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付小东:齐心—医药行业经理人员管理能力精萃

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 21474

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适用对象

新任带人主管/经理

课程介绍

课程背景

医药行业营销经理的管理水平,直接关系到下属的表现绩效,也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来,因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足,就可能拖累整体业绩表现。

医药销售经理在“管人”这条能力线上,具有与其他行业共同的赋能课程,但由于行业的特殊性,也有着自身独特要求,他们的管理技巧面临更大的挑战。

解决典型问题:

1)业绩压力之下团队内人才不断流失,未能有效激励与保留

2)如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责

3)如何协访下属拜访客户,并做出有影响力的辅导对话

综上,本课程从带人经理的几大必修能力模块入手,加速带人经理成长,加速新任经理从“理事”到“管人”的转变,提升新任经理和其所管理下属的工作满意度,助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。

课程收益:

 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责

■ 掌握除指令之外的高效沟通方式:辅导教练对话技术

■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法

■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理

■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属

■ 学会明确招聘中对人才的评估标准,筛选出真正需要的人才

■ 掌握招聘面试的流程和技巧,评估出候选人真正的能力水平。

 

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:新任带人主管/经理

课程特色:理论讲解+案例解析+游戏互动

课程定位与模型(右图):

课程工具:

工具一:经理胜任力模型(常见公司)

工具二:执行力管理三要素

工具三:协访辅导对话流程、跟进表单

工具四:领导风格改善记录表

工具五:高效招聘常用问题

课程大纲

(可根据企业需求进行选择删减,也可针对其中一个模块全面讲解)

导入:

1. 新时期(医药经理)的管理雷区

2. 医药带人经理的能力进阶模型

3. VUCA时代医药带人经理的心态调整

第一讲:立事——对下属如何进行绩效管理

一、什么是“执行力差”

1. “执行力差”的多种含义

1)做得不够

2)走上歪路

3)暗藏隐患

2. 员工执行力低下的原因

1)任务不明确

2)动机不强烈

3)结果无法衡量

4)员工无法胜任

5)监控不到位

案例分析:老鼠的会议

二、前提要明——澄清任务和确保胜任

1. 任务下达不是单向输出

1)要保持双向沟通

2)要尽可能交待任务背景

3)澄清阶段性复杂任务

4)明确标准:没有标准就没能交付

2. 确保下属胜任的方法

1)预判下属能力与工作的匹配度

2)适当做行为指导和辅导

3)对工作技能进行复制培训的方法

练习:如何让下属掌握一项全新工作的运作方法

游戏互动:乐高积木

三、动力要足——激发下属的承诺

1. 创造承诺的环境

2. 提高承诺的能力

——没有动力,就不会达或超预期

四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探

——由人完成任务,就必须要“监控”

1. 如何建立监控系统

1)控制什么(哪里,什么,标准)

2)明确得到信息来源

3)纠偏的方法

2. 结果追责或绩效面谈

讨论:如何对新生代人员结果进行追责

视频:如何与不同的下属展开绩效面谈

第二讲:育人——使用辅导技巧培育下属能力

一、如何培训下属技能

1、培训下属的意义

  
 

2、培训下属的流程

3、培训下属技能演练

二、辅导教练技术的由来和应用

1. 教练技术的由来

案例:网球教练的故事

2. 工作中辅导教练技术的应用分类(成功/发展型、进改型、处理不良绩效)

3.新时代发展和新生代管理的要求

4. 辅导教练要义

1)要义一:辅导教练在于激发每个人的潜力(绩效=潜能-干扰)

2)要义二:先改变思想,才能改变行为

3)要义三:用提问引发思考

三、改进型辅导教练对话

1. 改进辅导认知

1)改进辅导的定义

2)对不同员工进行辅导的要有不同权重(根据潜力和自身能力进行九宫格分类)

3)改进型辅导谈话的流程和内容

练习:协访辅导后对话演练

练习:如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导

第三讲:权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属

一、情境领导认知

1. 情境领导力的来源

2. 领导与管理的区别

领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力

管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程

3. 工作中典型的领导问题

案例:如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力?

4. 领导他人的三步走

第一步:诊断下属的准备度

第二步:认知自己管理的灵活性

第三步:将自己的管理风格与下属准备度进行匹配

二、判断下属成长的准备度

1. 对下属能力的判断维度(知识、经验、技能)

2. 对下属意愿度的判断维度(信心、承诺、动机)

3. 下属发展的四个阶段

1)有心无力(D1)

2)无心无力(D2)

3)半心半力(D3)

4)全心全力(D4)

视频:判断视频中不同员的工准备度

4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求

三、认知自己的领导风格

1. 不同的管理行为

1)七种指导行为及其特征

2)七种支持行为及期特征

2. 四种领导方式

1)指挥行为

2)教练行为

3)支持行为

4)授权行为

视频:判断视频中不同的领导风格

三、领导风格与下属准备度的匹配

讨论:四种领导风格如何与四种准备度匹配?

