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苏洁:有诺必践——员工绩效承诺(PBC)的管理与辅导技术

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 21834

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适用对象

企业人力资源管理者等

课程介绍

课程背景
在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业设计绩效管理方法,想办法激活员工的斗志,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。
   绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果,最终体现为客户创造的价值,所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值,也是管理者必备管理技能。

课程收益
1.认知管理者在人力资源管理中的角色与定位,在管理中实施绩效管理,保证团队业绩得到提升;
2.学习PBC管理办法,参考企业最先进的绩效管理经验,做好目标管理,最大限度开发与管理人才;
3.掌握全面绩效管理技术,学习绩效管理设计、学习绩效管理办法,使组织潜能得到最大限度的发挥;
4.管理者如何上接战略,下启运营,成为战略管理伙伴,成为员工辅导教练,促进业务发展与运营。
5.用好辅导,带好下属,了解员工表现佳的核心动力,掌握员工在岗培训与辅导的核心技能

课程时长:1-2天,6小时/天

授课形式
本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。
本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。

受众人群:企业人力资源管理者等

课程大纲
第一讲:人力资源管理的思维认知
案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 
1.管理者三个管理维度
1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用
2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标
3)职能角度:整合HR职能提升管理水平
案例分析:刘邦成功V项羽失败? 
2.传统人事管理VS现代人力资源管理
3.管理工具VS管理资源
4.中国人力资源发展的三个阶段
1)人事管理
2)人力资源管理
3)组织人力资源管理

第二讲:人力资源管理的价值定位
1.企业HR价值链三项打造
1)价值创造(做蛋糕)
2)价值评价(论功)
3)价值分配(行赏)

2.企业“赢”模式体系
1)战略环境(上下同欲)
2)支撑环境(人尽其才)
3)领导环境(领导有方)
3.管理者的HR角色与挑战
1)战略伙伴
2)变革推动者
3)员工支持者
4)管理专家

第三讲:绩效管理知识
1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价
2.绩效管理的目的:
1)落实战略
2)核心价值强化
3.绩效管理的实施分工模型
4.企业成功模型

5.绩效管理的作用
6.绩效管理误区

第四讲:绩效管理方法
1.KPI考核法
1)考核特点
2)考核示例
3)关键程序
4)衡量指标库
2.MBO考核法
1)目标管理定义
2)目标设定步骤
3)目标管理特点
4)目标管理原则
3.360考核法
1)权重设计原则
2)特点分析
3)问题与对策
4.PBC考核法(后续展开)
5.BSC考核法
1)顾客维度
2)财务维度
3)学习与成长
4)内部运营
6.OKR考核法

第五讲:PBC绩效管理
1.PBC绩效管理介绍
2.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)
3.PBC的形成:战略解码、目标分解、个人PBC
4.PBC的结构
5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)
6.绩效辅导
1)关键原则
2)核心技能
7.教练式管理GROW模型
8.绩效评价管理过程
9.评什么?全面评价个人绩效
10.怎么评?分层分级相对评价

11.如何举行集体评议
12.绩效反馈
1)基于绩效事实的双向沟通
2)绩效评价结果和改进措施的沟通
13.低绩效员工管理的主要环节和原则
1)绩效预警
2)警告
3)PIP实施
4)结果沟通
14.绩效结果应用

第六讲:辅导有法,人才辈出
案例研讨:从这些问话里,能否听出每位员工的状态?作为经理应该如何应对?
一、员工表现佳的核心动力
1. 员工表现好五个驱动因素
1)知道做什么(工作和目标)
2)知道怎么做(态度知识技能)
3)想做好工作(工作动力)
4)有精力去做(克服困难)
5)有时间去做(时间)
2. 员工培养721法则(70%经验学习、20%标杆学习)
3. 不同员工培养方式(OJT、辅导、反馈、指导)
二、员工在岗培训-OJT(五步法)
视频学习:班长史进对许三多实施OJT
1.OJT五步法
第一步:开启讨论
第二步:澄清
第三步:提出方案
第四步:行动计划
第五步:总结重点
工作场景演练:领导张赢对部属赵丽做一次工作现场OJT
三、员工在岗辅导-Coaching
1. JOHARI视窗,使辅导工作无处不在(公共区、盲区、隐私区、潜能区)
案例研讨:如果你是李想的经理,你会怎么做?
2. 辅导GROW模型操作动作
1)回顾目标
2)厘清现实
3)讨论方案
4)下一步计划
3. 辅导四大核心能力(聆听、发问、区分、回应)
工作场景演练:两人一组,用辅导方法,丽娟进行辅导
4. 三分钟辅导面谈
1)报告准确率低辅导
2)“新生产机器”测试前辅导
3)业绩下滑辅导
 

