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苏洁:管理者的领导力-识人用人带人

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 领导力

课程编号 : 21841

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适用对象

管理者与管理者后备

课程介绍

一、课程背景
  在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。
  企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,所以一个企业的领导管理者,提升自身对员工的管理能力,找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是管理经营的重中之重。
      本课程会站在企业经营的角度不断提升管理干部的人力资源管理能力,将团队人才变为人力资本,成为企业持续发展的核心驱动力。

二、课程收益
1.认知管理者经历的四大思维转变,认知管理者应具备的态度知识技能,从内由外主动改变;
2.学习HR内部选才外部招聘技巧,建立团队评估标准,搭建高绩效团队;
3.学习绩效管理、目标管理的方法,帮助低绩效员工提升业绩,淘汰不合格员工;
4.学习员工反馈与绩效辅导的方法,演练技术,现场点评,知行合一;
5.掌握低成本激励员工的技巧,实施在岗专业培训,用心留住人才,使公司高潜人才库充盈。
四、课程时长
6小时
五、授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与管理工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。
六、受众人群
管理者与管理者后备

七、课程大纲
导入:不忘初心方得始终-管理者的HR管理职责
案例分析:刘邦为什么赢了项羽?前德国足球教练勒夫为什么了赢了前阿根廷足球教练马拉多纳?
小测试:管理者思维对错分析
1.带团队时管理者的心理变化曲线
数据显示:60%-75%的员工对上级管理者是不满意的,下属的主要压力来自于领导
2.管理者认清角色定位的价值与意义
(1)认清形势
(2)找对位置
(3)比准对象
分组研讨:为什么名牌大学毕业的销售冠军走上管理岗位却焦头烂额?
3.管理者的4大改变方向
(1)思维改变
(2)工作重心
(3)时间分配
(4)管理技能
自我思考?你属于哪一类型的管理者-业务型、精英型、领袖型、资源型
4.管理者应具备的3大技能
(1)  专业技能
(2)  管理技能
(3)  概念技能
5.  管理者4R管理行为
(1)找到对的人
(2)放到对的岗位
(3)用对方法
(4)做对的事情
6.管理者人力资源管理的4项工作
(1)内部选才外部招聘
(2)绩效管理
(3)培训辅导
(4)激励团队

模块一:识人有术,志同道合-识人
1.潜质(冰山模型)、能力表现与业绩结果的关系
2.三类动机
(1)成就动机
(2)职业动机
(3)求职动机
3.为什么动机如此重要?行为被动机所驱动以获得自我价值
测试:你是什么动机类型
4.动机类型分析、识别、适合岗位
(1)成就动机
(2)影响动机
(3)亲和动机
5.面试4项准备
(1)熟悉要求
(2)设计问题
(3)阅读简历
(4)了解信息
6.面试开始的技巧:破冰建立和谐
7.面试提问的技巧
(1)引入式问题:渐入佳境
(2)动机式问题:意欲何为
(3)行为式问题:穷追猛打
(4)应变式问题:暗藏玄机
(5)情境式问题:身临其境
(6)压近式问题:萃取真经
8.面试结束的技巧
(1)应聘者提问
(2)下一步程序
(3)真诚感谢
(4)面试记录
角色演练:根据案例分析现有人员情况,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?
模块二:考核有道,齐力断金-用人
1.什么是绩效管理
绩效考评应依目标管理之精神,采取“开发”方式,按照合理程序施行。注意过程评估,以促使“目标-执行-考评-奖惩”能结合一体 
2.管理者如何有效评估下属的绩效
(1)工作职责
(2)制定工作目标
(3)控制工作进度
3.为什么要设立绩效目标
4.你是猴子磁场吗?目标都在你的身上
5.员工绩效管理流程
(1)组织目标分解
(2)绩效计划
(3)绩效辅导
(4)绩效评估
(5)绩效面谈
(6)评估结果适用
6.未达目标行为3分钟反馈AID
(1)行为
(2)影响
(3)期望
角色演练:你有三名下属分别出现了未达目标的行为,请你用AID对他们进行反馈