讨论:如果风格与准备度不匹配会怎样?

3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环

1)正向发展循环

2)倒退循环及其原因

练习:不同案例背景下,如何与下属展开工作指导和对话

第四讲:识才——精准高效选才招聘

一、选对人才的重要性

——带人经理组建高绩效团队必须选好人才

——选才失败会带来巨大代价(生意机会、团队影响、财务)

讨论:选才时的困惑与挑战

二、有效地识别与评估人才

视频:给这个面试来“找茬”

1. 收集行为事例

工具:STAR

视频互动:视频中的事例缺哪个元素?

练习:STAR造句

2. 行为事例的三种形态

1)完整的行为

2)虚假的行为

3)理想性和引导性问题转为行为

视频:如何用追问进行事例的STAR

互动练习:”我“来应聘,如何进行基于STAR的提问

三、动力匹配度(不同企业不同的选拔标准)

——企业价值观决定红线

——工作标准和地点对候选人的影响

案例:外资、内资、初创型、大型企业选人差异

工具:判断动力匹配度的问题清单

2. 如何辨析“面霸”

1)看对问题的反应时间

2)分清“虚假”和“含糊”回答

3)分清“过度”展现

讨论:面霸就一定不能要吗

四、掌握招聘选才的必要流程

1. 先明确岗位能力模型/画像

2. 筛选分析简历(关注疑点)

