张景涛：项目目标管理与团队建设

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 目标管理

课程编号 : 20294

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适用对象

项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员

课程介绍

课程背景：

随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等;此外还将介绍项目监控与控制阶段,以及项目结束阶段。

本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例）

课程收益：

● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维

● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观

● 行：建设项目团队，实现沟通促进合作，形成项目推动合力

课程时间：0.5天，6小时/天，共3小时。

课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等

课程特色：

通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。

课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。

课程模型：

课程大纲：

第一讲：项目管理基础

一、认识是项目

1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细

2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付

3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心

讨论：哪些是项目，哪些不是项目？

4. 项目管理的思维构建

5. 项目vs运营差异分析

6. 用项目管理的思维做运营工作

7、运营工作自我优化项目的运行

案例练习：识别项目

二、项目经理的角色

1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点

2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能

1）职能型：协调员

2）项目型：项目经理

3）矩阵型：协调员→项目经理

案例练习：苦恼的项目经理

3. 项目经理3大角色

1）团队建设者

2）项目管理者

5）技术领头者

4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力

讨论：项目经理的权力识别

案例练习：角色错位的项目经理

第二讲：项目启动

一、准确识别项目目标

1. 现代管理理论的基础：目标管理

讨论：smart原则哪里用错了？

2. 理解项目目标的本质

1）项目目标的本质是验收标准

2）项目目标铁三角：范围、进度、成本的均衡

工具使用：SMART原则进行目标管理

3. 项目目标只能来自于上级

4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形

5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标

6. 项目计划四要素：

1) 核心目标：项目是为了实现特定目标

2) 设定期限：关键节点、里程碑计划

3) 责任到人：人人头上有目标

4) 保证措施：人财物支持

讨论：计划与目标区别和联系

7. 项目计划两个方向

1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度

2) 自下而上：逐级保证目标达成

二、干系人识别——干系人决定项目的成败

核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。

1. 干系人管理：找出一切要团结的人

讨论：识别干系人

2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈

1）第一步：识别干系人

2）第二步：和干系人沟通

3）第三步：分析干系人

4）第四步：完成干系人登记册

案例练习：失败的干系人识别

3. 干系人管理的3种矩阵

1）受益-权力矩阵

2）影响力-权力矩阵

3）影响力-作用矩阵

5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力

6. 利用相似性、一致性原则管理干系人

案例练习：XX项目干系人分析与干系人沟通管理案例

三、团队建设与协作分工

1.描绘团队目标，限定团队职责

1）画圈：统一目标、统一行动

2）画勾：让优秀的行为重复出现

3）画叉：让不好的行为不再出现

4）画饼：用宏大的愿景激励团队

演练：形成团队基本行为准则

2. 项目经理沟通三拍

1）向上级领导拍胸脯：我保证能

2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成

3）对下级成员拍巴掌：我看好你

3. 团队协作界面与流程

4. 团队成员协作与分工

5. 团队分工RASCI矩阵

练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解

2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划

3) 找出当前你的项目中干系人

4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划

5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：项目经理实战 ——项目管理核心流程与技能演练: 课程背景：随着现代社会的发展，项目管理在各个行业中扮演着重要的角色。项目管理涉及到项目的规划、组织、协调和控制等方面，以确保项目能够按时、按质、按成本完成。然而，许多企业在项目管理方面存在一定的困难和挑战：周期之痛：产品研发周期长，不能按计划交付，错失市场良机成本之痛：产品成本高，资源利用率低，导致企业利润低质量之痛：产品质量优、良品率低，进而导致客户满意度低。协同之痛：职能化组织阻碍了跨部门的协作，项目经理有心无力本项目管理课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的六门神技为基础，结合互联网项目特点，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。● 准确识别项目目标。以终为始，确定以交付为核心的项目管理过程● 按照项目范围、目标、资源做项目计划，掌握如专家判断、类比计算等项目管理工具● 强调跨部门协调与分工，减少职责不清、责任丢失情况● 强调过程监督，形成定期汇报、及时汇报的工作习惯，及时发现项目执行的偏差课程时间：1.5天，8小时课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等工程技术类管理及骨干人员授课方式：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过学习实践14个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。课堂中需要使用企业自己的项目，以工作坊形式开展课程并输出解决方案。需要课前准备好企业项目案例。