课程背景：
在竞争激烈、经济下行、市场变革的今天，原材料、人员等成本实现上升的趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
要想实施推进改革发展全靠人，促进成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开，所以一个企业的领导管理者，必须提升自身对员工的管理能力，找到高绩效的人才，想办法激活员工的斗志，留住优秀人才，持续改善团队业绩，努力提升企业利润。
情境领导是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。情境领导帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。运用情境领导的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。
课程收益：
1.认知到领导者必须经历的四大思维转变，认知管理者应具备的态度知识技能，从内由外主动改变；
2.提高领导者的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题降低人才流动，提高关键人才的保留率；
3.学习业绩目标制定与业绩计划分解的实操技术，了解业绩完成的关键胜任力，用科学的方法管理工作，打造个人与团队高效执行力，促进业绩达成。
4.
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：中高层管理者
课程形式：角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习
课程大纲
第一讲：管理者思维认知与胜任力模型
1.管理者的角色认知
案例分析：刘邦为什么赢了项羽？
案例分析：前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳？
测试：管理者思维对错分析
2.带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示：60%-75%的员工对上级管理者是不满意的，下属的主要压力来自于领导
3.管理者认清角色定位的价值与意义
1)认清形势
2)找对位置
3)比准对象
案例研讨：为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额？
4.管理者的发展曲线
1)不断提升带团队能力
2)交往能力
3)智力商数
4)解决专项工作
5.你属于哪一类型的管理者？
1)业务型
2)精英型
3)领袖型
4)堕落型
6.管理者应具备的3大技能
1)专业技能
2)管理技能
3)概念技能
7.管理者4R管理行为
1. 找到对的人
2. 放到对的岗位
3. 用对方法
4. 做对的事情
案例研讨：王经理的管理有哪些需要提升的地方？他可以实施哪些领导行为？他要如何改进团队绩效
第二讲：能用众力则无敌天下——情境领导&团队管理
1．领导之定义：领导是一个影响过程，当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。
2．成功的领导与有效的领导区别
3．影响团队效能的因素
4．高效团队主要特征（目标、责任、关系、技能、规范、价值观、学习、领导）
5．情境领导三项技能
1)诊断
2)灵活性
3)建立伙伴关系
6．员工发展阶段评估（工作能力、意愿）
7．准备度
1)什么是准备度
2)被领导者准备度
3)准备度级别
4)决定准备度-工作意愿与工作能力
8．准备度状态
1)准备度１(R1)
2)准备度２(R2)
3)准备度３(R3)
4)准备度4(R4)
5)评定特定的工作准备度
6)准备度矩阵
9．领导者的两种领导行为
1)工作行为驱动于职位权力
2)关系行为驱动于个人权力
10．领导者的领导风格
1)风格1（S1）：高工作/低关系
2)风格2（S2）：高工作/高关系
3)风格3（S3）：高关系/低工作
4)风格4（S4）：低关系 /低工作
11．四种领导风格的分析判断
1)告知式领导风格（S1）
2)推销式领导风格（S2）
3)参与式领导风格（S3）
4)授权式领导风格（S4）
12．灵活运用情景领导模式
1)确定需要执行的工作, 职责或活动
2)评估该工作的跟随者所拥有的准备度
3)针对跟随者准备度的需要来选择恰当的行为
案例研讨：针对四类员工案例，分析员工的工作准备度和领导方式
1. R1：无能力无信心S1：告知式指令式
2. R2：无能力有信心S2：推销式启发式
3. R3：有能力无信心S3：鼓励式参与式
4. R4：有能力有信心S4：授权式
第三讲：方向大于努力——目标制定&计划分解
案例分析：目标设定对不同孩子人生的意义？
1．设定业绩目标需参考的四个维度
第一个维度：财务
第二个维度：客户
第三个维度：内部运营
第四个维度：学习与发展
2．SMART目标制定
个人练习：设计个人近期的SMART目标，并进行班内分享
3．业绩目标分解剥洋葱法
4．目标实施PDCA法
1. 计划
2. 执行
3. 监督
4. 改进
——检查目标达成及奖惩，不做“海鸥经理”
5．计划难以达成的三大问题
问题一：计划
问题二：执行
问题三：控制
6．七步制定工作计划
第一步：审视目标（SMART目标）
第二步：分析现状（SWOT定性分析、定量分析清单）
案例研讨：用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁
第三步：分解步骤（头脑风暴法）
第四步：计算时间（里程碑）
第五步：制定预算（人、财、物）
第六步：风险控制（识别、评价、预案）
第七步：完成计划（工作计划网络图）
工作场景演练：制定一份公司员工团建计划
第四讲：用人有道，齐力断金——绩效管理&业绩提升
一、员工绩效管理全景图
1. 组织目标分解
2. 绩效计划
3. 绩效辅导
4. 绩效评估
5. 绩效面谈
6. 评估结果适用
二、未达目标行为三分钟反馈AID
1. 行为
2. 影响
3. 期望
工作场景演练：你有三名下属分别出现了未达目标的行为，请你用AID对他们进行反馈
三、低绩效行为的管理流程
1. 指出差距
2. 说明影响
3. 提出要求
4. 寻找原因
工作场景演练：两人一组，用学习到的方法，对张兰进行低绩效行为的反馈
苏洁