吴志德：控本提效：项目全面预算与项目成本管控

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 成本控制

课程编号 : 21950

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适用对象

项目经理、项目成员、技术骨干、项目管理办公室专员等

课程介绍

课程背景：

项目过程是一项复杂且系统性的工作，需要企业投入大量的人、财、物资源。在这个过程中，企业往往容易走向两个极端：

一方面，追求项目成果的完美和优越性，希望通过项目成果的独特功能或技术创新来吸引消费者，这种追求往往导致项目成本迅速上升，超过预算，且开发进度出现滞后，无法在市场上面临激烈竞争之前完成上市或改进。

另一方面，也有一些企业为了控制成本，往往会对各个环节进行过度压缩，包括人力成本、物料成本、项目周期等，这种做法虽然短期内能够降低成本，但往往会带来项目成果的不稳定，或项目成果、功能性能的缺失，使得后续批量交付的实效性受到影响，最终可能导致项目成果市场竞争力下降，甚至失去市场地位。

项目成本如何进行预测？
项目成本如何进行有效控制？
为什么企业的项目成本浪费严重？
项目成本包括哪些内容？
如何进行项目成本策划？
如何控制项目成本？
如何节约项目成本？
。。。。。。

现代企业的项目成本浪费严重，已经严重影响到企业的利润和核心竞争力的打造。本次课程从项目全生命周期的角度来系统介绍项目成本管理。作为一名项目管理者，掌握企业的项目成本知识是必须的内容。

本课程从项目成本系统规划的角度来讲解，如何进行项目成本预算？如何进行项目成本控制？如何设置项目评审控制点？如何通过相关手段来控制项目成本？如何打造高绩效的项目成本管理体系？

