课程背景：
典型的职能式组织结构划分的方式会带来职能划分清晰，责任明了的好处，它适合于确定性时代，如典型生产制造行业按大订单式的，销售接单---计划排单下单---采购物料---上线生产---按单出货。但经常或遇到的问题，就是我们常说的部门墙，在本职能部门沟通协调OK，往往在跨部门沟通协调时候，出于职责划分等往往就容易出问题，或不高效，比如：哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多; 有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。长此以往，往往会让组织：运作效率低下，得到其他部门的协助很难，增加内耗损失。
特别是在越来越不确定性的VUCA时代，很多工作，事情越来越需要跨职能协同作战，因此，项目管理在企业的生产经营中越来越发挥作用，项目管理，让企业管理者带着项目管理思维和方式，进行跨职能沟通，协作，项目化工作，在原有职能式组织架构的基础上，能有人跨职能推动事情，项目的进展，通过项目，拉通组织的价值链，提升资源利用，达到价值交付。
本课程结合讲师15年生产制造企业项目管理经验，从项目管理和跨部门沟通协调两个方面展开，帮助企业认识项目管理如何提升跨部门沟通系统，提升组织效率
课程收益：
课程对象：管理者、职能经理、各级部门长及其后备梯队
课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）
课程方式：理论讲解+小组讨论+情境演练+案例分析
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课程模型：
课程大纲
一、导入：跨部门的项目管理者
（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）
1、跨部门的项目管理者：有责无权的/责大权小的“领导”
1）组织结构特点对应的项目经理权力
职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理
矩阵型---“小”“中”权力项目经理
项目型---“大”权力项目经理
2、跨部门的项目管理者到底是干什么的？
1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者
2）职能经理和项目经理的区分
从资源角度：练兵的VS打仗的
从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”
3、游走于领导与管理之间的项目管理模式
讨论：管理和领导的区别
1）项目管理者执行管理者角色如何定位？
执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向
2）项目管理者团队领导者角色如何定位？
团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向
项目管理者的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼
4、跨部门项目管理者必备的素质和能力
1）硬技巧
项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……
通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……
行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……
2）软技能
人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……
团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……
案例：如何做好团队激励？
5、项目管理者能力修炼的途径（简述）
微权力项目环境造就大作为项目经理
自检环节：个人的项目管理自我修炼到了哪个等级？
6、项目管理者不可或缺的整合能力
1）整合能力导入：何为整合？
讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？
整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优
2）项目管理的核心思维--整合分解思维
视频案例：什么是境界？
3）项目中，需要哪些跨部门整合？
4）项目经理是整合者
——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合
小组演练：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合
二、管理者通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）
（过程管控，避免结果的失控）
1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败
1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析
2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺
3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图
2、通过项目规划进行管控和提升效能
1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）
2）对计划进行考核和获得团队承诺
3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）
3、在项目执行中保持控制和提升效能
1）按计划推进项目执行，
2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）
3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）
4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）
4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能
1）交付项目成果并获得签收
2）项目的行政收尾（收尾要快）
3）团队的激励，庆功和表彰
4）总结经验教训
小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点
小组演练：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论
跨部门情境演练： 状况1 如何建立跨部门项目!
三、管理者通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）
（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）
1、项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格
1）符合本单元、项目环境的工作风格
2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）
3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合
4）合理和有效的激励团队
（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）
2、项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响
1）先给予后获取的心态认知
2）施加影响的10个步骤
3、项目管理者增强（积累）自身影响力
1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……
2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……
4、项目管理者提升和维持人际管理
1）发现共同点
2）建立和维持人际管理
小结：关于影响力提升项目效能的主要观点
小组演练：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论
跨部门情境演练： 状况2如何采取有效对策,以确保目标达成
四、跨部门沟通协作
1、职能式组织现状与跨部门沟通
1）职能式组织下的沟通与跨部门沟通协作
2）跨部门沟通的实战基石
3）跨部门沟通的3心法和3原则
2、跨部门沟通协作问题的难点与沟通技巧
1）跨部门沟通协作的常见难点
2）跨部门沟通协作
3、跨部门沟通协作解决之道
1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理
2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立
3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构
4）高效会议：沟通的能力与技巧
5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者
跨部门情境演练：状况3 如何衡量部门间的工作关系!
跨部门情境演练：状况4 如何与其他部门协调
跨部门情境演练：状况5 如何取得其他部门的支持!
五、跨部门沟通协作中的冲突管理
（有效处理冲突，提升项目和团队效能）
1、关于跨部门冲突管理的6大观点
2、跨部门冲突的7大来源与排序
3、冲突解决需考虑的2个维度
1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决
2）临时的应对措施+永久的解决方案
4、冲突解决的5种策略
1）合作/解决：找到更好的第三解决方案
2）缓和/包容
3）妥协/协调
4）强迫/命令
5）撤退/回避
5、影响冲突方法选择的因素
小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论
跨部门情境演练：状况6 如何面对其他部门的指责!
跨部门情境演练：状况7如何向其他部门推广新点子!
课程总结与回顾
——回顾与总结课程知识点
——总结课程要点并制定课后行动计划
——自由问题解答Q&A
吴志德