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课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业设计绩效管理方法,想办法激活员工的斗志,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。   绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果,最终体现为客户创造的价值,所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值,也是管理者必备管理技能。课程收益1.认知管理者在人力资源管理中的角色与定位,在管理中实施绩效管理,保证团队业绩得到提升;2.学习PBC管理办法,参考企业最先进的绩效管理经验,做好目标管理,最大限度开发与管理人才;3.掌握全面绩效管理技术,学习绩效管理设计、学习绩效管理办法,使组织潜能得到最大限度的发挥;4.管理者如何上接战略,下启运营,成为战略管理伙伴,成为员工辅导教练,促进业务发展与运营。课程时长:6小时授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。受众人群:企业管理者、研发团队等课程大纲第一讲:管理者的人力资源色认知一、带团队时管理者的心理变化曲线数据显示:60%-75%的员工对上级管理者是不满意的,下属的主要压力来自于领导二、管理者认清角色定位的价值与意义1. 认清形势2. 找对位置3. 比准对象讨论:为什么名牌大学毕业的技术高手走上管理岗位却焦头烂额?第二讲:管理者的发展阶梯1. 不断提升带团队能力2. 交往能力3. 智力商数4. 解决专项工作自我思考:你属于哪一类型的管理者1. 业务型2. 精英型3. 领袖型4. 堕落型第三讲:管理者的必备能力一、管理者应具备的3大技能1. 专业技能2. 管理技能3. 概念技能二、管理者4R管理行为1. 找到对的人2. 放到对的岗位3. 用对方法4. 做对的事情第二讲:绩效管理知识与绩效管理重要价值1.绩效管理:是一个管理过程、不只是绩效评价2.绩效管理的目的:3.绩效管理的实施分工模型4.企业成功模型5.绩效管理的作用6.绩效管理误区第三讲:PBC绩效管理的精髓与关注点(华为、IBM)1.PBC绩效管理介绍2.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)3.PBC的形成:战略解码、目标分解、个人PBC4.绩效辅导(日常辅导、中期审视)5.绩效辅导1)关键原则2)核心技能6.绩效评价管理过程7.评什么?全面评价个人绩效8.怎么评?分层分级相对评价9.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通10.低绩效员工管理的主要环节和原则第四讲:研发管理者绩效管理场景化问题与解决场景一:员工设定绩效目标和团队的目标不统一怎么办?一、设定业绩目标需参考的四个维度第一个维度:财务第二个维度:客户第三个维度:内部运营第四个维度:学习与发展二、SMART目标制定个人练习:设计个人近期的SMART目标,并进行班内分享三、业绩目标分解剥洋葱法1. 年度目标2. 季度目标3. 月度目标4. 每周目标5. 每日目标场景二:员工把绩效考核放在一边,想起什么做什么,怎么办?一、工作绩效管理的PDCA法1. 计划2. 执行3. 监督4. 改进——检查目标达成及奖惩,不做“海鸥经理”二、工作监督1.监督和监视的区别2.监督的重要性3.监督的方法(清单、三会、反馈)4.工作监督步骤工作场景演练:你分给张梅与李庆一项工作,时间过半你计划和二位下属做一次工作的反馈?场景三:如何给员工做日常工作辅导与培训?一、辅导GROW模型1.回顾目标2.厘清现实3.讨论方案4.下一步计划情景演练:小组三人一组,一位管理者对下属员工张兰进行一次辅导,观察者对辅导者技巧进行反馈场景四:员工业绩达不到标准怎么进行反馈,以帮助他改进? 一、汉堡式反馈1.行为表现2.分析原因3.鼓励行动二、AID负面反馈,提出要求1.行为2.影响3.要求改进场景五:员工业绩有了重大突破了怎么表扬他并鼓舞团队士气?一、BET正面反馈,表扬优点1.表扬员工具体行为2.说明工作的重要性及贡献3.