付小东：高效执行力与绩效管理-沙盘

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 执行力

课程编号 : 21477

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适用对象

一线/二线管理者、后备骨干团队

课程介绍

课程背景：

三分决策，七分执行。

销售团队尤其如此，有很多项目在中央团队策划得很完善，执行下来就打折扣。很多时候我们看到，高层费尽心思制定品牌定位和开拓战略，一线团队会给这个“意图”打上折扣，让我们对原来的决策产生怀疑。还有些时候，我们改变或调整了策略，会发现一线作战团队仍然我行我素，保持原样。

现许多企业在培训员工时，通常会把《执行力》课程当作必修的内容。执行是一套系统化的流程，它包括对目标与具体步骤的严密讨论、质疑并坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及人员相结合、对执行人员及所在的部门进行协调、奖惩，还包括提高公司执行能力以适应战略挑战的机制。

课程引入沙盘培训《铁路大亨》，可让课程理论更容易理解与消化。

执行力三流程：战略流程、运营流程、人员流程。执行是一门学问，任何一名领导人都需要掌握这门学问，也是建立领导威信的必由之路。

为什么美好的企业战略总是难以成为美丽的现实呢？
为什么经由论证的目标总是难以变成具体的结果呢？
为什么无懈可击的方案和设计总是难以成为真正的利益和绩效呢？
为什么煞费苦心的制度和流程总是一次又一次变成了纸上谈兵呢？

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：一线/二线管理者、后备骨干团队

课程收益：

理解执行的重要性，并在管理层中达成共识。
掌握并运用执行的四种工具，进而分析企业的执行黑洞。
明确管理者的执行角色，检讨自身在执行不力的结果中所应承担的责任。
把握科学的执行原理，有迹可循的提高执行的成功率。
检讨执行的评价体系，对有利于执行结果的评估予以界定。
提供建构执行力组织的建议和标准。

课程逻辑

课程大纲

一、认知要明——什么是“执行力差“

1、认识管理

管理者的工作就是通过他人产生绩效结果
执行力在企业经营中位置（让战略、人员、运营三大核心流程相扣）
《致加西亚的信》正反面分析
国内企业与外资企业在“用人”上的区别

2、什么是执行力

“执行力”被赋予很多内含
执行力就是按照公司的要求不折不扣的把事情执行到底。
执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。
执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。--柳传志—

3、执行力的重要性

保证公司目标得以实现
混沌环境需要执行力的破解
二分策略，八分执行
大多数企业失败在缺乏执行
个人能力和价值的体现

团队体验式活动：八别塔（1-1.5小时）

1、感受团队如何把目标一步一步达成
2、游戏复盘

4、执行力差”的多种含义

做得不够
走上歪路
暗藏隐患

5、员工执行力低下的组织原因

多头指挥
分工不明
职责不清
考核不严
待遇不公
结果无法衡量

6、员工执行力低下的个人原因

沟通不畅
上级管理水平
动机不强烈
员工无法胜任

7、团队管理者避免八大雷区

1、只听命令，不善变通
2、只派任务，不重核查
3、不会辅导，不做激励
4、一知半解，不懂装懂
5、大惊小怪，喜怒无常
6、不当主管，只做哥们
7、依赖下属，缺乏行动
8、追求完美，不讲速度

8、执行力的4C模式

澄清：任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准双方没有异议
控制：衡量和纠正偏差，确保目标实现。及时发现偏差、有效调整偏差
胜任：承担任务者有能力完成任务。任务难度合适于承担任务的人
承诺：承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责

