课程背景
医药行业营销经理的管理水平,直接关系到下属的表现绩效,也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来,因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足,就可能拖累整体业绩表现。
医药销售经理在“管人”这条能力线上,具有与其他行业共同的赋能课程,但由于行业的特殊性,也有着自身独特要求,他们的管理技巧面临更大的挑战。
解决典型问题:
1)业绩压力之下团队内人才不断流失,未能有效激励与保留
2)如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责
3)如何协访下属拜访客户,并做出有影响力的辅导对话
综上,本课程从带人经理的几大必修能力模块入手,加速带人经理成长,加速新任经理从“理事”到“管人”的转变,提升新任经理和其所管理下属的工作满意度,助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。
课程收益:
明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责
■ 掌握除指令之外的高效沟通方式:辅导教练对话技术
■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法
■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理
■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属
■ 学会明确招聘中对人才的评估标准,筛选出真正需要的人才
■ 掌握招聘面试的流程和技巧,评估出候选人真正的能力水平。
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:新任带人主管/经理
课程特色:理论讲解+案例解析+游戏互动
课程定位与模型(右图):
课程工具:
工具一:经理胜任力模型(常见公司)
工具二:执行力管理三要素
工具三:协访辅导对话流程、跟进表单
工具四:领导风格改善记录表
工具五:高效招聘常用问题
课程大纲
(可根据企业需求进行选择删减,也可针对其中一个模块全面讲解)
导入:
1. 新时期(医药经理)的管理雷区
2. 医药带人经理的能力进阶模型
3. VUCA时代医药带人经理的心态调整
第一讲:立事——对下属如何进行绩效管理
一、什么是“执行力差”
1. “执行力差”的多种含义
1)做得不够
2)走上歪路
3)暗藏隐患
2. 员工执行力低下的原因
1)任务不明确
2)动机不强烈
3)结果无法衡量
4)员工无法胜任
5)监控不到位
案例分析:老鼠的会议
二、前提要明——澄清任务和确保胜任
1. 任务下达不是单向输出
1)要保持双向沟通
2)要尽可能交待任务背景
3)澄清阶段性复杂任务
4)明确标准:没有标准就没能交付
2. 确保下属胜任的方法
1)预判下属能力与工作的匹配度
2)适当做行为指导和辅导
3)对工作技能进行复制培训的方法
练习:如何让下属掌握一项全新工作的运作方法
游戏互动:乐高积木
三、动力要足——激发下属的承诺
1. 创造承诺的环境
2. 提高承诺的能力
——没有动力,就不会达或超预期
四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探
——由人完成任务,就必须要“监控”
1. 如何建立监控系统
1)控制什么(哪里,什么,标准)
2)明确得到信息来源
3)纠偏的方法
2. 结果追责或绩效面谈
讨论:如何对新生代人员结果进行追责
视频:如何与不同的下属展开绩效面谈
第二讲:育人——使用辅导技巧培育下属能力
一、如何培训下属技能
1、培训下属的意义
2、培训下属的流程
3、培训下属技能演练
二、辅导教练技术的由来和应用
1. 教练技术的由来
案例:网球教练的故事
2. 工作中辅导教练技术的应用分类(成功/发展型、进改型、处理不良绩效)
3.新时代发展和新生代管理的要求
4. 辅导教练要义
1)要义一:辅导教练在于激发每个人的潜力(绩效=潜能-干扰)
2)要义二:先改变思想,才能改变行为
3)要义三:用提问引发思考
三、改进型辅导教练对话
1. 改进辅导认知
1)改进辅导的定义
2)对不同员工进行辅导的要有不同权重(根据潜力和自身能力进行九宫格分类)
3)改进型辅导谈话的流程和内容
练习:协访辅导后对话演练
练习:如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导
第三讲:权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属
一、情境领导认知
1. 情境领导力的来源
2. 领导与管理的区别
领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力
管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程
3. 工作中典型的领导问题
案例:如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力?
4. 领导他人的三步走
第一步:诊断下属的准备度
第二步:认知自己管理的灵活性
第三步:将自己的管理风格与下属准备度进行匹配
二、判断下属成长的准备度
1. 对下属能力的判断维度(知识、经验、技能)
2. 对下属意愿度的判断维度(信心、承诺、动机)
3. 下属发展的四个阶段
1)有心无力(D1)
2)无心无力(D2)
3)半心半力(D3)
4)全心全力(D4)
视频:判断视频中不同员的工准备度
4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求
三、认知自己的领导风格
1. 不同的管理行为
1)七种指导行为及其特征
2)七种支持行为及期特征
2. 四种领导方式
1)指挥行为
2)教练行为
3)支持行为
4)授权行为
视频:判断视频中不同的领导风格
三、领导风格与下属准备度的匹配
讨论:四种领导风格如何与四种准备度匹配?
讨论:如果风格与准备度不匹配会怎样?
3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环
1)正向发展循环
2)倒退循环及其原因
练习:不同案例背景下,如何与下属展开工作指导和对话
第四讲:识才——精准高效选才招聘
一、选对人才的重要性
——带人经理组建高绩效团队必须选好人才
——选才失败会带来巨大代价(生意机会、团队影响、财务)
讨论:选才时的困惑与挑战
二、有效地识别与评估人才
视频:给这个面试来“找茬”
1. 收集行为事例
工具:STAR
视频互动:视频中的事例缺哪个元素?
练习:STAR造句
2. 行为事例的三种形态
1)完整的行为
2)虚假的行为
3)理想性和引导性问题转为行为
视频:如何用追问进行事例的STAR
互动练习:”我“来应聘,如何进行基于STAR的提问
三、动力匹配度(不同企业不同的选拔标准)
——企业价值观决定红线
——工作标准和地点对候选人的影响
案例:外资、内资、初创型、大型企业选人差异
工具:判断动力匹配度的问题清单
2. 如何辨析“面霸”
1)看对问题的反应时间
2)分清“虚假”和“含糊”回答
3)分清“过度”展现
讨论:面霸就一定不能要吗
四、掌握招聘选才的必要流程
1. 先明确岗位能力模型/画像
2. 筛选分析简历(关注疑点)
3. 进行有效的面试
4. 与多名面试官交换意见
5. 给面试者交待
角色演练:针对某简历,进行面试演练