课程背景：
在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。 项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！
项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。
“6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。
★客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。
★目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。
★计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。
★责任明确思维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。
★流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。
★一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。
“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
课程目的：
▲ 由事务及工作内容导向，向项目目标、过程细化管理、团队协作导向的项目经理角色转型
▲ 以解决问题的五大过程为主线，学习系统化思维及方法在项目中的应用
▲ 美国项目管理知识体系框架，以实践案例方式掌握项目管理的各阶段所需工具与方法
▲ 强调务实创新的思维，通过案例了解项目管理的关键点，并灵活掌握方法的适用边界
▲ 现场实战演练，获得方法的使用体会与经验，快速应用于实际工作开展
课程特色：
● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；
● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出通用项目管理课程更为专业；
● 对项目管理的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；
● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+实战演练”，现场互动丰富，代入感强。
课程+咨询时间：
| 序号 | 咨询模块 | 人天投入.天（可剪裁） |
1 | 模块1：《项目经理能力提升》--实战训练营 | 2天（1个月） |
2 | 模块2：项目实施专题辅导（疑难专题答疑） | 2天（1个月） |
3 | 模块3：新品专项实战辅导 （应用案例报告） | 2天（3个项目） |
4 | 物资：会议教材等用品（根据实际费用安排） | 根据实际记录 |
| 总计 | 6天（可剪裁） |
频率：线下每2周1次，1次2天；
（为了课程贴近实际应用，课程中会以公司实际问题进行课堂立项开展与辅导；课堂重点针对3个项目）
课程对象：市场经理、项目经理、项目管理团队（研发、质量、生产等）、项目职能经理等
课程方式：“立体化培训+咨询模式”——体验式教学，课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。
老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。
模块1：系统培训:
《项目经理能力提升》--实战训练营
课程大纲
前言：课程铺垫
课程大纲：
课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。
第一讲：项目管理基础
一、认识是项目
1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付
3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
4. 项目管理的思维构建
5. 项目vs运营差异分析
6. 用项目管理的思维做运营工作
7、运营工作自我优化项目的运行
案例练习：识别项目
第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定
一、准确识别项目目标
1. 现代管理理论的基础：目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 理解项目目标的本质
1）项目目标的本质是验收标准
2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡
3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。
工具使用：SMART原则进行目标管理
3. 项目目标只能来自于上级
4. 项目目标三角形与项目质量约束三角形
5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标
课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清
二、项目实施的计划
1. 项目计划四要素：
1) 核心目标：项目是为了实现特定目标
2) 设定期限：关键节点、里程碑计划
3) 责任到人：人人头上有目标
4) 保证措施：人财物支持
讨论：计划与目标区别和联系
2. 项目计划两个方向
1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度