铁路大亨沙盘一（2小时）

通过沙盘活动，对照课程部分内容反思学习。本轮完成第一轮交易和第二轮交易

输出重要论点+成果：

1. 信息收集与整理

2. 管理的目标设定与目标分解

二、队伍要灵——合理组建高绩效团队

1、人员能力合格

执行力强的人的特点

1、人员互补才能达致高绩效

木桶理论在团队绩效方面的启发
优势理论在团队绩效方面的启发
性格类型的互补
能力的互补
角色贡献的互补

2、价值观与目标一致才能共同前进

提高团队成员归属感的方法
团队价值观的确立
工作任务目标的明确

3、规则明晰公允才能避免嫌隙

1、考核奖惩规则
2、业务流程完善

4、领导有方才能引领前行

（一）为员工提供学习培训
（二）听取员工的见解===获取有效经验
（三）鼓励员工的创造力
（四）团队分工与合作
（五）明正思想，提高领导能力（领导影响力）
（六）充分发挥领导的沟通和协调作用
（七）充分发挥领导的激励作用
（八）灵活授权及时决策

5、确保下属胜任的方法

案例分析：老鼠的会议

胜任度含义：人和任务相适应，让合适的人做合适的事情
（方法一）选对人：预判下属能力与工作的匹配度
（方法二）让人更加适应工作任务：适当做行为指导和辅导
（方法三）让任务更加适应人的能力：对工作技能进行复制培训

6、优势互补才是高绩效团队

贝尔宾对高绩效团队的定义
什么样的人在一起容易产生高绩效团队
测试学员团队角色（必须现场测试）
小组画盘任务：讨论每个角色的贡献与缺点
九大角色解读
团队角色他评
结果自评与他评
反思与互相访谈
根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。
容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。
尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。
增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。

7、复制技能的流程和方法

解释如何做
演示如何做
要求对方解释如何做
要求对方做
反馈验收

练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法

游戏互动：乐高积木

三、传递要清——澄清任务与激发承诺

1、任务下达不是单向输出

要保持双向沟通
要尽可能交待任务背景
明确标准：没有标准就没能交付
传统团队沟通动力和现代团队沟通动力

2、澄清阶段性工作或复杂任务

目的：为什么要做？
目标：做到什么样子？
问题：可能存在什么障碍？
原因：障碍是什么原因造成？
方案：怎么克服障碍？
任务：做什么？

3、激发下属承诺

1、承诺的三要素：能力、意愿、环境
2、创造承诺的环境
3、提高承诺的能力

4、完善激励机制

视频欣赏与讨论：他为何没动力了

团队士气的不同表现
如何激励团队士气
影响个人激励的因素
有效激励的八个方式

5、使用辅导教练技术

教练技术的由来
案例：网球教练的故事
工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）
辅导教练要义
要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）
要义二：先改变思想，才能改变行为
要义三：用提问引发思考
实地协访辅导认知
协访辅导的定义
对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）
实地协访辅导对话技巧
协访前沟通的流程和内容
协访中观察和反馈的技巧
协访后谈话的流程和内容
练习：协访辅导后对话演练
成功型教练对话
GROW对话模型的具体定义和来源
GROW模型中每一步的精典提问句式汇总
互动：GROW模型对话体验
GROW对话模型在工作中的应用
——工作中使用成功型教练对话的场景

团队游戏：空方阵（或神秘任务）（1-1.5小时）

1、团队成员分为计划组和执行组，由计划组根据答案的最终目标给执行组指令
2、执行组根据收到的指令进行动手搭建，争取尽快完成拼图
3、游戏复盘

头脑风暴：企业业务实操应用

铁路大亨沙盘（二）（2小时）

进行第三轮和第四轮交易，大家逐渐思路清晰，找到重点和规律，每小组都开始获得较高的收益。

最后用约30分钟时间进行游戏复盘。在此后授课过程中继续结合课程内容进行对照回顾。

四、跟踪要醒——进行科学的监控和绩效考评

——由人完成任务，就必须要“监控”

1、监控系统三步曲

建立明确的控制标准（哪里，什么，标准）
根据标准衡量目标实施的成效
纠正实际结果同目标的偏差（纠偏的方法）

案例：海尔执行力——营造执行力文化

2、制定绩效考评原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者的沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足.
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作.
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法

