课程背景
中高层经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。中基层经理们决定了企业的各项战略举措落地的效果，决定了组织团队成员的状态，决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用，需要建设高绩效团队，系统提升自己管理素能与管理能力，让自己能更加顺利的实现转变，掌握必备的管理概念，提升自我管理的能力，打造高执行力系统，提升自已的领导力，以实现组织的目标。
“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。
医药零售销售经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：
综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。
课程收益：
明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责
■ 业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与试用期保留
■ 掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术
■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法
■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理
■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属
■ 了解团队的不同发展阶段，如何组建团队，基于工作倾向打造融合、高效团队
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：新任带人主管/经理
课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动
课程定位与模型（右图）：
课程工具：
工具一：经理胜任力模型（常见公司）
工具二：下属员工发展状态评估
工具三：辅导教练对话流程
工具四：领导风格改善记录表
工具五：工作风格测评
工具六：团队发展阶段评估
课程模型：
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课程大纲
（可根据企业需求进行选择删减，也可针对其中一个模块全面讲解）
导入：
讨论：新时期您管理团队的感受？
1. 新时期（医药经理）的管理雷区
2. 医药带人经理的能力进阶模型
3. VUCA时代医药带人经理的心态调整
第一讲：明理——带人经理的角色认知
一、带人经理的工作任务
1、案例分析：三国演义
——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？
练习：我们的工作任务是有哪些
2、管理现状调查：您在管理岗位上，遇到过以下问题吗？
——忙碌、救火、人际关系处理不够、不知道如何与下属沟通……
二、带人经理的全新角色
1、 “管理”与“领导”
1）管理的定义
2）领导力要义
案例分析：三国演义（二）
——关羽面对挑战，应该如何调整？
2、领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应
3、新时期领导力新要素
4、管理者的工作内容
1）自我管理
2）工作管理
3）人员管理
5、医药行业经理的一般学习地图
三、管理者的观念和行为转变
1、业务骨干与管理者的区别
1）管理者与骨干员工对比
2）管理者与骨干员工能力坐标
2、角色转变的困难的原因
² 能力差异
² 角色惯性与角色惰性
² 成就感缺失
² 定位模糊
3、四个转变
1）从个人管理到系统管理
2）从精放管理到精细管理
3）从结果管理到过程管理
4）从经验管理到知识管理
四、带人经理的角色误区
1、常见定位误区
² 士皇帝
² 民意代表
² 领袖
² 错位
² 传声筒
2、中基层管理者的两种病症
² 新晋管理者并发症（急于表现、过于缓和）
² 老管理者并发症（经验主义、好好先生）
第二讲：权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属
一、情境领导认知
1. 情境领导力的来源
2. 领导与管理的区别
领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力
管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程
3. 工作中典型的领导问题
案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？
4. 领导他人的三步走
第一步：诊断下属的准备度
第二步：认知自己管理的灵活性
第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配
二、判断下属成长的准备度
1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）
2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）
3. 下属发展的四个阶段
1）有心无力（D1）
2）无心无力（D2）
3）半心半力（D3）
4）全心全力（D4）
视频：判断视频中不同员的工准备度
4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求
三、认知自己的领导风格
1. 不同的管理行为
1）七种指导行为及其特征
2）七种支持行为及期特征
2. 四种领导方式
1）指挥行为
2）教练行为
3）支持行为
4）授权行为
视频：判断视频中不同的领导风格
三、领导风格与下属准备度的匹配
讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？
讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？
3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环
1）正向发展循环
2）倒退循环及其原因
练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话
第三讲：育人——辅导教练技术与激励挽留
一、辅导教练技术的由来和应用
1. 教练技术的由来
案例：网球教练的故事
2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）
3. 辅导教练要义
1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）
2）要义二：先改变思想，才能改变行为
3）要义三：用提问引发思考
二、改进型与发展型辅导教练对话
1. 实地辅导认知
1）实地辅导的定义
2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）
2. 辅导对话技巧
2）产生操作中的观察和反馈的技巧
3）实地观察后谈话的流程和内容
3.发展型辅导对话技巧
1）GROW对话模型的具体定义和来源
2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总
互动：GROW模型对话体验
3）GROW对话模型在工作中的应用
——工作中使用发展型教练对话的场景
练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导
三、激励员工与挽留谈话
1、激发下属承诺
1）承诺的三要素：能力、意愿、环境
2）创造承诺的环境
3）提高承诺的能力
4）完善激励机制
视频欣赏与讨论：他为何没动力了
2、激励方法l
1）团队士气的不同表现
2）如何激励团队士气
3）影响个人激励的因素
4）有效激励的八个方式
3、新生代激励
1）新生代管理八大雷区
2）新生代管理可能无效的激励点
3）新生代管理可能有效的激励点
小组讨论：如何设计你目前工作的激励方式
4、试用期员工保留
1）员工保留的权衡因子
2）寻找你团队试用期员工保留的因子
3）挽留下属的谈话过程
第四讲：雁行——打造融合高效的团队
一、团队认知
二、团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）
（1小时）
1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）
2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用
3、游戏复盘
三、团队管理四阶段
1、团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；
2、团队管理3要点：
1）阶段只能加速不能跳跃
2）团队发展可能倒退
3）分界线是模糊的；
3.增进团队成员的互相理解，共识目标，共创价值。
四、贝尔宾团队角色测试
1、测试学员团队角色
2、解读学员测试结果
3、不同角色的对于目标推动的作用
五、用贝尔宾团队角色理论打造和谐团队
付小东