课程收益：

● 掌握项目成本控制的方法和实务技巧

● 明确项目成本管理的流程和关键要点

● 学会通过项目成本管理对项目进行有效的监控与考评

● 切实有效地降低项目成本，实现项目价值与企业价值最大化

课程时间：2天，6小时/天（可根据客户实际情况调整）

课程对象：项目经理、项目成员、技术骨干、项目管理办公室专员等

课程方式：互动式讲解+案例分析/研讨+实战演练+练习+答疑

课程大纲

第一讲：项目成本管理导入

一、项目成本构成

讨论：项目投入花在哪些环节了？

1. 直接成本和间接成本

2. 固定成本和可变成本

3. 项目的选择：项目的机会成本

4. 项目的决策：项目的沉没成本

讨论：做项目决策时要不要考虑项目的沉没成本

5.项目成果的生命周期成本

TIPS:成本投入的收益递减规律—边际效益分析

讨论：项目成果的生命周期成本考虑了吗？如何估算？

讨论：你的项目分摊管理费用吗？

6.学习曲线看成本

7.成本的选择：绝对优势VS比较优势

第二讲：项目全面预算

一、项目全面预算的必要性

1.全面预算涵义与案例

2.现代企业为什么需要全面预算管理

3.全面预算管理到底能给企业带来什么

4.执行项目全面预算的注意点

5.执行项目全面预算的切实结合点

6.为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现

7.降本提效时代，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？

二、从成果产出到价值交付的项目管理

1.从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计

2.项目会计与项目财务报表

3.企业经营机理

4.经营循环与项目管理过程

5.这是创造企业价值吗？从成果产出到价值交付的项目管理

三、策略性项目全面预算的工具与方法

1.项目成本依据

a)资源种类/数量/资源单价

b)项目范围、时间进度与项目成本的影响

c)项目质量、项目创新与项目成本影响

2.项目成本范围与表达对象

3.项目成本要素

4.项目成本估算的步骤

5.项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法

6.5级项目预算

7.项目预算分配

8.项目资金平衡

第三讲：项目成本控制体系建立与实施案例

一、项目成本控制体系建立

1.EVM法项目成本控制体系

a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本

b)EVM项目成本偏差分析

c)EVM项目成本绩效度量

d)EVM项目成本预测

e)项目成本动因分析

f)驱动成本的基本要素

2.EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系

a)项目经济附加价值判定

b)项目经济附加价值的计算公式

c)项目经济附加价值的活动与成本

d)经济附加价值的项目成本控制模型

e)增加项目经营效益的方法

f)提高项目运营能力的工具

案例：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较

二、项目全面预算及控制体系的实施案例

1.项目启动时全面预算的思考点

a)项目选择与项目价值交付

b)成本由价值链决定

c)价值链活动对项目成本的影响

研讨：增加项目效益的三把刀

2.项目全面预算在项目规划时的关注点

a)定义项目预算管理计划

明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算精确度、成本假设

b)如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本

c)项目需求与项目成本估算范围

d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间）

e)如何有效降低项目质量成本

f)外包成本管理

g)项目风险应对储备金

h)项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算

i)项目成本基线的形成

3.项目全面预算在项目执行与控制的工作重点

a)项目预算度量

b)项目成本与质量、进度的冲突处理

c)全面预算体制下的项目成本控制

d)项目成本的预算控制法

案例：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析

4.项目全面预算在项目收尾的操作细节

a)项目成本审计

b)以项目全面预算为导向的评价机制

c)典型的项目收尾中的预算管理操作细节

研讨：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施

第四讲：项目全面预算及控制体系的案例研讨

案例：项目的全面预算与项目价值分配

案例：研发项目的成本拆分与控制

研讨：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略

研讨：项目全面预算体系建设与应用建议

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