感谢员工付出努力情景演练:团队李庆通过不懈努力完成重大项目设计工作,请对他进行BET正面反馈场景六:如何与高绩效员工做绩效面谈?一、沟通反馈步骤1.与员工共同回顾PBC达成过程2.肯定员工的成绩与表现,传达绩效评价等级3.说明公司绩效评价要点,通过具体的事例,解释绩效评价等级的原因4.倾听和理解员工的观点及其所关注的内容,考虑员工的感受5.澄清员工的疑问,对于自己解释不了的或拿不准的,记录下来,确认后再给员工回复6.引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进行讨论 7.对下一阶段的工作重点进行初步讨论,并约定新的PBC目标沟通和签署时间场景七:如何与低绩效员工做绩效面谈?一、安抚低绩效员工的情绪1.以数据说话2.助他分析现状况3.告诉他你的支持4.请他做出改进计划二、激励低绩效员工的六大技巧1.给梦想2.定目标3.树榜样4.多授权5.验结果6.兑承诺 
• 苏洁:实施组织变革,达成业务降本增效
课程背景   在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业设计绩效管理方法,想办法激活员工的斗志,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。   绩效是员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果,最终体现为客户创造的价值,所以优秀的绩效管理可以为企业创造更大的价值,也是管理者必备管理技能。如何建立一支具有核心竞争力的人才梯队,支撑组织的快速发展?如何评估企业或组织活力、管理者的领导力水平如何?本课程深入讲解如何对组织活力与高潜人员进行盘点,还将结合大量的案例及实操,使学员掌握高潜人才在选拔、培养和评估方面的具体技能和技巧。课程收益1、掌握组织发展技术,组织诊断模型、组织发展第二曲线干预,使组织潜能得到最大限度的发挥;2、学习人才盘点技术,了解盘点流程及方法,掌握领先的岗位设计与绩效考核方法,使人力资本得到提升与扩充。3、学习PBC管理办法,参考企业最先进的绩效管理经验,做好目标管理,最大限度开发与管理人才。课程时长:1天,6小时/天授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。受众人群:企业高层管理者、人力资源管理者、人力资源负责人等课程大纲第一讲:组织盘点与组织赋能1.组织大图的逻辑与运营2.组织诊断的渠道和途径1)资料分析2)问卷调研3)员工访谈4)头脑风暴3.组织能力杨三角(员工能力、员工思维、员工治理)4.麦肯锡7S模型案例研讨:某企业用7S进行组织诊断,请对你的企业进行7S组织诊断5.阿里巴巴六个盒子6.六个盒子作用过程7.应用场景8.美世组织诊断全面框架9.六大体系、十一个维度、三十三个子维度,全面扫描组织管理效能10.人员效能管理1)理解业务2)创造人力资源战略3)确立和实施解决方案第二讲:专家人才盘点技术案例研讨:根据A公司现状请设计人力资源项目1.人才盘点的定义2.人才盘点计划3.人才盘点设计4.如何设计人才盘点四大模块1)定义人才2)人才测评3)人才盘点(圆桌会议)4)盘点结果应用5.如何做好人才盘点六步曲1)以终为始明确目的2)召开人才盘点会议3)设定盘点项目标准4)调查取证验证结果5)拟定盘点行动计划6)跟踪盘点实施效果6.如何做好人才盘点七大产出1)个人盘点报告2)组织盘点报告3)人才地图4)员工发展计划5)人才梯队池6)人才梯队建设7)领导力发展计划7.盘点会议实施8.人才盘点全景图工具:人才盘点九宫格案例分享:世界500强企业高潜人才管理之法--五有9.人才盘点结果公布10.如何辅导员工写IDP11.如何写一流的人才盘点报告案例研讨:盘一盘A公司的人才队伍建设有哪些问题?形成人才报告。12.人才盘点10大应用工具1)组织地图2)战略解码3)管理者调研表4)测评问卷5)360调研6)敬业度调研7)圆桌会议8)人才介绍表9)人才地图10)员工发展IDP第三讲:PBC绩效管理1.PBC绩效管理介绍2.绩效目标管理的三对齐(目标对齐、思路对齐、理念对齐)3.PBC的形成:战略解码、目标分解、个人PBC4.PBC的结构5.绩效辅导(日常辅导、中期审视)6.绩效辅导1)关键原则2)核心技能7.教练式管理GROW模型8.绩效评价管理过程9.评什么?全面评价个人绩效10.怎么评?分层分级相对评价11.如何举行集体评议12.绩效反馈1)基于绩效事实的双向沟通2)绩效评价结果和改进措施的沟通13.低绩效员工管理的主要环节和原则1)绩效预警2)警告3)PIP实施4)结果沟通14.绩效结果应用
