付小东：更上层楼——医药制造车间经理的团队管理

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 21469

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适用对象

生产车间主管/经理

课程介绍

课程背景

医药制造部门的车间是制造业的核心业务单元，车间主任/经理的管理水平，直接关系到一线人员的工作水准，进而影响到整个生产团队的状态。新生代不断补充进一线操作岗位，针对新生代的管理则对传统管理理念提出了很多新的挑战。在新时代，医药制造部门车间主任/经理如果管理能力不足，就可能拖累整体生产标准和效率。

带人经理在“管人理事”能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：

医药制造生产线对工艺、品质的要求非常严格，不仅一线操作人员必须精益求精，所有管理人员也都面临着巨大的压力，争取“无虞”之上的超越。
新生代的不断加入，给生产管理带来全新挑战。
制造生产线的管理者也都大多来源于一线，相对缺乏管理方法和技巧，可以说他们的一举一动直接影响着整体生产效率和品质。

解决典型问题：

如何分配任务，分解动作，如何传递信息。
人员调整的考虑原则，如何发现、利用不同人员的特点和擅长点。
如何在相对枯燥的工作中对下属进行激励、鼓舞士气、保留。

2）如何对新生代人员进行有效的绩效管理和追责

综上，本课程从生产线带人经理的几大必修能力模块入手，加速车间主任/经理成长，提升车间主任/经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现生产团队在工作任务、品质达标等方面的高度达成。

课程收益：

明白作为车间主任/经理都承担着哪些权利、义务和职责

布置任务、调配人员时的表达沟通方法与技巧

如何确保生产团队的执行力，如何进行跟踪和绩效评估谈话

■ 掌握如何与下属进行辅导教练对话的科学流程和方法

■ 学会灵活调整自己的管理风格以匹配不同状态的下属

■ 如何激励一线生产团队

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：生产车间主管/经理

课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动

课程定位与模型（右图）：

课程工具：

工具一：执行力管理三要素

工具二：有效激励五个方式

工具三：实地辅导对话

工具四：绩效面谈技巧

工具五：领导风格改善记录表

工具六：新生代管理的八大雷区和五个激励点

课程大纲

导入：

新时代生产制作车间经理的管理难点

2、生产制造车间经理的能力进阶模型

第一讲：立形——发展自己的领导力

一、领导力五要素

视频欣赏讨论：

（吉米将15位失业的没有餐厅经验的年轻人，在短时间内把他们组合变成一流的厨师团队。通过吉米开餐厅的故事视频教学，使学员认识到领导力是一项活动）

2、领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应

二、团队管理四阶段

1、团队发展的四个阶段：形成期、调整期、规范期、运作期；

2、团队管理3要点：

1）阶段只能加速不能跳跃

2）团队发展可能倒退

3）分界线是模糊的；

3.增进团队成员的互相理解，共识目标，共创价值。

三、新生代管理

1、新生代管理八大雷区

2、新生代管理可能无效的激励点

3、新生代管理可能有效的激励点

第二讲：立事——提升团队执行力

一、什么是“执行力差”

1. “执行力差”的多种含义

1）做得不够

2）走上歪路

3）暗藏隐患

2. 员工执行力低下的原因

1）任务不明确

2）动机不强烈

3）结果无法衡量

4）员工无法胜任

5）监控不到位

案例分析：老鼠的会议

二、前提要明——澄清任务和确保胜任

1. 任务下达不是单向输出

1）要保持双向沟通

2）要尽可能交待任务背景

3）澄清阶段性复杂任务

4）明确标准：没有标准就没能交付

2. 确保下属胜任的方法

1）预判下属能力与工作的匹配度

2）适当做行为指导和辅导

3）对工作技能进行复制培训的方法

练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法

游戏互动：乐高积木

三、动力要足——激发下属的承诺

1. 创造承诺的环境

2. 提高承诺的能力

——没有动力，就不会达或超预期

四、跟踪有法——对任务执行进行科学的监探

——由人完成任务，就必须要“监控”

