾要快）3）团队的激励，庆功和表彰4）总结经验教训小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。小组演练：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论跨部门情境演练：状况1 如何建立跨部门项目!三、管理者通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、项目管理者增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……4、项目管理者提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。小组演练：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论跨部门情境演练：状况2如何采取有效对策,以确保目标达成四、跨部门沟通协作1、职能式组织现状与跨部门沟通1）职能式组织下的沟通与跨部门沟通协作2）跨部门沟通的实战基石3）跨部门沟通的3心法和3原则2、跨部门沟通协作问题的难点与沟通技巧1）跨部门沟通协作的常见难点2）跨部门沟通协作因人而异的沟通跨部门沟通计划如何看待跨部门冲突（详细见第5部分）公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？3、跨部门沟通协作解决之道1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构4）高效会议：沟通的能力与技巧5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者跨部门情境演练：状况3 如何衡量部门间的工作关系!跨部门情境演练：状况4 如何与其他部门协调跨部门情境演练：状况5 如何取得其他部门的支持!五、跨部门沟通协作中的冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于跨部门冲突管理的6大观点2、跨部门冲突的7大来源与排序3、冲突解决需考虑的2个维度1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决2）临时的应对措施+永久的解决方案4、冲突解决的5种策略1）合作/解决：找到更好的第三解决方案2）缓和/包容3）妥协/协调4）强迫/命令5）撤退/回避5、影响冲突方法选择的因素小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论跨部门情境演练：状况6 如何面对其他部门的指责!跨部门情境演练：状况7如何向其他部门推广新点子!课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