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• 吴志德：从技术骨干到项目经理: 课程背景：在事事皆可为项目，人人都是项目管理者的今天，企业的成功依赖于每个项目的成功执行。在现代企业活动中，项目活动已经变得至关重要，存在于企业战略管理、经营性管理和支持性管理中。在企业项目越来越多的今天，能够独当一面的项目经理越来越欠缺。企业发现把原来干得好的骨干人员，比如技术骨干提升成项目经理，却发现他并不一定能够胜任。技术骨干也许还忙着自己解决技术问题而忽视了项目问题，这也许是角色认知并没有调整到位。新任职的项目经理也往往有很多能力欠缺，未能达到项目经理的综合能力要求，这需要项目经理在学中做，在做中学，不段累积成长。本课程针对项目和项目管理的特点，结合项目经理所需要的知识、经验、能力素质三个维度的能力要求，选择其中关键要务重点，结合项目经理所需的整合能力、软技能、硬技能和复盘能力，为项目经理及管理人员提供处理不同层面管理和领导力的技巧，帮助他们获得优秀的项目管理能力，应对商业环境中的竞争和挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化战略。课程收益：□ 理解项目管理能力与企业战略之间的相互关系□ 认清项目经理人在管理技能方面的角色定位，从而提高领导自信心□ 提升项目经理整合能力和全局观□ 掌握复盘的方法，能永复盘方法结合项目工作总结提升□ 掌握项目经理应具备的核心项目管理技能□ 了解项目管理应提升的人际关系和团队技能，并在工作中结合修炼提升课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目经理、准项目经理、技术骨干、业务骨干、项目成员、企业中层管理人员等课程方式：知识点讲解+案例研讨+分组教学+互动问答课程模型：课程大纲第一讲：项目经理的角色认知和能力要求导入案例：谁更适合当项目经理？讨论：技而优则仕：项目经理常从哪些岗位上提升上来？讨论：项目经理是专长型人才还是通才型人才？讨论：技术骨干到项目经理转型过程中常见的障碍有哪些？二、项目经理的定义和角色定位1. 项目经理的角色定义和在企业中的定位——项目经理的定义（PMI）1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者2）职能经理和项目经理的区分从资源角度：练兵的VS打仗的从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”3）项目经理在上层领导前的角色定位:授权责任点2. 项目经理在项目和团队中的角色定位：执行管理者+团队领导者执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼三、项目经理的能力维度和要求1. 项目经理能力从何而来？2. 项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验3. 项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？第二讲：项目经理不可或缺的整合能力一、整合能力导入：何为整合？整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优二、项目管理的核心思维--整合分解思维1. 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界2. 分解：落地、分配、事项细化三、项目中，需要哪些整合？1. 相互竞争的项目各分目标之间的整合2. 具有不同利益的干系人之间的整合3. 不同技术专业之间的整合4. 多样化、复杂信息的整合5. 项目中各活动\过程的整合6. 各知识领域的整合四、项目经理是整合者——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合第三讲：项目经理应具备的软技能：人际关系与团队技能一、项目经理应具备的领导力和影响力1. 领导力和管理的区别2. 从传统管理者到教练式管理者1）共情：转换身份认知，感同身受2）迎领：不同人员/团队状态下的情景领导案例：管理和教练式领导力具体做法变现比较3. 有效引领团队的关键二、有效的人际沟通能力1. 感悟沟通视频案例：缘何如何不顺畅？讨论：不能有效沟通的原因分析2. 沟通的模型和原理视频案例：不出声也能传递信息4. 项目过程中的沟通技巧三、项目经理的激励能力1. 项目过程中团队激励的常见误区讨论：承认别人的好难吗？你善于表扬人吗？2. 营造有效的团队激励文化3. 激励理论和对团队激励过程中的应用思考：不同团队成员通用的激励方法适用吗？4. 项目过程引导和即时激励视频案例：打仗前都是如何激励团队士气的？角色扮演：项目经理与消沉的项目成员5. 常见的激励时机和方法四、冲突与危机解决能力1. 冲突的类型与过程2. 冲突状况与组织绩效的关系工具：冲突处理的5种策略第四讲：项目经理应具备的硬技能：项目管理核心管理技能一、制定项目目标和计划的能力——项目目标的指定和引领团队1. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标1）目标的SMART化2）目标的愿景化3）目标的共享化4）目标的承诺化2. 项目干系人识别与管理干系人期望1）识别主要干系人抓重点：干系人中，哪些是主要干系人？2）分析干系人对项目目标的期望3. 目标的主次、层级划分2）如何区分短期目标和长期目标二、项目目标的分解1. 分解的力量：项目的目标如何从项目层级分解到个人2. 如何帮助下属制定工作目标3. 如何创建工作分解结构WBS——创建工作分解结构WBS的重要性案例：消费电子行业某研发项目的WBS模板三、组织与分派工作1. 项目执行力缺失的原因分析讨论：如何提升团队执行力2. 如何在多个层次上制定责任分配责任分配工具：RACI3. 运用RACI工具制定责任分配的关键要点案例：消费电子行业某研发项目的责任分配矩阵RAM四、制定综合的项目计划1）网络图：关键路径法方法介绍及案例说明2）甘特图：项目进度压缩与优化工具：OPPM一页纸项目管理综合工具：项目经理的三张图：PPT、思维导图、甘特图五、控制与纠偏的能力1. 项目工作的问题管理与风险管理2. 项目工作控制方法：会议,报告机制,审计,合同书与任务书,预警系统,经验教训总结,测评,非正规控制第五讲：项目经理的复盘提升能力一、复盘导入：总结才能提升，复盘才能翻盘1. 复盘导入：复盘—古今中外皆有之2. 复盘案例：国家乒乓球赛后的复盘案例3. 行动后复盘三要点二、GPDCA项目复盘5大步骤第一步：回望初心（G）第二步：审视策略（P）第三步：复盘执行（D）第四步：监督控制(C)第五步：总结迭代（A）三、项目复盘的5大思维思维一：初心思维二：搞定思维三：复盘思维四：迭代思维五：复利案例：管道的故事课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A课程分享的电子资料包：《项目管理工具模板资料包》，供受训企业/学员课后行动，结合应用到工作中，学完即用。