1. 如何建立监控系统

1）控制什么（哪里，什么，标准）

2）明确得到信息来源

3）纠偏的方法

2. 结果追责或绩效面谈

讨论：如何对新生代人员结果进行追责

视频：如何与不同的下属展开绩效面谈

第三讲：立言——激励与绩效谈话

一、如何激励团队士气

视频欣赏与讨论：他为何没动力了

1、士气的不同表现

2、影响激励的因素

3、有效激励的八个方式

如何对下属进行绩效谈话

视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼

1、绩效谈话的恶梦

2、如何应对棘手的被评估者

3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧

4、周期性绩效谈话流程与技巧

1）回顾过去的绩效

2）讨论现在的问题

3）展望将来的发展

4）行动计划

第四讲：立人——使用辅导技巧培育下属成长

一、辅导教练技术的由来和应用

1. 教练技术的由来

案例：网球教练的故事

2. 工作中辅导教练技术的应用分类（成功/发展型、进改型、处理不良绩效）

3．新时代发展和新生代管理的要求

4. 辅导教练要义

1）要义一：辅导教练在于激发每个人的潜力（绩效=潜能-干扰）

2）要义二：先改变思想，才能改变行为

3）要义三：用提问引发思考

二、改进型辅导教练对话

1. 实地辅导认知

1）实地辅导的定义

2）对不同员工进行辅导的要有不同权重（根据潜力和自身能力进行九宫格分类）

2. 辅导对话技巧

2）产生操作中的观察和反馈的技巧

3）实地观察后谈话的流程和内容

练习：辅导对话演练

付小东老师的其他课程

• 付小东：中层经理的360沟通: 一、课程背景在当今快速变化的商业环境中，中层经理作为企业组织架构中的关键枢纽，承担着上通下达、左右协调的重要角色。他们不仅需要与高层领导进行有效沟通，确保战略目标的准确传达与实施，还需要对下属团队进行精细管理，激发团队潜能，确保工作的高效执行。然而，许多中层经理在向上沟通与向下管理的过程中常常面临诸多挑战。例如，在与高层沟通时，他们可能感到难以把握领导的意图，或者在传达信息时出现失真；而在管理团队时，又可能遇到激励不足、沟通不畅、团队协同不力等问题。这些问题不仅影响了中层经理的工作成效，也制约了企业的整体发展。通过这门课程，中层经理可以学习如何更有效地与高层领导进行沟通，准确理解并贯彻企业的战略意图；同时，他们还可以掌握一系列团队管理的实用技巧，提升团队士气，促进团队协作，确保团队目标的顺利实现。这门课程不仅有助于提升中层经理的个人职业素养和领导能力，更将对企业的整体运营效率和竞争力产生深远的影响。通过培养一批既懂沟通又善管理的中层骨干，企业将更加稳健地应对市场变化，实现可持续发展。课程特色：课程有大量实操练习、讨论共创，使用主动学习方式，达致培训效果最大化。课程工具丰富，对员工工作中的应用都有非常大的促进作用。以小组合作、团队竞赛的方式完成培训，有利于学员之间的了解和融合，建立工作网络课程时间：1天，6小时/天课程对象：团队中层管理者第一讲：中层经理的立场与职责中层经理管理的四大职责：计划控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）命令指挥（五种不同下达命令的类型）组织如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）如何管理下属如何协助其他部门管理者的六大基本姿态案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果达成意愿打破现状效率意识科学的方法全面的判断有意识的管理第二讲：向上沟通与管理1、什么是向上管理1）为什么需要向上管理2）向上管理的原则2、建立有效的沟通机制1）了解上级的需求和期望2）有效沟通的技巧3）及时反馈与定期汇报4）处理与上级的冲突和分歧3、如何处理上级对项目的变更视频欣赏：焦头烂额的小张1）不是盲目执行2）调查了解情况3）向上级反映变更的权衡方案4）提供全面信息供重新决策第三讲：向下管理与绩效达成1. 木桶理论与优势管理2. 让员工做擅长的事，会让效果加倍3. 贝尔宾团队角色测试4. 解读学员测试结果5. 九种不同角色的特点分析6. 单一角色及不同角色组成团队的风险防控7. 团队的“执行力”1）做得不够2）走上歪路3）暗藏隐患8. 任务下达不是单向输出1）要保持双向沟通2）要尽可能交待任务背景3）澄清阶段性复杂任务4）明确标准：没有标准就没能交付9. 确保下属胜任的方法1）预判下属能力与工作的匹配度2）适当做行为指导和辅导3）对工作技能进行复制培训的方法练习：如何让下属掌握一项全新工作的运作方法游戏互动：乐高积木10. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈第四讲：跨部门沟通与影响说服技巧1、跨部门沟通的原则Ø 换位思考Ø 不卑不亢Ø 双赢原则Ø 尊重与欣赏Ø 讲授、练习、演练2、换位思考讨论：与其他部门冲突时，为什么总认为是其他部门的错？3、知己知彼Ø 怎样了解其他部门的运作Ø 促进部门间合作的制度安排4、跨部门沟通中的共情力Ø 你是否理解了对方的工作角色Ø 你是否听懂了上级和别人的“话”Ø 如何确认听懂：复述和澄清Ø 你的话如何让别人接受：想法-理由-感受Ø 对不同工作角色人物的信任建立5、跨部门沟通中的说服力Ø 转化-建设性反对技术（对话演练）Ø 远行-隐喻影响技术（对话演练）