模块三:辅导有法,人才辈出-带人
案例研讨:从这些问话里, 能否听出每位员工的状态?作为经理应该如何应对?
1.不同员工培养方式
(1)新员工-OJT在岗培训 
(2)业绩优-辅导 
(3)业绩中-正面反馈 
(4)业绩差-负面反馈
2.员工表现好的5个驱动因素
(1)知道做什么-工作和目标
(2)知道怎么做-态度知识技能
(3)想做好工作-工作动力
(4)有精力去做-克服困难
(5)有时间去做-时间
视频学习:班长史进对许三多实施OJT
3.JOHARI视窗,使辅导工作无处不在
(1)公共区
(2)盲区
(3)隐私区
(4)潜能区
分组研讨:如果你是李想的经理,你会怎么办?
4.辅导GROW模型
(1)回顾目标
(2)厘清现实
(3)讨论方案
(4)下一步计划
角色演练:两人一组,用学习到的方法,丽娟进行辅导
5.三分钟辅导面谈
(1)报告准确率低的辅导
(2)新生产机器测试前的辅导
(3)业绩下滑的辅导

模块四:激励有心,团队稳定-留人
1.员工能量值与激励的关联
2.员工为什么会离开?
(1)钱没到位
(2)心受委屈
(3)前途渺茫
视频学习:管理者在管理上犯了哪些错误以使员工离职?
3.激励的5大技巧
(1)寻找原动力
(2)榜样的力量
(3)行为是最好的激励
(4)危机感
(5)鼓励与刺激的结合
4.寻找源动力:马斯洛需求理论
视频学习:管理者对宋运辉实施了哪些激励技术
5.我们可以做哪些激励
(1)物质激励
(2)精神激励
(3)培训激励
(4)参与激励
(5)目标激励
(6)情感激励
(7)信任激励
(8)晋升激励
(9)荣誉激励
(10)榜样激励
6.激励的双因子理论
7.课程总结 