• 吴志德：多项目：研发多项目管理与研发人员效能提升: 课程背景：如果公司一次只做一个项目,所有资源人员只为此项目而准备,项目型项目经理拥有相对多和足够的项目资源和权力，研发人员大多数专职在一个项目中，那么通过单项目的项目规划—执行—控制可以把这个项目管好,对研发人员也相对专注在单一的项目中。而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题，包括如下:1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了课程收益：1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、清晰单项目管理与多项目管理（组合管理）之间的关联关系5、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具6、掌握研发人员如何通过过程管控和影响力管控提高项目效能7、理解多项目下的研发人员冲突和提升冲突处理能力课程对象：中铁工程装备集团有限公司项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、研发人员、设计人员、技术骨干等课程时间：1天（6小时）课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析课程模型：课程大纲导入案例：同等资源下的全局最优（讨论：单一项目最优化和全局最优）第一讲：研发多项目管理概述1、单研发项目管理面临的问题与挑战2、单项目管理和多项目管理：项目集管理、项目组合管理1）单项目管理单项目管理的三维组成模型2）项目集管理1+1如何大于2？3）项目组合管理居于战略选择需要组合管理：优先级、选择和持续审查、资源配置3、高效多项目管理的3大重点1) 资源配置2) 管道管理3) 组合管理4、多项目过程中的研发人员效能提升的3大支撑1) 通过过程管控：提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）2) 通过影响力管控：提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）3) 多项目过程中的冲突管理第二讲：研发多项目管理之:管道+组合+资源1、多项目的管道管理1）多项目间的管道流动和管道特点2）不同管道阶段的特点和资源需求3）多项目管道管理的要素流动畅通性：拉动WIP:限制进行中项目数量管道平衡项目平衡2、多项目管理的组合管理1）组合的定义：组合在于选择和持续审查2）组合的目标：组合管理的五大高阶目标3）新项目机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4）组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合3、多项目管理的组合报告1)多项目管理常用监控手段项目状态转移图组织能力基线控制图进度监控一览表资源管道动态载量图跨项目变更管理跨项目需求分解与分配跟踪技术评审实现技术协同2)多项目组合报告案例讲解:某公司实际多项目状态组合报告4、多项目管理的资源配置1) 研发资源管理的三层级资源历史使用状态展现资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)2) 研发资源管理的重点(人员、关键设备)3)2个基础工作:人员任职资格体系构建人员技能数据信息库4) 单项目中长期资源计划制定5) 研发各个职能部门中长期资源计划制定6) 资源管道载量分析与调整管道载量线项目整体进度表项目中长资源计划部门中长资源计划案例讲解:某公司的管道载量分析报告7) 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？第三讲、多项目过程中的研发人员效能提升一：通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）（过程管控，避免结果的失控）1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）2）对计划进行考核和获得团队承诺3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）3、在项目执行中保持控制和提升效能1）按计划推进项目执行，2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能1）交付项目成果并获得签收2）项目的行政收尾（收尾要快）3）团队的激励，庆功和表彰4）总结经验教训小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论第四讲、多项目过程中的研发人员效能提升二：通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、研发人员\接口人\项目经理符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、研发人员\接口人\项目经理先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、研发人员\接口人\项目经理增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……4、研发人员\接口人\项目经理提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论第五讲、多项目过程中的冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于冲突管理的观点1）冲突不可避免2）适当的冲突是有益的3）冲突因团队而存在4）开诚布公有利于解决冲突5）解决冲突应对事不对人6）解决冲突应着眼于现在而非过去2、项目冲突的七大来源与排序1）进度冲突2）项目优先级冲突3）资源冲突4）技术意见冲突5）行政程序冲突6）成本冲突7）个性冲突3、冲突解决需考虑的两个维度1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决2）临时的应对措施+永久的解决方案4、冲突解决的5种策略1）合作/解决：找到更好的第三解决方案2）缓和/包容3）妥协/协调4）强迫/命令5）撤退/回避5、影响冲突方法选择的因素讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