2) 自下而上：逐级保证目标达成
3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调
练习：下个季度工作计划修订
5． 计划的根本作用：
统一认识、资源调配、目标协同
第三讲：和衷共济——干系人识别与影响
核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。
一、干系人识别——干系人决定项目的成败
1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1）第一步：识别干系人
2）第二步：和干系人沟通
3）第三步：分析干系人
4）第四步：完成干系人登记册
案例练习：失败的干系人识别
3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE
1）Decisions决策
2）Authority权限
3）Need需求
4）Connections关系
5）Energy能量
4. 干系人管理的3种矩阵
1）受益-权力矩阵
2）影响力-权力矩阵
3）影响力-作用矩阵
二、干系人影响与管理
1. 启动会一般流程与规则
2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
案例练习：苦恼的项目经理
3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1）让上级领导放心；
2）让职能部门配合；
3）让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
4. 项目启动会用三个价值动员所有人
1）最高价值征服信念；
2）中间价值激发情感；
3）最低价值联结自身
5. 项目启动会常见5种错误
1）领导不来
2）兄弟不来
3）定位不清
4）目标不清
5）职责不清
三、干系人沟通与协调
1. 沟通的根本目的：达成期望目标
2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期
3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划
练习：制定公司某项目的沟通计划
4. 内部干系人沟通：求同排异
5. 外部干系人沟通：求同存异
6. 对外沟通项目
1）寻找共同利益点
2）认可目标差异
3）达成一致行动计划
4）减少利益冲突
练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通
课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划
第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划
一、范围管理——项目管理的基础
1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
案例练习：混乱的范围管理
3. 分解WBS
1）按照功能组成分解
2）按照工作流程分解
4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。
1）Project：项目
2）Part：功能分解
3）Package：功能包
4）Phases：阶段，任务
5）Person week：人周
练习：本公司某项目范围分解WBS
5. 分解WBS的5项守则：
1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性
课堂输出物：本公司某项目wbs分解
二、进度管理——永远要记得时间要求
工具分享：甘特图工具学习与使用场景
案例练习：项目的时间计划
2. 制定里程碑的步骤：
1）定目标
2）找节点
3）调顺序
4）画逻辑
5）达共识
3. 里程碑的真实作用是选择重点
课堂输出物：本公司某项目里程碑设定
4. 用网络图估算项目时间
课堂练习：练习网络图计算项目时间
5. 抓住项目关键工作：CPM关键链
6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。
7. 缩短项目工期选择与决策
案例练习：时间估算CPM
课堂输出物：本公司某项目进度计划
三、成本管理——不能忽略成本意识
1. 成本管理流程
1) 资源计划
2) 成本估算
3) 成本预算
4) 成本控制
2. 成本估算的4种常用方法
1）专家估算法
2）类比估算法
3）参数计算法
4）工料清单法
讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？
3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。
4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
案例练习：某公司系统升级成本失控的原因分析
课堂输出物：本公司某项目成本预算与控制
第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工
一、质量管理
视频分享：中美火箭升空失败的原因
讨论：工作中常用的质量管理方法
1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制
2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论： 本公司那些业务适合pdca？
3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理
1）结果驱动