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• 苏洁:组织绩效管理
课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业设计绩效管理方法,想办法激活员工的斗志,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。   绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果,最终体现为客户创造的价值,所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值,也是管理者必备管理技能。课程收益1.认知管理者在人力资源管理中的角色与定位,在管理中实施绩效管理,保证团队业绩得到提升;2.学习PBC管理办法,参考企业最先进的绩效管理经验,做好目标管理,最大限度开发与管理人才;3.掌握全面绩效管理技术,学习绩效管理设计、学习绩效管理办法,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.管理者如何上接战略,下启运营,成为战略管理伙伴,成为员工辅导教练,促进业务发展与运营。课程时长:2-3天 6小时/天授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。受众人群:企业管理者、人力资源从业者课程大纲第一讲:管理者人力资源管理的思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:管理者人力资源管理的价值定位1.企业HR价值链三项打造1)价值创造(做蛋糕)2)价值评价(论功)3)价值分配(行赏)2.企业“赢”模式体系1)战略环境(上下同欲)2)支撑环境(人尽其才)3)领导环境(领导有方)3.管理者的HR角色与挑战1)战略伙伴2)变革推动者3)员工支持者4)管理专家第三讲:绩效管理知识1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.绩效管理的目的:1)落实战略2)核心价值强化3.绩效管理的实施分工模型4.企业成功模型5.绩效管理的作用6.绩效管理误区第四讲:绩效管理方法1.KPI考核法1)考核特点2)考核示例3)关键程序4)衡量指标库2.MBO考核法1)目标管理定义2)目标设定步骤3)目标管理特点4)目标管理原则3.360考核法1)权重设计原则2)特点分析3)问题与对策4.PBC考核法5.BSC考核法1)顾客维度2)财务维度3)学习与成长4)内部运营6.OKR考核法第五讲:PBC绩效管理1.PBC的形成:战略解码、目标分解、个人PBC2.PBC的结构3.绩效辅导(日常辅导、中期审视)4.评什么?全面评价个人绩效5.怎么评?分层分级相对评价6.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通7.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通8.绩效结果应用第六讲:OKR敏捷绩效管理1.SMART目标原则案例分析一:建立优秀的企业文化OKR案例分析二:在第一季度成功发布新产品OKR案例分析三:优化付费搜索广告OKR案例分析四:成功发布新产品OKR2.OKR绩效管理模型1)目标设定2)持续反馈3)考核薪酬4)激励认可3.团队如何运行OKR1)目标适应团队和组织2)有效反馈与教练3)年度考核4)半年度自评与他评5)季度OKR面谈6)月度辅导7)每周工作小结8)每周站会9)每周例会10)给员工想要的反馈4.OKR与年度考核解决方案5.KPI与OKR结合方案第七讲:目标制定&目标分解案例分析:目标设定对不同孩子人生的意义?一、设定业绩目标需参考的四个维度第一个维度:财务第二个维度:客户第三个维度:内部运营第四个维度:学习与发展二、SMART目标制定个人练习:设计个人近期的SMART目标,并进行班内分享三、业绩目标分解剥洋葱法1. 年度目标2. 季度目标3. 月度目标4. 每周目标5. 每日目标四、目标分解遵循的四个要求要求一:上下一致要求二:资源保障要求三:相到协调要求四:平等尊重五、目标实施PDCA法1. 计划2. 执行3. 监督4. 改进——检查目标达成及奖惩,不做“海鸥经理”第八讲:计划制定&计划管控一、计划难以达成的三大问题问题一:计划问题二:执行问题三:控制二、七步制定工作计划第一步:审视目标(SMART目标)第二步:分析现状(SWOT定性分析、定量分析清单)案例研讨:用SWOT分析法分析个人晋升的优势、劣势、机会、威胁第三步:分解步骤(头脑风暴法)第四步:计算时间(里程碑)第五步:制定预算(人、财、物)第六步:风险控制(识别、评价、预案)第七步:完成计划(工作计划网络图)工作场景演练:制定一份公司员工团建计划第九讲:绩效管理&业绩提升一、员工绩效管理全景图1. 组织目标分解2. 绩效计划3. 绩效辅导4. 绩效评估5. 绩效面谈6. 评估结果适用二、低绩效行为的管理流程1. 指出差距2. 说明影响3. 提出要求4. 寻找原因工作场景演练:两人一组,用学习到的方法,对张兰进行低绩效行为的反馈三、低绩效员工PIP管
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一、课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。  在VUCA时代人力资源管理者如何上接战略下启业务?如何从人力资源1.0跨越到人力资源4.0?组织专家型人力资源管理是非常重要的转型。   组织专家型人力资源管理是企业人才观念的集中体现,占得先机,才有机会可持续发展。在未来组织专家型人力资源管理,将可以更好为企业、为优质职场保驾护航。二、课程收益1.认知人力资源管理者发展趋势与职责胜任力要求,转型专家型人力资源管理,保证组织对人力资源的需求得到满足;2.学习人才标准胜任力模型搭建,制作企业人才发展胜任力模型,建立企业核心人才观;3.学习组织与人才盘点技术,了解盘点流程及方法,使人力资本得到提升与扩充;4.学习人才梯队建设的培养方式,组织专业培养,使人才在企业实践中快速创造业绩。三、课程时长:2天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:人力资源负责人、人力资源管理者六、课程大纲第一讲:人力资源知识体系与思维认知案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.传统人事管理VS现代人力资源管理3.管理工具VS管理资源4.中国人力资源发展的三个阶段1)人事管理2)人力资源管理3)组织人力资源管理第二讲:组织与人才盘点案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用3.人才盘点五步论4.人才盘点产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划5.盘点会议实施6.人才盘点全景图第三讲:人才梯队体系建设1.人才标准在企业中的应用案例分析:各企业人才标准2.人才发展冰山模型3.人才发展洋葱模型4.莱尔史班瑟心理学才能评鉴1)成就和行动2)协助和服务3)冲击和影响4)管理5)认知6)个人技能5.人才发展体系构建的三种方法1)归纳法2)推导法3)引用修定法6.人才发展体系构建战略1)研究与开发2)体系评估与确认3)体系实施4)体系修正7.人才标准构建方法1)战略推导2)文化推导3)业务推导4)管理研讨5)岗位评估8.如何设计人才发展培训9.如何做人才发展制度10.如何做高潜人才行为事件访谈1)高管访谈ORID技术2)标杆访谈STAR技术3)员工访谈CLOSE技术工作场景演练:请对招聘主管的岗位建立人才标准第四讲:人才梯队培养计划1.如何解决人员效能问题1)最大限度的挖掘人才潜能-要素有用2)灵活调整人员的工作岗位-动态适应3)发挥业务人员的卓越之处-能位对应4)做好业务人员的岗位匹配-互补增值2.如何提升高潜人才能力1)师带徒机制2)标杆导向制3)竞赛择优制4)接班人机制案例:阿里巴巴的接班人机制3.如何培养高潜人才1)征求人才的意见2)向部门举荐人才3)引导人才硬技能4)培养人才软技能5)给机会承担责任案例:某上市公司人才培养案例分析4.如何提升高潜人才能力5.如何组织人才发展训练营1)项目设计2)课程设计3)行动学习4)活动设计5)班集建立6)作业辅导7)成果评估8)发展计划 
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