3、执行力来自良好的时间管理

分清工作的轻重缓急
合理地分配时间
与别人的时间取得协作

4、结果追责或绩效面谈

视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼
1、绩效谈话的恶梦
2、如何应对棘手的被评估者
3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧
4、周期性绩效谈话流程与技巧

付小东老师的其他课程

• 付小东：新生代管理与多元领导力: 课程背景：中国在近30年经历了社会生活的巨变，从贫穷走到富足。在这中生长的不同年代的工作者，心态必须不同。那么针对新生代人员的管理，也是一个令无数管理人员头痛的话题。企业的管理者们蓦然发现，过去行之有效的员工管理模式，今天放在新生代人员身上，似乎己不再适用。随着新生代人员的加入，给医药制造管理人员带来更多的挑战。一旦一个组织新生代人员（95后、00后）超过30%，就会自动成为新生代组织。新生代身上被打上了深刻的时代烙印：独生子女、互联网兴起、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和。他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点，他们个性张扬、他们敢于表达、他们充满朝气；但是，他们漠视责任、蔑视义务、完全的自我……等等。如何做一个新型的领导，去管理这个群体，这是摆在我们每一位管理者面前的迫切难题。其实，新生代的管理，最终也是面向新时代的领导力的全新转变。本课程也全面借鉴了《代际领导力》《多元领导力》等符合新时代新生代管理理念的新领导力内容，为学员梳理如何进行新生代人员的选育用留。课程将从数据的角度引导管理者认知代际差异，给企业、行业带来的冲击，帮助管理者识别代际差异给企业内外部管理带来的深刻影响；在反转时代帮助管理者提升领导力，找回管理自信，提高组织绩效；帮助管理者掌握有效激励新生代的方法，降低新生代员工的流失率，提升组织稳定性。课程收益：清楚了解新生代员工心理特征和行为特征；打破固有观念，摘掉“有色眼镜”，客观、中立的评价和看待新生代员工；学会新生代员工工作辅导的艺术和科学方法，成为教练型管理者；掌握新生代员工最先进和最有效的管理理念和管理工具，从而使得管理由“对抗”走向“对话”，由“管人”到“管心”的转化。新生代管理三个段位：黄带，一个可以hold住新生代的合格管理者绿带，一个能被新生代喜爱的优秀管理者黑带，一个可以帮助新生代成长的卓越领导者课程时间：2天，6小时/天授课对象：企业中基层管理者、企业HR课程模型：产出或对话：一招三式工作对话工作设计头脑风暴激励模式设计挽留对话辅导教练对话新生代员工分类整理课程大纲（课程内容较多，需根据企业需要调整）引入：测试：新生代语言了解测试第一讲：新时代下的管理挑战1、时代发展的危机1）新时代充满不确定性2）新时代对企业发展的紧迫要求3）恐怖的双缝实验给管理学上的启示2、量子时代对领导力的要求1）从量子世界的视角看当下的工作困境2）管理者需更新底层逻辑（价值观）3、管理学发展的三阶段1）规范理论——适用于工业社会2）权变理论——适用于商业社会3）平衡理论——适用于多变时代4、角色鲜明的领导力1）作为管理者，不是角色越均衡越好，而是越鲜明越好2）每种角色的管理者，避免特定沟通的雷区5、新时代组织领导力的三种范式1）新英雄主义——权威、忠诚与依赖2）英雄主义——专业、独立与契约3）后英雄主义——协用、互依与转型第二讲：新生代员工管理的到来1、所谓的“新生代”1）代际特征：每个代际有哪些特征？（根据现场人群讲解）2）今天的“新生代”指哪部分群体？