3. 进行有效的面试

4. 与多名面试官交换意见

5. 给面试者交待

角色演练:针对某简历,进行面试演练

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课程背景中高层经理的管理水平,直接关系到下属的表现绩效,也就影响到整个团队的业绩达成。如果管理能力不足,就可能拖累整体业绩表现。中基层经理们决定了企业的各项战略举措落地的效果,决定了组织团队成员的状态,决定了企业的组织优势与执行成果。管理者在组织中需发挥战略设计、工作创新、承上启下的作用,需要建设高绩效团队,系统提升自己管理素能与管理能力,让自己能更加顺利的实现转变,掌握必备的管理概念,提升自我管理的能力,打造高执行力系统,提升自已的领导力,以实现组织的目标。 “因为公司而来,因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足,就可能拖累整体业绩表现。医药零售销售经理在“管人”这条能力线上,具有与其他行业共同的赋能课程,但由于行业的特殊性,也有着自身独特要求,他们的管理技巧面临更大的挑战,原因如下:医药零售管理比快消零售管理发展滞后十年左右,其中人才相当一部分来自于其他行业或其他部门,管理生态也还在逐渐成熟过程之中。医药行业开始面临更严格的法规监管,踩到“雷区”,整个团队就面临全新洗牌。新生代的不断加入,能否拿得起零售业务,给管理带来全新要求。受国家政策的影响,必须寻找更多可能业务空间和营销创新。综上,本课程从带人经理的几大必修能力模块入手,加速带人经理成长,加速新任经理从“理事”到“管人”的转变,提升新任经理和其所管理下属的工作满意度,助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益: 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 业绩压力之下团队内人才不断流失,未能有效激励与试用期保留■ 掌握除指令之外的高效沟通方式:辅导教练对话技术■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属■ 了解团队的不同发展阶段,如何组建团队,基于工作倾向打造融合、高效团队课程时间:2天,6小时/天课程对象:新任带人主管/经理课程特色:理论讲解+案例解析+游戏互动课程定位与模型(右图): 课程工具:工具一:经理胜任力模型(常见公司)工具二:下属员工发展状态评估工具三:辅导教练对话流程工具四:领导风格改善记录表工具五:工作风格测评工具六:团队发展阶段评估课程模型:    课程大纲(可根据企业需求进行选择删减,也可针对其中一个模块全面讲解)导入:讨论:新时期您管理团队的感受?1. 新时期(医药经理)的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲:明理——带人经理的角色认知一、带人经理的工作任务1、案例分析:三国演义——关羽得到提升的原因?工作任务有哪些?练习:我们的工作任务是有哪些2、管理现状调查:您在管理岗位上,遇到过以下问题吗?——忙碌、救火、人际关系处理不够、不知道如何与下属沟通……二、带人经理的全新角色1、 “管理”与“领导”1)管理的定义2)领导力要义案例分析:三国演义(二)——关羽面对挑战,应该如何调整?2、领导力五要素:指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应3、新时期领导力新要素4、管理者的工作内容1)自我管理2)工作管理3)人员管理5、医药行业经理的一般学习地图三、管理者的观念和行为转变1、业务骨干与管理者的区别1)管理者与骨干员工对比2)管理者与骨干员工能力坐标2、角色转变的困难的原因²   能力差异²   角色惯性与角色惰性²   成就感缺失²   定位模糊3、四个转变1)从个人管理到系统管理2)从精放管理到精细管理3)从结果管理到过程管理4)从经验管理到知识管理四、带人经理的角色误区1、常见定位误区²   士皇帝²   民意代表²   领袖²   错位²   传声筒2、中基层管理者的两种病症²   新晋管理者并发症(急于表现、过于缓和)²   老管理者并发症(经验主义、好好先生)第二讲:权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属一、情境领导认知1. 情境领导力的来源2. 领导与管理的区别领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程3. 工作中典型的领导问题案例:如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力?4. 领导他人的三步走第一步:诊断下属的准备度第二步:认知自己管理的灵活性第三步:将自己的管理风格与下属准备度进行匹配二、判断下属成长的准备度1. 对下属能力的判断维度(知识、经验、技能)2. 对下属意愿度的判断维度(信心、承诺、动机)3. 下属发展的四个阶段1)有心无力(D1)2)无心无力(D2)3)半心半力(D3)4)全心全力(D4)视频:判断视频中不同员的工准备度4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求三、认知自己的领导风格1. 不同的管理行为1)七种指导行为及其特征2)七种支持行为及期特征2. 四种领导方式1)指挥行为2)教练行为3)支持行为4)授权行为视频:判断视频中不同的领导风格三、领导风格与下属准备度的匹配讨论:四种领导风格如何与四种准备度匹配?讨论:如果风格与准备度不匹配会怎样?3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环1)正向发展循环2)倒退循环及其原因练习:不同案例背景下,如何与下属展开工作指导和对话第三讲:育人——辅导教练技术与激励挽留一、辅导教练技术的由来和应用1. 教练技术的由来案例:网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类(成功/发展型、进改型、处理不良绩效)3. 