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苏洁:面试沟通技巧与对外接待会议商务沟通技巧

苏洁老师苏洁 注册讲师 145查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 21837

面议联系老师

适用对象

企业管理者

课程介绍

课程背景:
1. 德鲁克曾说:“一个人必须知道该说什么,一个人必须知道什么时候说,一个人必须知道对谁说,一个人必须知道怎么说。”
2.沟通有利于同事之间营造良好的工作氛围,增强组织的凝聚力;
3.有利于协调组织成员的步伐和行动,确保组织计划和目标的顺利完成;
4.有利于改善人际关系,社会是由人们互相沟通所维持的关系组成的网。
课程时间:6小时
课程对象:企业管理者
课程形式:角色演练+案例研讨+问题分析+团队学习+工具运用+场景化学习

课程大纲
第一讲:面试中的沟通技巧
1.面试开始的技巧:破冰建立和谐
2.面试进行时:如何提问
(1)引入式问题:渐入佳境
(2)动机式问题:意欲何为
(3)行为式问题:穷追猛打
(4)应变式问题:暗藏玄机
(5)情境式问题:身临其境
(6)压迫式问题:萃取真经
3.面试倾听的技巧
4.面试结束的技巧
(1)请应聘者提问
(2)说明下一步程序
(3)真诚感谢
(4)做好面试记录
5.STAR面试法与漏斗式提问
(1)环境
(2)目标
(3)行为
(4)结果
角色演练:
两人一组,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?

第二讲:日常接待中的沟通技巧
1.交谈要点
2.聆听技巧
3.商务用语要求(软垫式言辞+拜托语气)
4.赞美技巧3A法则
5.提升商务表达技巧
1)先过滤
2)长话短说
3)要确认
4)观念相同
5)一次一观点

第三讲:商务场景下的表达技巧
1.表达的3要素
(1)A注意
(2)I兴趣
(3)D引发行动
2.4大表达逻辑
(1)时间
(2)空间
(3)角度
(4)变化提高效率的工具
3.无往不胜的说服技巧
(1)数据逻辑
(2)专家论证
(3)举例
4.提升商务表达的技巧
5.金字塔结构表达
6.向上汇报的技巧(FAA法则)

第四讲:会议中的发言与引导技巧
1.提问的方向
(1)上堆
(2)下切
(3)平移
2.提问的方式
(1)引领式
(2)堆动式
(3)提问练习与提问清单
3.与会者会议中发言的技巧
4.会议主持人引导技巧
5.防止会议跑题的技巧
6.倾听的技巧