• 苏洁:识人有术选人有道-金牌面试官培训
一、课程背景在竞争激烈、市场变革的今天,如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营,成为许多企业管理者需要深入思考的问题。企业发展改革,促进成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开,帮助企业找到高绩效的人才,想办法激活员工的斗志,留住优秀人才,持续改善团队业绩,努力提升企业利润,是人力资源管理的重中之重。面试官要根据企业和岗位的要求,应用面试技巧,通过望闻问切精准识人,为企业甄选胜任力匹配度更高的岗位候选人。本课程着重于金牌面试官内部选才技巧、外部面试技能、精准识人,做好冰山以下识人术。二、课程收益1.帮助招聘人员理解招聘的重要性2.重新认识和理解面试的意义及内涵3.掌握行为面试法、STAR面试法、冰山模型等面试工具4.掌握问题跟进、发现谎言等面试技巧和规避风险三、课程时长:1天,6小时/天四、授课形式本课程运用角色演练、案例研讨、问题分析、团队学习等方式,让受众在学习方法论的同时,能够与日常管理实践紧密结合,运用工具,解决问题。本课程通过场景设计与HR工具相结合的方式,使受众进行场景化学习,在实际工作现场下可以快速运用工具,处理难题。五、受众人群:需要进行面试的人员、面试官、管理者等课程大纲第一讲:招聘的重要性案例分析:刘备为什么要三顾茅庐请诸葛亮出山? 1.HR管理者三个管理维度1)CEO角度:发挥HR管理杠杆作用2)业务角度:HR管理帮助业务拓展实现业务目标3)职能角度:整合HR职能提升管理水平案例分析:刘邦成功V项羽失败? 2.招聘的成本3.错误雇佣给企业带来的损失第二讲:招聘常见的误区及注意事项1.“硬”技能和“软”技能案例分析:两位老板的对话,你得到什么启发?2.冰山模型介绍图形分析:价值观、成就动机、人际风格、能力、知识、业绩,冰山底层决定能力发展与业绩水平视频学习:如何冰山以下识人?3.如何有效识别人员动机(1)成就动机(2)影响动机(3)亲和动机测试:动机测试?如何识别候选人的动机4.如何用好员工动机,工作安排(1)成就动机型-高挑战(2)影响动机型-带徒弟(3)亲和动机型-做关系5.合适的人做合适的工作6.招聘风险防范,维护雇主利益 7.HR经理和业务部门经理的分工与协作第三讲:面试准备1.如何做岗位画像2.面试4项准备(1)熟悉要求(2)设计问题(3)阅读简历(4)了解信息3.关于简历(1)如何快速筛选简历(2)简历和面试的不同重要分组练习:通过案例的简历进行初步筛选候选人第四讲:面试过程1.面试开始的技巧:破冰建立和谐2.面试进行时:如何提问(1)引入式问题:渐入佳境(2)动机式问题:意欲何为(3)行为式问题:穷追猛打(4)应变式问题:暗藏玄机(5)情境式问题:身临其境(6)压迫式问题:萃取真经4.面试倾听的技巧(1)表现出对应聘者的尊重(2)密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪(3)将对方所说的予以提要重述(4)要留意表现的情绪,加以捕捉(5)善于倾听弦外之音(6)注意对方避而不谈的方面5.面试结束的技巧(1)请应聘者提问(2)说明下一步程序(3)真诚感谢(4)做好面试记录角色演练:根据据案例分析现有人员情况,请给岗位做一个人才画像两人一组,用学习到的方法,面试官与候选人进行现场面试,结束后面试官谈谈候选人是否合适?第五讲:面试技巧与面试结果评估1.STAR面试法与漏斗式提问(1)环境(2)目标(3)行为(4)结果2.如何读懂人心(1)听其言(2)观其行(3)察其色3.如何识别虚假信息4.无效的行为事例如何规避5.如何高效提问6.笔记和倾听的重要性角色演练:根据案例的岗位职责与候选人简历,请做一次面试演练7.评估的误区8.分析评估面试结果9.评估方法第六讲:面试官的商务礼仪1.尊重候选人:肢体语言、语言表达2.着装要求3.话术与行为4.面试环境第七讲:面试工具工具1:STAR表格工具2:冰山模型分析工具3:成就动机分析工具4:肢体语言识人术工具5:岗位JD 工具6:面试评估表 

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