辅导教练要义1)要义一:辅导教练在于激发每个人的潜力(绩效=潜能-干扰)2)要义二:先改变思想,才能改变行为3)要义三:用提问引发思考二、改进型与发展型辅导教练对话1. 实地辅导认知1)实地辅导的定义2)对不同员工进行辅导的要有不同权重(根据潜力和自身能力进行九宫格分类)2. 辅导对话技巧2)产生操作中的观察和反馈的技巧3)实地观察后谈话的流程和内容3.发展型辅导对话技巧1)GROW对话模型的具体定义和来源2)GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动:GROW模型对话体验3)GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景练习:如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导三、激励员工与挽留谈话1、激发下属承诺1)承诺的三要素:能力、意愿、环境2)创造承诺的环境3)提高承诺的能力4)完善激励机制视频欣赏与讨论:他为何没动力了2、激励方法l    1)团队士气的不同表现2)如何激励团队士气3)影响个人激励的因素4)有效激励的八个方式3、新生代激励1)新生代管理八大雷区2)新生代管理可能无效的激励点3)新生代管理可能有效的激励点小组讨论:如何设计你目前工作的激励方式4、试用期员工保留1)员工保留的权衡因子2)寻找你团队试用期员工保留的因子3)挽留下属的谈话过程 第四讲:雁行——打造融合高效的团队一、团队认知什么是团队团队与群体的差别团队精神二、团队体验式活动:八别塔(或最大的车轮)(1小时)1、感受团队及团队的不同分工(不同角色)2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘三、团队管理四阶段1、团队发展的四个阶段:形成期、调整期、规范期、运作期;2、团队管理3要点:1)阶段只能加速不能跳跃2)团队发展可能倒退3)分界线是模糊的;3.增进团队成员的互相理解,共识目标,共创价值。四、贝尔宾团队角色测试1、测试学员团队角色2、解读学员测试结果3、不同角色的对于目标推动的作用五、用贝尔宾团队角色理论打造和谐团队角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。容人短处,用人所长。实现气质结构优化,成为高绩效团队。尊重差异,实现互补。异质性、多样性,团队生机勃勃,充满活力。增强弹性,主动补位。增强弹性,主动实现团队角色转换。什么样的角色领导者什么样的团队什么样的事业需要什么样角色的团队
• 付小东:目标选才(DDI标准课程)
课程背景:企业天天都在招人,医药行业也不例外。人才来了又走,走了又招,招聘的成本太大。千里马难寻,不一定是千里马罕见,而是伯乐没有用好的甄选方法与技巧。GE杰克韦尔奇如是说:在GE,永不授权的一件事是:选人!松下幸之助老先生如是说:企业即人,成也即人,败也即人!台湾经营之神王永庆如是说:在台塑只有选对人,才能做对事!团队的业绩达成,在很大程度上取决于是否具备一支高素质的队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关,对于企业的长远发展起着十分重要的作用。因此,系统掌握招聘与面试技巧,选拔出符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。在国家法规对制药行业的要求越来越严的时刻,能否选对真正需要的人,避免“暴雷”,显得更加重要。解决典型问题:面试中不知道该如何提问得到自己想要的答案应聘者滔滔不绝,但是哪些才是有用的信息面试后该如何评估应聘者的情况得出最终的选聘决定?课程收益:使学员明了低效招聘成本所造成的巨大损失;明晰招聘的科学流程,制定可行的选才方案;了解基本岗位的素质模型,准确判断求职者的适配度;掌握科学的评估方法,准确判断求职者的综合素质;在面试中识别“谎言”和“面霸”帮助学员在人才招聘面试过程中做到稳、准、狠,找对人才。课程逻辑: 课程大纲(1天)一、了解招聘与选才1. 讨论:医药行业带人经理面试选才常见的困惑2. 使用标准选才流程的好处3、低效招聘的影响1)低效招聘选才给组织造成的六大直接损失2)低效招聘选才给组织造成的五大无形损失二、选才流程与确定标准1、面试流程与注意事项1)求职申请表的重要性2)行为表现与面试相结合3)如何识别虚假信息案例分享:“俄罗斯套娃”现象2、明确招聘什么样的人——进行职位分析1)职位分析的具体内容2)案例分析:职位说明书视频讨论:这位面试官有什么问题?3、明确招聘什么样的人——从胜任素质模型出发1)胜任素质的冰山模型2)如何评估职位的胜任素质模型3)胜任素质的定义和分级4)如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力5)为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据4、招聘选才七大误区1)刻板印象2)相信介绍3)非结构性面谈4)寻找“超人”5)忽视情绪智能6)问真空里的问题7)反映性方法三、面试中的技巧1、面试前:如何准备与开场?1)了解面试分工表;2)掌握面谈的准备步骤;3)知道如何审核应聘者简历。2. 如何辨析“面霸”1)看对问题的反应时间2)分清“虚假”和“含糊”回答3)分清“过度”展现讨论:面霸就一定不能要吗3、了解行为事例的STAR;1)什么是STAR?视频互动:视频中的事例缺哪个元素?2)掌握通过行为事例(STAR)来进行提问及追问、视频练习:如何对这个求职者进行STAR追问?4、面试中:如何挖掘求职动机,确定对的人?1)了解动力适配性的概念及其重要性;2)知道常见的职位适配性激发因素;3)掌握了解动力适配性提问的技巧。5、面试中:如何控制气场,掌控全场?1)了解建立面试官的气场的方法;2)掌握面谈沟通的基本原则,建立开放、支持型的面谈氛围;3)了解掌控面谈节奏的窍门;4)掌握高效控场的三个技巧。6、面试后:如何评估应聘者,最终选对人?1)了解面试后客观评价应聘者的重要性;2)掌握客观评价应聘者的方法;3)掌握整合多位面试官得出最终选聘结果的三步骤四、面试演练用医药行业典型求职者简历作为模板通过场景化的挑战案例,让学员化身「游戏挑战」中的角色,立即应用所学,在模拟实操中不断加强对知识理解和应用
