吴志德：跨部门：跨部门沟通与项目协作--情境演练

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 沟通协作

课程编号 : 21951

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适用对象

全体员工

课程介绍

课程背景：

典型的职能式组织结构划分的方式会带来职能划分清晰，责任明了的好处，它适合于确定性时代，如典型生产制造行业按大订单式的，销售接单---计划排单下单---采购物料---上线生产---按单出货。但经常或遇到的问题，就是我们常说的部门墙，在本职能部门沟通协调OK，往往在跨部门沟通协调时候，出于职责划分等往往就容易出问题，或不高效，比如：哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多; 有问题均不愿意跨部门沟通，甚至主动关上了部门间沟通的门。长此以往，往往会让组织：运作效率低下，得到其他部门的协助很难，增加内耗损失。

特别是在越来越不确定性的VUCA时代，很多工作，事情越来越需要跨职能协同作战，因此，项目管理在企业的生产经营中越来越发挥作用，项目管理，让企业管理者带着项目管理思维和方式，进行跨职能沟通，协作，项目化工作，在原有职能式组织架构的基础上，能有人跨职能推动事情，项目的进展，通过项目，拉通组织的价值链，提升资源利用，达到价值交付。

如何打破部门墙，克服部门间的协同障碍，如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力，成为企业经营发展、管理增效的关键问题，本课程将围绕 “跨部门沟通与项目协作”，通过案例、工具、演练、促动、教练等方式让学员做中学、学中悟、悟中得。

课程收益：

● 统一认知：通过体验性学习让团队对跨部门协作建立统一认知

● 实用工具：全过程辅以实用工具，便于理解、应用

● 直面问题：运用教练技术，引导团队反馈实际问题，澄清本质

● 促进协同：通过共同目标的推演，提升团队对目标的认同度，促进后续协同

● 促进承诺：引导团队对跨部门协同中的自我任务进行承责

课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+小组讨论+情境演练+案例分析

课程模型：

课程大纲

上午：聚焦讲授《跨部门沟通与项目协作》的内容

一、跨部门沟通与项目协作

1、认知：跨部门问题的现状与根源

不容忽视的“部门墙”
客观存在的个体差异：人际关系之性格偏好

DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证

小组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式

跨部门协作困难
沟通的能力与技巧
横向的沟通的机制不健全
缺乏横向协同文化

2、总框：跨部门沟通协作解决之道

1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理

2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立

3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构

4）高效会议：沟通的能力与技巧

5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者

6）全局思维：站在更高的高度看待跨部门问题

3、方法：跨部门目标协同法

1）设定：一页纸目标设定法

2）策略：制定措施与行动计划

3）执行：RACI法制作团队共担责任落实表

4）跟踪：跨部门项目推进

4、技巧：跨部门沟通与项目协作的沟通技巧

营造良好的沟通氛围
换个角度想一想（五种视角看世界）
用数据说话
借力使力不费力
到位不错位，化解不误解
部门间不同意见的正确处理
沟通中要自我控制
减少抱怨：小事多了就是大事

二、跨部门沟通与项目协作中的冲突管理

（有效处理冲突，提升项目和团队效能）

1、关于跨部门冲突管理的6大观点

2、跨部门冲突的7大来源与排序

3、冲突解决需考虑的2个维度

1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决

2）临时的应对措施+永久的解决方案

4、冲突解决的5种策略

1）合作/解决：找到更好的第三解决方案

2）缓和/包容

3）妥协/协调

4）强迫/命令

5）撤退/回避

5、影响冲突方法选择的因素

小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论

三、管理者通过影响力管控，提升跨部门项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）

1、跨部门项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格

1）符合本单元、项目环境的工作风格

2）合理发挥组织中的权力来源：

3）跨部门项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合

4）合理和有效的激励团队

（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）

2、跨部门项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响

1）先给予后获取的心态认知

2）施加影响的10个步骤

3、跨部门项目管理者增强（积累）自身影响力

1）在团队中建立影响做法：

2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：

4、跨部门项目管理者提升和维持人际管理

1）发现共同点

2）建立和维持人际管理

小结：关于影响力提升项目效能的主要观点

小组演练：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论

下午：案例情境演练：跨部门沟通与项目协作中的典型情境

方式：采用小组讨论，共通决策，对典型的跨部门沟通与协作中的典型情境进行思考和讨论，同小组情境案例讨论，教练技术，提升跨部门沟通与项目协作能力

跨部门情境演练：状况1 如何建立跨部门项目!

跨部门情境演练：状况2如何与不同性格特点的人打交道?

跨部门情境演练：状况3如何采取有效对策,以确保目标达成？

跨部门情境演练：状况4 如何衡量部门间的工作关系!

跨部门情境演练：状况5 如何与其他部门协调

跨部门情境演练：状况6 如何取得其他部门的支持!

跨部门情境演练：状况7 如何面对其他部门的指责!

跨部门情境演练：状况8如何向其他部门推广新点子!