（不再是90后，而是95后）2、解读新生代背后：代际差异1）来自欧美的研究：以玛格丽特米德《文化与承诺一项有关代沟问题的研究》视角解读2）人类文明传承的三种模式：控制、疏离、对话3）用区分法拉近与新生代的距离淡定的00后任性的90后纠结的80后情怀的60后闷骚的70后3、三个案例引发的“代际冲突”1）案例1：2010年某司N连跳事件2）案例2：00后不加班整顿职场事件3）案例3：医药公司举报暴雷事件4）反思：精密控制VS人性退让4、新生代领导的三段位1）黄带，一个可以hold住新生代的合格领导者-与新生代搭起沟通的桥梁2）绿带，一个能被新生代喜爱的优秀领导者-让新生代乐于接受领导3）黑带，一个可以帮助新生代成长的卓越领导者-与新生代形成内在联盟头脑风暴：请用5个关键词阐述你所了解的新生代员工5、新生代员工分析1）新生代成长环境分析2）新生代员工思想个性特征3）医药制造业新生代员工的工作特征6、如何做新生代员工的管理1）新生代员工最不喜欢的上司类型2）如何成为被新生代员工认同的上司3）新生代员工的管理误区7、管理者要做好六个转变第1个转变：牧羊犬向领头羊转变第2个转变：由“发号施令者”到“咨询教练者”转变第3个转变：由监督者到服务引导转变第4个转变：由上级到心灵导师转变第5个转变：由裁判到同壕战友转变第6个转变：由同事到家人转变案例分析：优秀企业管理观念的转变第三讲：新生代员工的执行力管理和工作设计1、区分新生代的真任性和假任性1）小X和小Y2）区分小X和小Y的方法2、一招三式，实现轻管理模式1）轻管理第一式：软化冲突2）轻管理第二式：淡化权威3）轻管理第三式：强化边界演练对话：一招三式对话场景3、新生代员工的责任心管理新生代不是没有责任，他们只会对清晰的指向他的责任负责，建立一对一责任4、信息分享的三种管理方法1）帮助下属定义工作结果，还要告诉他们这么做的原因。2）采用开放式沟通和集体讨论式沟通。3）新生代员工的沟通习惯同步。5、新生代员工的创新工作设计1）社群化管理社群化管理的特征：连接，信任，协作2）设计有吸引力的企业文化案例：盖雅工厂的PLAY模型：Ｐ参与，L连接，A欣赏，Y温暖3）单一工作领域→多元发展案例：某公司对新生代员的“偶尔折腾”第四讲：新生代员的引入、激励、挽留1、如何筛选新生代人员1）工作履历的失效2）面试新生代的“新方法“2、职场新人的日常管理工具第一阶段，如何帮助新人了解工作职责第二阶段，如何帮助新人快速适应环境第三阶段，如何帮助新人挑战新的任务第四阶段，如何正确的对新人表扬激励第五阶段，如何帮助新人融入主动成长第六阶段，如何制定新人培训发展计划3、新生代的职业生涯规划1）寻找新生代的核心价值观2）在核心价值观下的职业生涯规划4、如何激发新生代个体的活力？游戏：发特权卡——思考：游戏是如何实现激励因素的？5、新生代激励的原理是什么1）对新生代的五点无效激励2）对新生代的五点可能有效激励3）激发新生代员工的三大行为6、你让每个人都发现自己很重要了吗?工具：新生代员工激励清单讨论：如何针对新生代特性设计制造车间与办公室工作：兴趣、意义、性价比7、新生代员工的保留因子权衡8、挽留谈话的步骤1）肯定表现2）寻问原因3）寻找解决方案4）邀请吐槽第五讲：新生代员工的辅导教练技术1、辅导教练技术的由来和应用1）新生代管理要求增加管理中的辅导教练元素2）教练技术的由来（案例：网球教练的故事）2、辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考3、改进型辅导教练对话1）实地辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）3）产生操作中的观察和反馈的技巧4）实地观察后谈话的流程和内容练习：辅导对话演练4、针对新生代的成功型教练对话1）GROW对话模型的具体定义和来源2）GROW模型中每一步的精典提问句式汇总互动：GROW模型对话体验3） GROW对话模型在工作中的应用——工作中使用发展型教练对话的场景第六讲：对新生代的差异化管理1、不同生活背景新生代的差异管理1）红苹果型新生代员工及管理方法2）青苹果型新生代员工及管理方法3）斑苹果型新生代员工及管理方法2、不同秉性新生代的差异管理1）脾气暴躁的新生代员工2）云谈风轻的新生代员工3）找碴抬杠的新生代员工4）功高盖主的新生代员工3、不同风格倾向的差异管理1）根据DISC类型2）根据贝尔宾团队贡献角色类型3）根据HBDI优势思维类型收尾：视频：你一定是最好的管理者——《独领风潮》