• 付小东：更上层楼——中层经理的关键场景对话: 课程背景“领导就是对话的艺术”。中层经理人员的管理与对话水平，直接关系到下属人员的工作水准，进而影响到整个团队的状态。VUCA时代要求组织不断适应时代，进行调整与变化。同时新时代人的生存环境发生了质的飞跃，叠加新生代的加入，对传统管理理念提出了很多新的挑战。同时，中层经理也要处理好与其他部门、团队和外部供应商的利益协调。管理中许多冲突和关键时刻的对话水平，是管理或领导水平的最集中体现。本课程主要集中以下典型场景管理对话：如何管理利益冲突，进行双赢沟通。如何带领下属接受变革，甚至主动寻求变化。如何进行绩效面谈，进行有效的绩效管理。如何激励下属和人员保留。课程收益：明白作为中层经理都承担着哪些权利、义务和职责如何把利益冲突引向双赢区间。如何进行跟踪和绩效评估谈话■ 如何激励下属团队和保留谈话。课程时间：1-2天，6小时/天课程对象：中层管理人员课程特色：理论讲解+案例解析+游戏互动使用500强企业经典video arts版权视频与教材课程工具：工具一：执行力管理三要素工具二：有效激励五个方式工具三：变革管理与沟通工具四：绩效面谈技巧工具五：领导风格改善记录表工具六：激励与挽留谈话技巧课程逻辑：课程大纲导入：新时代的团队人员管理难点中层经理的能力进阶模型第一讲：中层管理者的领导力与冲突一、带人经理的立场如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）如何管理下属如何协助其他部门如何面对外部机构二、管理的四大职责：计划控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）命令指挥（五种不同下达命令的类型）组织三、冲突是管理缺陷的示警案例分析;中国30年改革之路（冲突中前进）部门与部门之间的冲突干部与干部之间的冲突干部与员工之间的冲突员工与员工之间的冲突四、冲突的类型1、建设性冲突2、破坏性冲突3、情绪性冲突五、冲突产生的原因1、认知差异2、人格差异3、目标差异4、价值观差异5、沟通不力6、资源分配不均7、权与利的争夺8、组织风气不正9、组织变革第二讲：冲突管理与双赢沟通一、冲突管理五大策略1、托马斯模型2、不同策略的应用时机二、冲突管理的原则1、目标原则2、双赢原则3、公平原则4、信任原则5、同理原则6、坚持原则7、控制情绪三、冲突管理的方法1、做大馅饼法2、滚木法3、交易法4、减轻代价法5、目标升级法6、搭桥法7、调解法8、权威法四、双赢沟通的步骤1、发现问题（冲突的前兆）2、控制情绪3、冷静分析4、制作管理表5、关注目标6、表达情感7、折中调和8、分析现状9、达成共识10、落实行动五、有效沟通1、有效沟通目标2、有效沟通的基础3、有效沟通三注意4、有效沟通影响因素5、有效沟通原则6、如何与上级沟通7、沟通九要素8、与上级沟通技巧9、与平级沟通技巧10、与下级沟通技巧第三讲：引领变革与管理对话一、变革管理与阻力分析1、变革管理的定义与重要性视频欣赏：为何要不断调整策略和方法当今商业环境中的变革挑战变革管理的核心目标与原则2、分析变革的内外部驱动力视频欣赏：为何变革遭遇下属盲目反对识别变革的潜在阻力个体层面：恐惧、习惯、利益冲突团队层面：文化冲突、权力结构组织层面：结构刚性、资源限制变革的对话沟通1、对变革的沟通要求视频欣赏：这位经理是如何做的确立变革的愿景与目标明确性、可衡量性、可实现性制定详细的变革计划时间表、责任人、关键里程碑资源分配与预算变革的沟通步骤演练1：与团队进行某次公司的变革沟通演练2：与某位下属一对一进行职能/权限/资源的变革沟通内部沟通策略：各级员工、部门间外部沟通策略：客户、合作伙伴、公众第四讲：绩效管理与绩效对话1、绩效管理的监控系统1）控制什么（哪里，什么，标准）2）明确得到信息来源3）纠偏的方法2. 结果追责或绩效面谈讨论：如何对新生代人员结果进行追责视频：如何与不同的下属展开绩效面谈二、如何对下属进行绩效谈话视频欣赏与讨论：这位经理的苦恼1、绩效谈话的恶梦2、如何应对棘手的被评估者3、一般表现（表扬肯定和事情追责）谈话技巧练习：对不达标下属的绩效谈话4、周期性绩效谈话流程与技巧1）回顾过去的绩效2）讨论现在的问题3）展望将来的发展4）行动计划练习：日常绩效管理谈话第五讲：激励下属与挽留谈话一、动力要足——激发下属的承诺1. 创造承诺的环境2. 提高承诺的能力——没有动力，就不会达或超预期视频：诸葛亮如何获得黄忠的高度承诺二、如何激励团队士气视频欣赏与讨论：他为何没动力了1、士气的不同表现2、影响激励的因素3、有效激励的八个方式4、“老油条”的激励方法对话练习：如何对一位失去动力的下属进行激励三、如何对人才进行挽留1、哪些人才需要进行挽留2、人才会因为什么原因要离开3、人才挽留对话技巧对话练习：如何对一位要离职的人才进行挽留