• 吴志德：跨部门：跨部门沟通与项目协作—沙盘演练: 课程背景：典型的职能式组织结构划分的方式会带来职能划分清晰，责任明了的好处，它适合于确定性时代，如典型生产制造行业按大订单式的，销售接单---计划排单下单---采购物料---上线生产---按单出货。但经常或遇到的问题，就是我们常说的部门墙，在本职能部门沟通协调OK，往往在跨部门沟通协调时候，出于职责划分等往往就容易出问题，或不高效，比如：哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多; 有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。长此以往，往往会让组织：运作效率低下，得到其他部门的协助很难，增加内耗损失。特别是在越来越不确定性的VUCA时代，很多工作，事情越来越需要跨职能协同作战，因此，项目管理在企业的生产经营中越来越发挥作用，项目管理，让企业管理者带着项目管理思维和方式，进行跨职能沟通，协作，项目化工作，在原有职能式组织架构的基础上，能有人跨职能推动事情，项目的进展，通过项目，拉通组织的价值链，提升资源利用，达到价值交付。如何打破部门墙，克服部门间的协同障碍，如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力，成为企业经营发展、管理增效的关键问题，本课程将围绕 “跨部门沟通与项目协作”，通过案例、工具、沙盘演练、促动、教练等方式让学员做中学、学中悟、悟中得。课程收益：● 统一认知：通过体验性学习让团队对跨部门协作建立统一认知● 实用工具：全过程辅以实用工具，便于理解、应用● 直面问题：运用教练技术，引导团队反馈实际问题，澄清本质● 促进协同：通过共同目标的推演，提升团队对目标的认同度，促进后续协同● 促进承诺：引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+小组讨论+沙盘演练+案例分析课程模型：课程大纲上午：聚焦讲授《跨部门沟通与项目协作》的内容一、跨部门沟通与项目协作1、认知：跨部门问题的现状与根源不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异：人际关系之性格偏好DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证小组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式跨部门协作困难沟通的能力与技巧横向的沟通的机制不健全缺乏横向协同文化2、总框：跨部门沟通协作解决之道1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构4）高效会议：沟通的能力与技巧5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者6）全局思维：站在更高的高度看待跨部门问题3、方法：跨部门目标协同法1）设定：一页纸目标设定法2）策略：制定措施与行动计划3）执行：RACI法制作团队共担责任落实表4）跟踪：跨部门项目推进4、技巧：跨部门沟通与项目协作的沟通技巧营造良好的沟通氛围换个角度想一想（五种视角看世界）用数据说话借力使力不费力到位不错位，化解不误解部门间不同意见的正确处理沟通中要自我控制减少抱怨：小事多了就是大事二、跨部门沟通与项目协作中的冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于跨部门冲突管理的6大观点2、跨部门冲突的7大来源与排序3、冲突解决需考虑的2个维度1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决2）临时的应对措施+永久的解决方案4、冲突解决的5种策略1）合作/解决：找到更好的第三解决方案2）缓和/包容3）妥协/协调4）强迫/命令5）撤退/回避5、影响冲突方法选择的因素小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论三、管理者通过影响力管控，提升跨部门项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、跨部门项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：3）跨部门项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、跨部门项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、跨部门项目管理者增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：4、跨部门项目管理者提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点小组演练：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论下午：沙盘演练：“海洋寻宝”--跨部门沟通与项目协作沙盘设计妙趣横生的互动沙盘，让学员体验跨部门沟通与项目协作中的问题并寻找解决的方法，结合有趣的“海洋寻宝”项目，让临时组队的学员能够有一个共同的跨部门沟通与项目协作演练载体，以小组团队，模拟企业运营中的跨职能分工，如何协同作战，在互动游戏学习中一起完成工作目标，感悟跨部门沟通与项目协作的真谛。一、破冰与团队建设1.创建场域和课程说明2.抽号、换位与团队组建二、“海洋寻宝”跨部门沟通与项目协作项目背景介绍和项目前期准备1.引导师播放视/音频，海洋寻宝这个跨部门沟通与项目协作项目的来源2.“海洋寻宝”项目团队分工1）引导师讲解各岗位职责：跨部门项目经理、生产部、财务部、采购部、信息部、仓储部、高层2）团队讨论，进行团队角色分工3）资源介绍：各角色所使用的项目资源3. 跨部门沟通与项目协作：目标和规则介绍1）引导师讲解航海行程获胜规则2）跨部门沟通与项目协作规则介绍——引导师讲解沙盘游戏中天气的规则——引导师讲解沙盘游戏中各项资源的价格规则——引导师讲解沙盘游戏中航线规则——引导师讲解沙盘游戏中表单规则4.获取跨部门沟通与项目协作项目资源1）各小组领取启动资金2）各小组领取所需前期资源三、“海洋寻宝”跨部门沟通与项目协作项目规划1.跨部门项目经理带领团队进行项目路线规划2.结合路线规划评估风险和资金预估3.项目启动前填写采购单和进行物资采购四、“海洋寻宝”跨部门沟通与项目协作--项目执行和过程控制1.扬帆起航，开启“28天”的航海项目行程2.根据项目进展，项目团队各司其职，稳步推进3.根据项目执行中的不确定情况，及时调整项目方案和过程控制应对五、“海洋寻宝”跨部门沟通与项目协作--项目收尾1.总结收尾：载誉归来，各小组完成跨部门沟通与项目协作项目2.统计各队的航行时间、宝藏数量、剩余物资，确认最终赢家。3.团队讨论:沙盘过程中的跨部门沟通与项目协作的收获和启示1）个人思考：游戏中哪个环节能够让你想到和跨部门沟通与项目协作的工作有关的？2）团队讨论环节：刚才的过程中，哪些是我们做的好的，哪些是我们做得不好的。如果推导到工作中，我们该如何应用？3）同角色讨论环节：请所有的队长坐到一起；各角色坐到一起；按照各自的岗位，坐在一起，讨论总结。4）讨论引导跨部门沟通与项目协作--项目规划：路线是否有多种？我们在项目方案比选种最终是如何决策的？需要综合考虑哪些因素？决策的背后蕴含了哪些深层次，不易被察觉的点（比如风险偏好），对项目决策的启示？跨部门沟通与项目协作--项目采购：资金预估表和采购单发回，各队逐一复盘数据差异；跨部门沟通与项目协作--文档：提出航海日志填写的完整性问题；跨部门沟通与项目协作--信息：占卜师的3个问题设置讨论如何能够做到更严密的设置。跨部门沟通与项目协作--沟通：过程中存在哪些项目沟通问题；跨部门沟通与项目协作--风险：项目中蕴含的显性风险和隐形风险：跨部门沟通与项目协作--约束：项目中的范围、时间、成本设置和启发课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

吴志德：项目成本：项目成本管控

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