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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?战略人力资源管理是非常重要的转型。   战略人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来,战略人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型战略人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习战略制定方法和工具,了解战略管理全景,培养学员战略格局与战略思维,创造与业务管理者共创价值的工作模式;3.学习人力资源战略工作规划制定,参考企业最先进的人力资源战略模型,最大限度开发与管理组织内外的人力资源;4.掌握组织发展技术,学习组织诊断、组织发展第二曲线,使组织潜能得到最大限度的发挥,使人力资本得到提升与扩充。三、课程时长:1天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:企业中高层、人力资源负责人、人力资源管理者等六、战略工具功效 工具环境分析 宏观环境分析PEST环境分析 微观环境分析五力模型环境分析 内外部环境分析SWOT制定目标 目标管理SMART团队复盘 复盘模型GRAI制定战略 头脑风暴制定战略 BLM战略模型战略控制 平衡计分卡战略执行 战略执行“7定”管理法信息管理 ORID引导术制定战略 HR战略地图七、课程大纲第一讲:变中求进-人力资源战略转型趋势案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平2.企业HR定位与价值1)战略管理:如何实现业务目标2)人才管理:如何支持业务目标3.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)4.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)报告分析:人力资源部工作流全景图报告分析:HR管理应变的限制条件5.未来HR管理四大目标1)战略透视2)敏捷组织3)人才驱动4)数据重构6.HR三支柱演变管理职责1)COE:战略参与、流程优化、制度制定等2)HRBP:制度落地、需求管理、业务支持等3)SSC:系统管理、员工关系、信息管理等7.HR部门的角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家分组研讨:在了解HR部门角色后,讨论HR部门具有哪些工作职责8.HR专业胜任力(制定战略、梳理流程、编写制度、设计方案、实施工具等)案例分析:人力资源部定位与发展历程、企业CEO对人力资源一号位的要求第二讲:上下同欲-企业战略管理全景1.企业为什么需要战略?2.战略价值创造-战略的层次1)功能战略2)竞争战略3)集团战略4)愿景3.战略特征(长远性、纲领性、竞争性、全局性、客观性、风险性)4.战略体系1)公司总战略2)事业部战略3)职能战略5.战略管理过程(工具)1)内外部环境分析工具:宏观环境分析PEST工具:微观环境分析五力模型工具:内外部环境分析SWOT案例研讨:为人员晋升做SWOT分析2)建立长期目标工具:目标管理SMART工具:复盘模型GRAI工作演练:制定SMART目标工具:目标剥洋葱法3)战略制定工具:头脑风暴工作演练:团队组织头脑风暴工具:BLM战略模型4)战略实施5)战略控制工具:平衡计分卡案例研讨:某企业平衡计分卡6.战略执行工具:战略执行“7定”管理法7.部门一把手三大使用(定战略、重执行、要结果)第三讲:创造影响-人力资源战略规划实践1.企业成功=战略*执行2.HR管理平台搭建1)基本保障2)竞争平台3)成长平台4)事业平台3.企业发展五阶段,决定人力资源规划重点1)初始创业:日常事务2)职能发展:额外任务3)发展控制:管理专业4)功能整合:协调功能5)战略整合:战略地图4.职能发展阶段HR战略规划1)企业组织信息采集工具:记录法工具:询问法工具:观察法2)信息处理报告撰写3)组织架构图绘制4)工作岗位设置与岗位说明5)HR管理政策制定6)员工关系政策制定7)人力资源预算5.职能发展阶段HR战略规划1)数据总结分析2)工作亮点呈现3)工作不足思考案例研讨:某企业工作总结,请讨论此工作总结的长处和不足4)规划与举措6.基于功能整合的战略规划案例学习:某企业基于功能整合的HR战略规划7.基于战略整合的战略规划(战略、财务、客户、运营、组织)工具:绘制HR战略地图案例学习:某企业基于战略整合的HR战略地图第四讲:组织发展-人力资源组织专家技术1.企业发展第二曲线2.三种典范组织3.三种企业典范4.组织发展三张图1)战略地图2)组织地图3)人才地图5.组织RPV模型(资源、流程、价值观)6.管理效能的全面框架7.六大体系、十一个维度、三十三个子维度全面扫描诊断组织管理效能8.组织人效管理1)如何理解业务需要2)创造人力资源战略3)确立和实施解决方案9.人员效能:对标市场与量化管理10.总结
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课程背景在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业设计绩效管理方法,想办法激活员工的斗志,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。   绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果,最终体现为客户创造的价值,所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值,也是管理者必备管理技能。课程收益1.认知管理者在人力资源管理中的角色与定位,在管理中实施绩效管理,保证团队业绩得到提升;2.学习PBC管理办法,参考企业最先进的绩效管理经验,做好目标管理,最大限度开发与管理人才;3.掌握全面绩效管理技术,学习绩效管理设计、学习绩效管理办法,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.管理者如何上接战略,下启运营,成为战略管理伙伴,成为员工辅导教练,促进业务发展与运营。5.用好辅导,带好下属,了解员工表现佳的核心动力,掌握员工在岗培训与辅导的核心技能课程时长:1-2天,6小时/天授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。受众人群:企业人力资源管理者等课程大纲第一讲:人力资源管理的思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:人力资源管理的价值定位1.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)2.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)3.管理者的HR角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家第三讲:绩效管理知识1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.绩效管理的目的:1)落实战略2)核心价值强化3.绩效管理的实施分工模型4.企业成功模型5.绩效管理的作用6.绩效管理误区第四讲:绩效管理方法1.KPI考核法1)考核特点2)考核示例3)关键程序4)衡量指标库2.MBO考核法1)目标管理定义2)目标设定步骤3)目标管理特点4)目标管理原则3.360考核法1)权重设计原则2)特点分析3)问题与对策4.PBC考核法(后续展开)5.BSC考核法1)顾客维度2)财务维度3)学习与成长4)内部运营6.OKR考核法第五讲:PBC绩效管理1.PBC绩效管理介绍2.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)3.PBC的形成:战略解码、目标分解、个人PBC4.PBC的结构5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)6.绩效辅导1)关键原则2)核心技能7.教练式管理GROW模型8.绩效评价管理过程9.评什么?全面评价个人绩效10.怎么评?分层分级相对评价11.如何举行集体评议12.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通13.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通14.绩效结果应用第六讲:辅导有法,人才辈出案例研讨:从这些问话里,能否听出每位员工的状态?作为经理应该如何应对?一、员工表现佳的核心动力1. 员工表现好五个驱动因素1)知道做什么(工作和目标)2)知道怎么做(态度知识技能)3)想做好工作(工作动力)4)有精力去做(克服困难)5)有时间去做(时间)2. 员工培养721法则(70%经验学习、20%标杆学习)3. 不同员工培养方式(OJT、辅导、反馈、指导)二、员工在岗培训-OJT(五步法)视频学习:班长史进对许三多实施OJT1.OJT五步法第一步:开启讨论第二步:澄清第三步:提出方案第四步:行动计划第五步:总结重点工作场景演练:领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT三、员工在岗辅导-Coaching1. JOHARI视窗,使辅导工作无处不在(公共区、盲区、隐私区、潜能区)案例研讨:如果你是李想的经理,你会怎么做?2. 辅导GROW模型操作动作1)回顾目标2)厘清现实3)讨论方案4)下一步计划3. 辅导四大核心能力(聆听、发问、区分、回应)工作场景演练:两人一组,用辅导方法,丽娟进行辅导4. 三分钟辅导面谈1)报告准确率低辅导2)“新生产机器”测试前辅导3)业绩下滑辅导 

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