• 付小东：管理系统思维雁行——贝尔宾团队角色与跨部门沟通: 课程背景没有完美的个人，但有完美的团队。跨部门沟通与团队协作的障碍，有时来源于行为特质，有时来源于分工壁垒。随着时代的发展，外部竞争压力和客户压力之下，跨职能协作非常重要，推动项目中出现沟通能力不佳、不够精致的对话和互动模式：“他们部门不及时报我数字啊”“你弄了半天结果不是我要的啊”“他怎么这样说话”“一点都不合拍”…… 不理解，也就不谅解。当这些沟通矛盾慢慢积累而得不到解决，就会成为一座沉默的火山。打破跨部门协作障碍需要工具的引入，理解，信任，达致合作。基于性格内核的MBTI、基于行为类型的DISC和基于角色贡献的贝尔宾，由内而外探索了人在团队中越来越可能发展和改善的部分。贝尔宾团队角色理论起源于20世纪60年代末（1969年）。是由梅雷迪思·贝尔宾博士在英国剑桥大学产业培训研究所工作期间，在与亨利管理学院联合开展的一项合作研究中发现得出的。贝尔宾团队角色理论认为，即一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论提出高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员应该清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势，从而强化融合，互相支持，鼓舞士气。课程收益：促进团队融合，增强团队凝聚力，塑造团队精神；挖掘自我潜能，树立积极心态和良好的心理素质；了解自我性格，认知自我团队角色；培育发展“角色鲜明”的领导力，而不是模糊与均衡。培养各部门的配合与默契程度；构架和谐沟通交流渠道、锻造企业团队核心竞争力；统一团队价值观，强化员工的主人翁责任感。课程时间：2天，6小时/天课程对象：跨部门工作人员；各部门经理；项目团队课程特色：世界五百强企业定购的必修课程。结合中国特有的国情、企情、市情、人情，精心设计的课程内容。针对企业存在的实际问题层层剖析，并以独特的“理论讲解+精准案例分析＋小组讨论＋体验式情景模拟＋互动游戏+视频赏析”的激情授课方式展现给学员。课程大纲导入：热场分组明确规则第一讲：立形——时代发展之下的组织变革1、组织结构的各种类型和优缺点直线型组织职能型组织事业部组织虚拟组织案例：巴西Semco公司用革命性的管理模式而绝地求生2、组织进化的五种形态平台型组织金字塔变型组织网络状组织混序组织有机组织案例：为什么某连锁店一用合伙人制度，亏损店就马上盈利案例：知名奢侈品公司的体外孵化制度（解决家族问题）颜色组织与不同使命红色组织琥珀色组织橙色组织绿色组织青色组织VUCA时代的项目型组织VUCA时代中经营任务的多变性项目型组织的特色与要求营销型组织如何引入项目型组织要素大型组织一定会带来沟通效率的下降世界500强企业为什么一直调整架构大型组织大多走向官僚大型组织天然对抗创新企业发展如何尽量延缓“大组织病”出现如何打破部门壁垒7、团队体验式活动：神秘任务（40分钟）感受团队及团队的不同分工（不同角色）游