2）计划到位
3）责任到位
4）监督到位
5）激励到位
二、团队协作与分工
1. 团队协作界面与流程
练习：绘制本公司项目跨职能协作界面
2. 团队成员协作与分工
3. 团队分工RASCI矩阵
练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵
4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。
课后作业：项目分工矩阵
第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报
重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了
一、风险识别——视而不见灰犀牛
1. 风险识别5个基本方法
1）专家访谈
2）问卷调查
3）历史资料
4）头脑风暴
5）基于WBS分析
2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈
练习：识别本公司某项目风险
3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环
4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案
5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位
课堂输出物：本公司某项目风险识别
二、风险分析——风险管理有的放矢
1. 风险发生概率与影响评估
2. 风险发生概率和影响矩阵
3. 风险管理优先级评估
5. 风险发生先决条件、征兆、预警分析
6. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症
课堂输出物：本公司某项目风险分析
三、风险应对——谨小慎微or追求极致
1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险
2. 风险应对策略之回避
1）消极的风险回避—取消项目
2）积极的风险回避—消除风险源
讨论：南宁铁路局的风险应对
3. 风险应对策略之缓解
1）风险缓解策略应用说明
讨论：某市新冠肺炎应对策略
4. 风险应对策略之转移
1）项目外包
2）购买保险
练习：失败的风险转移：911事件之风险转移
4. 风险应对策略之接受
1）积极的风险接受—应急储备
2）积极的风险接受—管理储备
3）消极的风险接受
练习：动用管理储备
5. 风险处理产生的次生风险与二次风险
课堂输出物：本公司某项目风险应对策略
四、项目阶段汇报
1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路
讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？
2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错
案例练习：面对突变，项目走向何处？
3. 做好项目中期汇报
课堂输出物：项目阶段评估汇报表
第七讲：承前启后——项目收尾与复盘
一、完美结束一个项目
1. 项目结束的三种情形
1）顺利完成
2）转为运营
3）意外终止
2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力
一实：项目范围全部履行
一虚：项目文档丰富、实用、适用
一承诺：确保后期维护，建立双方互信
3. 项目验收的关键是明确验收标准
4. 成本控制持续到项目结束最后一刻
案例练习：无休止的项目
二、 项目回款
1. 按照合同发起回款流程
2. 合同中常见的回款节点
1) 预付款（需求规格说明书通过为依据）
2) 上线款
3) 初验款
4) 终验款
3. 回款方式常见组合
1) 最优：上线款：初验款：终验款=6:3:1
2) 次优：上线款：初验款：终验款=3:6:1
3) 避免：预付款：终验款=2:8
4. 必须学习、掌握客户内部回款流程
5. 为公司创造价值，回款越早价值越大
6. 回款常见的失误：
1) 发票信息错误
2) 客户侧项目经理延误流程
3) 要挟性回款
7. 回款小技巧
1) 登录客户内部系统查看回款流程节点
2) 帮助客户项目经理完成日常杂事
3) 维护关键客情关系
8. 项目中回款障碍
1) 目标不严肃
2) 计划太随意
3) 过程跟进松散
4) 考核激励缺失
5) 缺少多维度思考
6) 缺少利他思维
7) 缺少策略
三、项目复盘
1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升
2. 成功的经验要成为公司的组织资产
3. 失败的教训要成为公司的警钟
4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策
课课后作业：本公司某项目复盘
【模块1:成果输出】
项目目标策划书
干系人识别沟通计划书
项目进度计划书
项目成本控制
项目阶段评审
项目风险跟踪矩阵
模块2：实战辅导:
项目实战：项目管理情景模拟与实战辅导
（专题式：2天4模块）
重点解决问题：翻转课堂，由学员提出针对目前项目问题的解决方案（吸收与转化）；教练启发与引导
项目应用研讨会：参与项目过程，针对实际项目的运行痛点，转化为综合实战的案例
主题1：现存痛点盘点（如何聚焦过程痛点以专项改善？）
主题2：项目目标专题（如何在结合企业战略制定项目目标？）
主题3：软技能训练专题（如何识别、管理干系人？如何建设项目团队？）
主题4：项目计划专题（如何制定项目进度计划、资源计划？）
主题5：协作流程专题（如何更好的建立项目横向协作？）