• 付小东：情境领导——根据不同下属状态的权变管理: 课程背景：情境领导是所有管理人员的必修课程。此课程让所有带人经理，具备灵活的、有效的管理风格和方法。管理和领导不是你对员工做什么，而是你和员工一起做什么。为了在更短时间内，使用更少资源来创造更大的价值，组织需要强有力但却是灵活的管理者。组织希望领导力准则被每一位员工所理解和运用，而领导者能够采用个性化的、灵活的领导方式去帮助员工的发展。情境领导®II是现今最系统、最先进，同样也是最实用的领导方法，帮助你去有效管理和发展员工，提高时间和资源的利用效果。它着力于当代领导者角色的根本改变。情境领导®II帮助管理者实现从老板、评估者、法官和批评家，到合作伙伴、培训师、啦啦队长、支持者和教练的角色转变。对于那些真正渴望成功、追求卓越，具有独立承担工作的愿望，同时愿意把个人的发展和组织的目标联系在一起的人们，情境领导®II将帮助他们成长。运用情境领导®II的方法，可以大大提高管理者与员工之间关于业绩和发展的交流频率和沟通质量。情境领导®II的价值并不局限于培训课堂，而更多地体现在对业务结果的推动作用上。课程中的活动练习帮助学员将所学应用到实际工作中去。这种课堂设计结合了很多成功的实践经验，使学员在培训过程中更加投入，使课程更有效果，对学员的生活和工作具有更长远的作用，从而使培训本身获得最大的投资收益。课程收益：知识1.员工的不同发展阶段和四种领导型态2.如何灵活运用不同的领导型态，以有效管理员工3.建立一种共同的语言和沟通平台，来帮助员工的发展4.怎样在领导者和他们的下属之间建立开放式的沟通环境5.使用不当领导型态的后果，督导过度和督导不足所产生的负面影响技能1.诊断在关键任务环境中员工的发展阶段2.在与员工的日常沟通中，有效运用情境领导®II的语言3.发展主动性高、生产力强的团队成员4.调整自己的领导型态，以适应不同的情境5.学会怎样指导员工，怎样支持员工6.提高沟通技巧个人和组织收获1.在组织的各个领域取得显著成效，有效推动组织范围的文化变革，帮助创建高绩效的组织2.调动所有员工，无论直接服务于组织目标，还是间接地通过支持他人工作来服务该目标的员工的积极性，实现与组织目标相关联的、明确的部门目标3.建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通，以不断追踪和改善员工的绩效表现4.建立一种共同的语言和行动准则5.增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动6.建设具备高技能和灵活性的经理与主管队伍7.提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题8.降低员工流失率和旷工率9.提高员工保留率10.提升个人和组织生产力11.全方位提升工作满意度和团队士气12.