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A

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• 吴志德：多项目：研发多项目管理与研发人员效能提升: 课程背景：如果公司一次只做一个项目,所有资源人员只为此项目而准备,项目型项目经理拥有相对多和足够的项目资源和权力，研发人员大多数专职在一个项目中，那么通过单项目的项目规划—执行—控制可以把这个项目管好,对研发人员也相对专注在单一的项目中。而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题，包括如下:1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作?2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡?3、多项目资源分配的规则有哪些?从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层,如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向?5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化,从而避免重复犯同样的错误?6、如何通过度量数据、收集、分析,指引估算工作的展开,提高项目计划之间的协同性?7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控,及时协调处理项目间的冲突?我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作,而是技术与管理相结合的工作,有时甚至完全是管理工作,不但要掌握单个项目成功运作的方法,更需要对跨项目的运作和管理有所了解,毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的,简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了课程收益：1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、清晰单项目管理与多项目管理（组合管理）之间的关联关系5、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具6、掌握研发人员如何通过过程管控和影响力管控提高项目效能7、理解多项目下的研发人员冲突和提升冲突处理能力课程对象：中铁工程装备集团有限公司项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、研发人员、设计人员、技术骨干等课程时间：1天（6小时）课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析课程模型：课程大纲导入案例：同等资源下的全局最优（讨论：单一项目最优化和全局最优）第一讲：研发多项目管理概述1、单研发项目管理面临的问题与挑战2、单项目管理和多项目管理：项目集管理、项目组合管理1）单项目管理单项目管理的三维组成模型2）项目集管理1+1如何大于2？3）项目组合管理居于战略选择需要组合管理：优先级、选择和持续审查、资源配置3、高效多项目管理的3大重点1) 资源配置2) 管道管理3) 组合管理4、多项目过程中的研发人员效能提升的3大支撑1) 通过过程管控：提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）2) 通过影响力管控：提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）3) 多项目过程中的冲突管理第二讲：研发多项目管理之:管道+组合+资源1、多项目的管道管理1）多项目间的管道流动和管道特点2）不同管道阶段的特点和资源需求3）多项目管道管理的要素流动畅通性：拉动WIP:限制进行中项目数量管道平衡项目平衡2、多项目管理的组合管理1）组合的定义：组合在于选择和持续审查2）组合的目标：组合管理的五大高阶目标3）新项目机会选择与评估的方法：通过/失败法、评分法、财务分析法4）组合上的资源配置方法：自上而下、自下而上、二者结合3、多项目管理的组合报告1)多项目管理常用监控手段项目状态转移图组织能力基线控制图进度监控一览表资源管道动态载量图跨项目变更管理跨项目需求分解与分配跟踪技术评审实现技术协同2)多项目组合报告案例讲解:某公司实际多项目状态组合报告4、多项目管理的资源配置1) 研发资源管理的三层级资源历史使用状态展现资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求)中长期资源规划(满足多项目资源管理需求)2) 研发资源管理的重点(人员、关键设备)3)2个基础工作:人员任职资格体系构建人员技能数据信息库4) 单项目中长期资源计划制定5) 研发各个职能部门中长期资源计划制定6) 资源管道载量分析与调整管道载量线项目整体进度表项目中长资源计划部门中长资源计划案例讲解:某公司的管道载量分析报告7) 资源计划的跟踪、管道载量的动态监控案例讨论：你公司的产品是否永远要做的项目太多，人忙不过来？第三讲、多项目过程中的研发人员效能提升一：通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）（过程管控，避免结果的失控）1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图2、通过项目规划进行管控和提升效能1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）2）对计划进行考核和获得团队承诺3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）3、在项目执行中保持控制和提升效能1）按计划推进项目执行，2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能1）交付项目成果并获得签收2）项目的行政收尾（收尾要快）3）团队的激励，庆功和表彰4）总结经验教训小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论第四讲、多项目过程中的研发人员效能提升二：通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）1、研发人员\接口人\项目经理符合本单位和项目环境的恰当的领导风格1）符合本单元、项目环境的工作风格2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合4）合理和有效的激励团队（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）2、研发人员\接口人\项目经理先给予后获取的心态认知和施加影响1）先给予后获取的心态认知2）施加影响的10个步骤3、研发人员\接口人\项目经理增强（积累）自身影响力1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……4、研发人员\接口人\项目经理提升和维持人际管理1）发现共同点2）建立和维持人际管理小结：关于影响力提升项目效能的主要观点采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。用合理的言行举止来增强你的影响力。建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系提供奖励。讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论第五讲、多项目过程中的冲突管理（有效处理冲突，提升项目和团队效能）1、关于冲突管理的观点1）冲突不可避免2）适当的冲突是有益的3）冲突因团队而存在4）开诚布公有利于解决冲突5）解决冲突应对事不对人6）解决冲突应着眼于现在而非过去2、项目冲突的七大来源与排序1）进度冲突2）项目优先级冲突3）资源冲突4）技术意见冲突5）行政程序冲突6）成本冲突7）个性冲突3、冲突解决需考虑的两个维度1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决2）临时的应对措施+永久的解决方案4、冲突解决的5种策略1）合作/解决：找到更好的第三解决方案2）缓和/包容3）妥协/协调4）强迫/命令5）撤退/回避5、影响冲突方法选择的因素讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论课程总结与回顾——回顾与总结课程知识点——总结课程要点并制定课后行动计划——自由问题解答Q&A

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