戏进程中不同角色的对目标的推动作用游戏复盘第二讲：立人——贝尔宾团队角色认知1、大话西游之唐僧团队角色解析唐僧懦弱吗孙悟空是个好员工猪八戒不可或缺沙和尚是团队之基团队需要白龙2、团队专家——贝尔宾团队角色贝尔宾对团队的定义团队内人的行为影响因素什么样的人在一起容易产生高绩效团队来自亨利商学院的研究测试学员团队角色（必须现场测试）3、团队任务与九大角色解读小组团队任务一：讨论每个角色的贡献与缺点Ø 执行者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø 协调者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø 鞭策者典型特征、积极特性、能够容忍的缺点、胜任工作Ø ……小组团队任务二：独立完成和共同完成某任务，对比准确率4、团队角色他评进行团队角色的他评反思与互相访谈：为什么自评与他们不一样？你的哪些行为可能影响了他人对你的评价？如果想调整你的角色，你应该做哪些事情？结合自评+他评两个最强角色：找到自己的团队角色称呼第三讲：立事——在团队角色之下高效协同1、创业任务：找到对你来说，最适合创业的伙伴2、团队讨论：每个角色的惯用语言是什么？（对比个人绩效与团队绩效差异）3、如何利用贝尔宾角色理论完成工作任务Ø 建立团队共同目标Ø 目标之下的角色分工Ø 不同角色的最佳沟通方式Ø 不同角色的最佳激励方式Ø 不同角色的任务跟进方式Ø 根据任务确定角色,功能互补,角色综合平衡。Ø 容人短处，用人所长。实现气质结构优化，成为高绩效团队。Ø 尊重差异，实现互补。异质性、多样性，团队生机勃勃，充满活力。Ø 增强弹性，主动补位。增强弹性，主动实现团队角色转换。4、小组角色画盘Ø 根据现时小组绘制小组角色画盘Ø 反思你的小组会遇到什么问题Ø 如何做角色调整与补位第四讲：雁行——良好的跨部门沟通跨部门沟通的壁垒不容忽视的“部门墙”个体交际风格差异工作职责原因非正式沟通里的“误会”2、跨部门沟通的原则换位思考不卑不亢双赢原则尊重与欣赏讲授、练习、演练3、换位思考讨论：与其他部门冲突时，为什么总认为是其他部门的错？4、双赢协作怎样了解其他部门的运作如何了解其他部门的需求矛盾的事情总有第三个解决方案促进部门间合作的制度安排5、跨部门沟通中的共情力你是否理解了对方的工作角色你是否听懂了上级和别人的“话”如何确认听懂：复述和澄清你的话如何让别人接受：想法-理由-感受对不同工作角色人物的信任建立6、跨部门沟通中的说服力转化-建设性反对技术（对话演练）远行-隐喻影响技术（对话演练）7、基于团队角色的部门内管理Ø 如何用角色模型来评估你现在的工作团队Ø 如何让你团队的不同角色成员更好配合其他部门Ø 你如何调整或发展团队成员的工作角色案例展示：贝尔宾团队角色自评与他评用角色沙盘做团队诊断做贝尔宾角色特征讨论用贝尔宾角色工具做团队发展规划（某公司区域销售团队）

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