提高内部和外部客户服务水平13.建立领导力标杆课程时间：2天，6小时/天课程对象：中层管理者课程方式：讲授、研讨、游戏、案例分析、多媒体演示等课程大纲第一讲：未来领导力一、管理面临的新挑战1.外部挑战——信息时代带来的冲击2.内部挑战——生力军涌现3.自我挑战——观念与能力提升二、领导力的发展1.个人英雄VS团队领袖2.管理者VS领导者3.传统领导力VS影响力三、组织管理的五种权力1.强制性权力2.法定性权力3.奖赏性权力4.专长性权力5.参照性权力第二讲：信念和基石：情境领导模型一、员工的四种发展职业阶段1.D1阶段——能力弱但工作意愿强2.D2阶段——能力平平但工作意愿低3.D3阶段——能力中等或强，但工作意愿不定4.D4阶段——能力强且工作意愿高二、D1阶段应对策略1.高指导行为2.低支持行为三、D2阶段应对策略1.高指导行为2.高支持行为四、D3阶段应对策略1.低指导行为2.高支持行为五、D4阶段应对策略1.低指导行为2.低支持行为第三讲：诊断：情境领导的第一项技能一、四种类型的员工1.指挥型2.影响型3.思考型4.支持型二、指挥型员工性格剖析1.基本特点2.优势3.劣势三、影响型员工性格剖析1.基本特点2.优势3.劣势四、思考型员工性格剖析1.基本特点2.优势3.劣势五、支持型员工性格剖析1.基本特点2.优势3.劣势第四讲：灵活性：情境领导的第二项技能一、工作布置六部曲1.背景说明2.责权明确3.任务要求4.任务反馈5.期限设定6.任务确认二、授权评估1.可以授权的三种情况2.不宜授权的三种情况三、授权的五大原则1.权责相符2.考虑实际3.提供帮助4.用人不疑5.不要弃权四、授权的五大层次1.斩而不奏2.先斩后奏3.先奏后斩4.启奏5.听旨五、影响沟通五部法1.营造氛围2.探寻观点3.构建共鸣4.处理冲突5.达成一致六、影响沟通六大技巧1.从编解码分析2.提问反馈：引导技术3.同理心及标准4.漏斗原理：去中间化5.注重行为，少下结论6.延迟判断，系统性思维七、冲突管理1.冲突的本质2.冲突的六大根源3.冲突处理六大步骤4.冲突处理五大策略第五讲：建立伙伴关系：情境领导的第三项技能一、移情技术——营造互信氛围1.互信是建立伙伴关系的核心与前提2.营造互信氛围四要素二、个人品牌塑造1.认识你的品牌特征2.决定个人品牌的六个基本要点三、双赢思维1.人际关系的六种思维模式2.建立恩惠银行四、影响行为的三驾马车1.个人驱动力2.组织驱动力3.环境驱动力五、激励的四个误区1.金钱至上2.形成规律3.总是需要4.只奖不罚六、激励的三大原则1.奖胜于罚2.复胜于单3.心胜于物七、赞美下属三大法宝1.广而告之法2.对比赞美法3.制造意外法八、批评下属四大策略1.先扬后抑法2.对比激将法3.间接批评法4.含蓄幽默法九、批评下属六大注意1.当众批评2.狐假虎威3.居高临下4.秋后算账5.挖苦讽刺6.人身攻击