• 吴志德：跨部门：跨部门沟通与项目协作--情境演练: 课程背景：典型的职能式组织结构划分的方式会带来职能划分清晰，责任明了的好处，它适合于确定性时代，如典型生产制造行业按大订单式的，销售接单---计划排单下单---采购物料---上线生产---按单出货。但经常或遇到的问题，就是我们常说的部门墙，在本职能部门沟通协调OK，往往在跨部门沟通协调时候，出于职责划分等往往就容易出问题，或不高效，比如：哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多; 有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。长此以往，往往会让组织：运作效率低下，得到其他部门的协助很难，增加内耗损失。特别是在越来越不确定性的VUCA时代，很多工作，事情越来越需要跨职能协同作战，因此，项目管理在企业的生产经营中越来越发挥作用，项目管理，让企业管理者带着项目管理思维和方式，进行跨职能沟通，协作，项目化工作，在原有职能式组织架构的基础上，能有人跨职能推动事情，项目的进展，通过项目，拉通组织的价值链，提升资源利用，达到价值交付。如何打破部门墙，克服部门间的协同障碍，如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力，成为企业经营发展、管理增效的关键问题，本课程将围绕 “跨部门沟通与项目协作”，通过案例、工具、演练、促动、教练等方式让学员做中学、学中悟、悟中得。课程收益：● 统一认知：通过体验性学习让团队对跨部门协作建立统一认知● 实用工具：全过程辅以实用工具，便于理解、应用● 直面问题：运用教练技术，引导团队反馈实际问题，澄清本质● 促进协同：通过共同目标的推演，提升团队对目标的认同度，促进后续协同● 促进承诺：引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）课程方式：理论讲解+小组讨论+情境演练+案例分析课程模型：课程大纲上午：聚焦讲授《跨部门沟通与项目协作》的内容一、跨部门沟通与项目协作1、认知：跨部门问题的现状与根源不容忽视的“部门墙”客观存在的个体差异：人际关系之性格偏好DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证小组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式跨部门协作困难沟通的能力与技巧横向的沟通的机制不健全缺乏横向协同文化2、总框：跨部门沟通协作解决之道1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构4）高效会议：沟通的能力与技巧5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者6）全局思维：站在更高的高度看待跨部门问题3、方法：跨部门目标协同法1）设定：一页纸目标设定法2）策略：制定措施与行动计划3）执行：RACI法制作团队共担责任落实表4）跟踪：跨部门项目推进4、技巧：跨部门沟通与项目协作的沟通技巧营造良好的沟通氛围换个角度想一想（五种视角看世界）用数据说话借力使力不费力到位不错位，化解不误解部门间不同意见的正确处理沟通中要自我控制减少抱怨：小事多了就是大事二、跨部门沟通与项目协作中的冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于跨部门冲突管理的6大观点2、跨部门冲突的7大来源与排序3、冲突解决需考虑的2个维度1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决2）临时的应对措施+永久的解决方案4、冲突解决的5种策略1）合作/解决：找到更好的第三解决方案2）缓和/包容3）妥协/协调4）强迫/命令5）撤退/回避5、影响冲突方法选择的因素小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论三、管理者通过影响力管控，提升跨部门项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、跨部门项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：3）跨部门项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、跨部门项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、跨部门项目管理者增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：4、跨部门项目管理者提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点小组演练：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论下午：案例情境演练：跨部门沟通与项目协作中的典型情境方式：采用小组讨论，共通决策，对典型的跨部门沟通与协作中的典型情境进行思考和讨论，同小组情境案例讨论，教练技术，提升跨部门沟通与项目协作能力跨部门情境演练：状况1 如何建立跨部门项目!跨部门情境演练：状况2如何与不同性格特点的人打交道?跨部门情境演练：状况3如何采取有效对策,以确保目标达成？跨部门情境演练：状况4 如何衡量部门间的工作关系!跨部门情境演练：状况5 如何与其他部门协调跨部门情境演练：状况6 如何取得其他部门的支持!跨部门情境演练：状况7 如何面对其他部门的指责!跨部门情境演练：状况8如何向其他部门推广新点子!课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

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