• 付小东:量子领导力与管理当责
课程背景现在所谓的“新时代”,不是说说而已。对医药企业(从生产、营销到终端销售)来说,更叠加国家医药政策的加码,造成前所未有的生存压力。新时代的领导与管理,不是“技巧”“流程”“制度”就能武装完全的,需要管理人员更新底层价值观与追求。传统的管理,是建立在以牛顿物理力学为基础之上的一切确定、规范有序的管理理论与实践。牛顿式的管理,所追求的正是从无序到有序,遵循的是机制与流程,降本增效,实现人员的能力提升与潜力开发。在VUCA时代,出现了更多的不确定性,各类组织的管理面临着新的革命,量子管理、量子领导则应运而生。量子管理、量子领导力的提出者是丹娜·左哈尔(Danah Zohar),被称为融合东西方智慧的当代思想家,更被《金融时报》誉为 “当今世界伟大的管理思想家”。左哈尔将量子物理学引入人类意识、心理学和组织领域,著有《量子自我》《量子领导者》《魂商》等畅销书。丹娜·左哈尔经常在全球各地的领导力论坛上发表演讲,她的客户包括沃尔沃、可口可乐、麦肯锡、壳牌、宝马等。左哈尔可以说是蜚声中外的量子管理学大师。未来的领导者应对充满未知、复杂性和不确定性,都需要从根本上重构思维方式,使之具备量子领导力。从“静态”的“不变”向“动态”的“变化”变革转型。“量子领导”的企业组织需要新的量子思维,将每个员工看作特殊的能量球,激发下属员工发挥创意,“由下而上”地为公司注入源源不绝的动力。同时,管理人员需要为任务、为团队的发展当责,提升自己的意识能量和心灵能量。课程收益:促进团队融合,增强团队凝聚力,塑造团队精神;挖掘自我潜能,树立积极心态和良好的心理素质;了解自我性格,认知自我团队角色;培育发展“角色鲜明”的领导力,而不是模糊与均衡。培养团队成员间的感情,提高团队间的默契程度;构架和谐沟通交流渠道、锻造企业团队核心竞争力;统一团队价值观,强化员工的主人翁责任感。 课程时间:2天,6小时/天课程对象:课程特色:世界五百强企业定购的必修课程。结合中国特有的国情、企情、市情、人情,精心设计的课程内容。针对企业存在的实际问题层层剖析,并以独特的“理论讲解+精准案例分析+小组讨论+体验式情景模拟+互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。课程大纲导入:热场分组明确规则第一讲:团队认知团队认知什么是团队团队与群体的差别团队精神二、团队体验式活动:八别塔(或最大的车轮)(1.5小时)1、感受团队及团队的不同分工(不同角色)2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用3、游戏复盘三、团队十大要素分析明确的目标强有力的领导彼此的信任良好的沟通绝对的执行不同角色的协作内部分享机制外部的支持共同愿景、价值观铁的纪律四、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙五、贝尔宾团队角色测试测试学员团队角色解读学员测试结果六、不同角色的对于目标推动的作用第二讲:基于团队角色的领导力发展一、不同理论/课程对领导力的要求情境(权变)领导对领导力的要求教练技术对领导力的要求绩效管理对领导力的要求二、角色鲜明的领导力做为管理者,不是角色越均衡越好,而是越鲜明越好每种角色的管理者,避免特定沟通的雷区第三讲:不同团队角色的特点分析一、不同角色的特点分析执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作智多星典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作外交家典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作审议员典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作凝聚者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作完成者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作专业师典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作二、如何管理自我的团队角色工作坊(互相访谈)执行者典的自我管理与发展协调者典的自我管理与发展鞭策者典的自我管理与发展智多星典的自我管理与发展外交家典的自我管理与发展审议员典的自我管理与发展凝聚者典的自我管理与发展完成者典的自我管理与发展专业师典的自我管理与发展三、单一角色及不同角色组成团队的风险防控执行者&审议员VS执行者&审议员益处与风险防控执行者&审议员VS智多星&鞭策者益处与风险防控执行者&审议员VS信息者&协调者益处与风险防控执行者&审议员VS凝聚者&完善者益处与风险防控智多星&鞭策者VS智多星&鞭策者益处与风险防控智多星&鞭策者VS外交家&协调者益处与风险防控智多星&鞭策者VS凝聚者&完成者益处与风险防控外交家&协调者VS外交家&协调者益处与风险防控外交家&协调者VS凝聚者&完成者益处与风险防控凝聚者&完成者VS凝聚者&完成者益处与风险防第四讲:创造高绩效团队一、团队游戏:空方阵(或神秘任务)(1.5小时)1、团队成员分为计划组和执行组,由计划组根据答案的最终目标给执行组指令2、执行组根据收到的指令进行动手搭建,争取尽快完成拼图3、游戏复盘二、贝尔宾团队角色理论打造和谐团队角色齐全,功能齐全,八种角色综合平衡。容人短处,用人所长。实现气质结构优化,成为高绩效团队。尊重差异,实现互补。异质性、多样性,团队生机勃勃,充满活力。增强弹性,主动补位。增强弹性,主动实现团队角色转换。什么样的角色领导者什么样的团队什么样的事业需要什么样角色的团队三、基于团队角色的任务完成建立团队共同目标目标之下的角色分工不同角色的最佳沟通方式不同角色的最佳激励方式不同角色的任务跟进方式 收尾与升华:毕业海报制作(升华凝聚力)团队成员感恩环节 

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