• 付小东：齐心—医药行业经理人员管理能力精萃: 课程背景医药行业营销经理的管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。如果管理能力不足，就可能拖累整体业绩表现。医药销售经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战。解决典型问题：1）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留2）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责3）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。课程收益：明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责■ 掌握除指令之外的高效沟通方式：辅导教练对话技术■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法■ 学会对下属从能力与意愿度两个维度进行分类管理■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属■ 学会明确招聘中对人才的评估标准，筛选出真正需要的人才■ 掌握招聘面试的流程和技巧，评估出候选人真正的能力水平。课程时间：2天，6小时/天课程对象：新任带人主管/经理课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动课程定位与模型（右图）：课程工具：工具一：经理胜任力模型（常见公司）工具二：执行力管理三要素工具三：协访辅导对话流程、跟进表单工具四：领导风格改善记录表工具五：高效招聘常用问题课程大纲（可根据企业需求进行选择删减，也可针对其中一个模块全面讲解）导入：1. 新时期（医药经理）的管理雷区2. 医药带人经理的能力进阶模型3. VUCA时代医药带人经理的心态调整第一讲：立事——对下属如何进行绩效管理一、什么是“执行力差”1. “执行力差”的多种含义1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患2. 员工执行力低下的原因1）任务不明确2）动机不强烈3）结果无法衡量4）员工无法胜任5）监控不到位案例分析：老鼠的会议二、前提要明——澄清任务和确保胜任1. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付2. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木三、动力要足——激发下属的承诺1. 创造承诺的环境2. 提高承诺的能力——没有动力，就不会达或超预期四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探——由人完成任务，就必须要“监控”1. 如何建立监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法2. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈第二讲：育人——使用辅导技巧培育下属能力一、如何培训下属技能1、培训下属的意义 2、培训下属的流程3、培训下属技能演练二、辅导教练技术的由来和应用1. 教练技术的由来案例：网球教练的故事2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）3．新时代发展和新生代管理的要求4. 辅导教练要义1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）2）要义二：先改变思想，才能改变行为3）要义三：用提问引发思考三、改进型辅导教练对话1. 改进辅导认知1）改进辅导的定义2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）3）改进型辅导谈话的流程和内容练习：协访辅导后对话演练练习：如何对医药一线销售人员进行发展型成长指导第三讲：权变——使用情境领导管理不同发展阶段的下属一、情境领导认知1. 情境领导力的来源2. 领导与管理的区别领导――为影响个人或团体行为而做出的任何努力管理――与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程3. 工作中典型的领导问题案例：如何让职场老油条焕发青春?如何处理变革中的阻力？4. 领导他人的三步走第一步：诊断下属的准备度第二步：认知自己管理的灵活性第三步：将自己的管理风格与下属准备度进行匹配二、判断下属成长的准备度1. 对下属能力的判断维度（知识、经验、技能）2. 对下属意愿度的判断维度（信心、承诺、动机）3. 下属发展的四个阶段1）有心无力（D1）2）无心无力（D2）3）半心半力（D3）4）全心全力（D4）视频：判断视频中不同员的工准备度4. 下属不同发展阶段有不同的心理需求三、认知自己的领导风格1. 不同的管理行为1）七种指导行为及其特征2）七种支持行为及期特征2. 四种领导方式1）指挥行为2）教练行为3）支持行为4）授权行为视频：判断视频中不同的领导风格三、领导风格与下属准备度的匹配讨论：四种领导风格如何与四种准备度匹配？讨论：如果风格与准备度不匹配会怎样？3. 下属工作状态是一个变化着的动态循环1）正向发展循环2）倒退循环及其原因练习：不同案例背景下，如何与下属展开工作指导和对话第四讲：识才——精准高效选才招聘一、选对人才的重要性——带人经理组建高绩效团队必须选好人才——选才失败会带来巨大代价（生意机会、团队影响、财务）讨论：选才时的困惑与挑战二、有效地识别与评估人才视频：给这个面试来“找茬”1. 收集行为事例工具：STAR视频互动：视频中的事例缺哪个元素？练习：STAR造句2. 行为事例的三种形态1）完整的行为2）虚假的行为3）理想性和引导性问题转为行为视频：如何用追问进行事例的STAR互动练习：”我“来应聘，如何进行基于STAR的提问三、动力匹配度（不同企业不同的选拔标准）——企业价值观决定红线——工作标准和地点对候选人的影响案例：外资、内资、初创型、大型企业选人差异工具：判断动力匹配度的问题清单2. 如何辨析“面霸”1）看对问题的反应时间2）分清“虚假”和“含糊”回答3）分清“过度”展现讨论：面霸就一定不能要吗四、掌握招聘选才的必要流程1. 先明确岗位能力模型/画像2. 筛选分析简历（关注疑点）3. 进行有效的面试4. 与多名面试官交换意见5. 给面试者交待角色演练：针对某简历，进行面试演练