主题6：风险管理专题（如何更好识别、管理项目风险？）
以上主题可根据实际项目情况剪裁，提炼大家关心的专题进行现场团队展示和分享。
输出成果：形成自身企业项目的改善思路设计报告与案例
备注：根据项目实际需求进行选择；推荐：项目目标确定、项目计划制定、团队协作流程设计、项目风险管理等专题。
【模块2:专题辅导 成果输出】
模块3：专项辅导:
项目专项陪跑：形成行业项目实践示范标杆
（项目式：以新品项目为主，3个项目同步辅导）
以下仅做参考；根据项目的独特性，均需要根据行业及企业特征、项目目标和实际情况做针对性剪裁
一、基本信息
1.对象:公司试点 项目管理团队的骨干人员，30-40人
2.项目时间:24年3月-24年4月，跨度2个月(过年假期时段排除)
3.状态:咨询老师以自身为项目经理的角度，以陪跑的方式，与项目团队共创项目管理最佳实践
二、训练目标
1.形成“以客户为中心”在产品项目中落地应用的做法和实践案例。
2.形成“以场景为起点”的分析方法应用，将技术与场景结合。
3.形成“以体验为标准”的产品验证体系，提高验证“真实性”
4.形成“以成果为目标”通过试点项目实战陪跑，以业务要求带动项目实践，形成“项目管理”的意识、职责、技能体系，制度及SOP的选代完善。
5.通过实战训练营锻炼与识别企业高潜力人才，展示平台。
【模块3:专项辅导 成果输出】
1.前期筛选企业产品化项目（建议优先3项），以现有项目流程为基础，识别项目管理技术应用的结合点，进行项目全生命周期辅导（重点在前期规划段），辅导项目团队形成行业最佳实践案例。
【已服务-行业与企业】
■ 明星国企：中国航发南方工业有限公司（331）、国能集团山东公司、宁波永耀电力投资集团有限公司、国网智能电网研究院有限公司、国网数字科技控股有限公司、浙江烟草、白云机场建设发展有限公司、十堰市城市运营集团有限公、广州地铁集团有限公司、白云机场建设发展有限公司、京珠高速公路广珠段有限公司、中铁十一局集团第一工程有限公司、南方电网
■ 文教服务：深圳报业集团、浙江运发文化发展有限公司、深圳市前海餐饮管理服务有限公司、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、天资教育集团、广东通驿高速公路服务区有限公司、中新镇党委、湖南万事利、广东省项目管理协会、大连爱思米、华南农业大学、广州兰瑟
■ IT互联网：中移铁通云南公司、中移系统集成公司、合肥电信公司、中国通建服务公司、乌鲁木齐电信、正数网络技术有限公司、河南华信集团-益高科技、中国铁塔股份有限公司、奥吉科技、沃捷科技、德生科技、丹东移动、鼎讯智城、琴海科技、广东电信
■ 机械制造：富士高-中名（东莞）电子有限公司、东莞市东莞市广东长盈精密技术有限公司、广州万宝集团压缩机有限公司、中煤科工集团上海公司、东莞鑫络电子科技有限公司、飞卓科技（上海）股份有限公司、美智光电科技股份有限公司、北港新材料有限公司、广东群旺科技股份有限公司、浙江珠城科技股份有限公司、佛山诺娜托电气有限公司、广高五金、康佳集团、NTN株式会社、益常青生物科技、卓士曼医疗器械
《项目管理101问》
序号 | 问题 | 序号 | 问题 | 序号 | 问题 |
1 | 项目是什么？有什么特点？ | 35 | 什么是WBS？ | 69 | PDCA指的是什么？ |
2 | 运营和项目有什么区别？ | 36 | 分解WBS有什么常用方法？ | 70 | PDCA的执行步骤是什么？ |
3 | 运营工作可以当做项目来管理吗？ | 37 | 分解WBS的步骤是什么？ | 71 | PDCA适合所有项目管理吗？ |
4 | 工作中的事情都可以当做项目来管理吗？ | 38 | 分解WBS的维度有几种？ | 72 | PDCA如何使用在需要创造性的项目中？ |
5 | 什么是组织架构？都有什么样的组织架构形式？ | 39 | 分解WBS，可以混合使用多种维度吗？ | 73 | 责任分配矩阵（RASCI）工具指的是什么？ |
6 | 职能型、项目型、矩阵型组织各有什么优缺点？ | 40 | 分解WBS的层级越多越好吗？ | 74 | 团队管理的4画分别是什么？ |
7 | 职能型组织如何高效实施项目？ | 41 | 分解WBS的标准是什么？ | 75 | 团队管理的3拍分别是什么？ |
8 | 项目团队的特点是什么？ | 42 | 分解WBS需要遵循什么原则？ | 76 | 什么是团队冲突？ |
9 | 项目经理都有哪些权力？ | 43 | 范围管理的渐进明细和范围蔓延有什么区别？ | 77 | 如何认识冲突？ |
10 | 项目经理的角色定位是什么？ | 44 | 如何管理项目范围变更？ | 78 | 面对冲突该如何处理？ |
11 | 什么是目标管理？ | 45 | 范围变更控制的流程是什么？ | 79 | 什么情况需要对员工进行激励？ |
12 | 项目目标怎么设定？ | 46 | 时间进度估算的常用方法都有什么？ | 80 | 什么是项目风险？ |
13 | 什么是项目目标退化？ | 47 | WBS任务和活动之间的区别是什么？ | 81 | 风险管理的内容包含那些？ |
14 | SMART原则是什么？ | 48 | 什么是pert法？ | 82 | 风险的最显著特征是什么？ |
15 | 项目目标三角形是什么？ | 49 | 项目里程碑是什么？ | 83 | 通过科学管理能不能避免风险的发生？ |
16 | 项目约束三角形是什么？ | 50 | 项目里程碑有什么作用？ | 84 | 如何识别项目风险？ |
17 | 项目成功的标准是什么？ | 51 | 如何选择项目里程碑？ | 85 | 问题和风险有什么区别和联系？ |
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张景涛