课程模型：课程大纲引入：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付讨论：哪些是项目，哪些不是项目？3. 项目管理的思维构建4. 不同类型项目及管理方法: STACEY矩阵案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者3）技术领头者2. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理3．项目管理的5大过程10大知识领域4. 项目管理点线面体构建第一讲：目标识别——有的放矢一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。3. 项目目标三角形与质量约束三角形4. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目课堂输出物：本公司某项目目标确定，该项目将贯穿整个课程，完成后面所有知识点的练习和输出二、项目实施的计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调练习：下个季度工作计划修订4．计划的根本作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订第二讲：干系人：和衷共济核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人管理——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：XX公司系统建设干系人演练：选择本公司项目干系人识别二、沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 不同场景下的沟通：1) 客户沟通：共同利益、求同存异、计划协同2) 向上沟通：展示全貌、内容结构、控制时间3) 平行沟通：共同目标、求同排异、表现理解4) 向下沟通：描绘愿景、理解诉求、善用激励练习：不同沟通场景下的沟通练习课堂输出物：本公司某项目干系人识别与干系人沟通计划制定第二讲：规划—— 集思广益一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解二、项目进度管理1. 项目时间估算常用方法1）速度最快：专家判断法2）留有余量：自下而上法3）相对准确；参数计算法4）类比参考：历史资料法2. 估算项目时间常规流程：定义活动——活动排序——估算时间3. 定义里程碑，防止项目进度出现偏差4. 定义里程碑的节点选择：1）检查点2）决策点3）重要活动4）可交付成果5）重大事件4. 里程碑的作用：汇报资料、选择重点案例练习：混乱的项目时间计划5. 项目进度计划常用工具1）PERT法 2）CPM关键链法练习：时间估算CPM课堂输出：本公司某项目wbs分解及进度计划三、项目成本财务管理案例：XX项目成本管理过程分析1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：制定本企业项目挣值分析图第三讲：责任 — 责无旁贷一、质量管理——用计划保证质量1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：两个人为什么不能种树3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理如何改善二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课堂输出物：本公司项目责任协作矩阵第四讲：汇报与收尾——承前启后一、阶段评审1. 团队埋头苦干，项目经理把握方向讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报案例练习：项目中期评估汇报课堂输出物：本公司某项目阶段评估报告二、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力1) 一实：项目范围全部履行2) 一虚：项目文档丰富、实用、适用3) 一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准案例练习：无休止的项目4. 项目复盘与总结1) 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2) 成功的经验要成为公司的组织资产3) 失败的教训要成为公司的警钟5. 项目新商机发掘课后作业：选择公司某项目完成项目复盘课后回顾1. 后续落实措施：1) 理解、识别您当前项目的目标2) 制定当前工您的项目WBS结构分解3) 制定当前项目的关键里程碑4) 对您当前项目做一次阶段评审2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：《项目经理能力提升》--实战训练营: 课程背景：（1）在实现集团愿景和长远战略目标的过程中，需要很多变革和突破。而这些往往需要通过项目来实现。因此，我们需要具备相应能力和思维的项目人才来支撑集团的战略落地。（2）从当前重点战略项目实际运行的情况来看，很多项目管理者需要系统提升项目管理的思路与推进能力，通过这些项目管理者自身知识、技能和意识的提升，来提高对项目的把控能力，提升项目绩效。（3）PMO的导入与建设，需要通过项目管理培训来获得领导和员工对于项目管理的认同。在现代管理中，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者。项目管理通过系统化的思维、可操作的方法有效的协调与管理资源，以投入产出比转化的角度，使企业的资源利用更为有效，以项目目标为导向，形成正向势能推动创造价值！项目经理对项目管理的系统认识程度直接影响项目团队的整体运作与最终项目的结果，如何把握项目管理的”5X10知识框架”+“6条核心思维”+“25种工具方法”，提高项目经理及团队对项目管理的认识与思维，形成项目管理知识系统的框架结构，有利于新晋/兼职项目经理的角色转型，及公司后续项目工作的整体推进。 “6条核心思维”是基础并贯穿项目的始终，是项目经理角色与身份的自我认知。★客户需求导向思维：以客户的真需求为源点，识别并全面收集客户需求，筛选重要的真需求转化为项目范围并分解WBS；绝大多数的项目成败在市场/客户分析的充分性上。★目标导向思维：明确项目在公司战略中的定位，以终为始的策划管理项目全过程；在项目管理铁三角（范围、成本、时间）的约束条件下，以项目能解决客户的痛点为基础，设定项目可达成的目标。项目经理51%的精力在于不断规划与更进项目。★计划性思维：“预则立不预则废”，对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求；对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本；预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜。★责任明确思维：项目经理的80%在做沟通与协调的工作，明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）；明确与责任人的责任、授权及考核标准；明确考核措施（评审、验证等）。★流程思维：主动将项目的成事流程理清楚，就如行车先定路线一样，明确输入-过程-输出的关系；同时不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果；强调控制的持续性、层次性；强调项目信息的沟通和透明；强调项目管理的系统性、全面性和综合性；范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一；项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾。★一体化思维：项目的成功是客户、高层、内部团队共同的期望；以项目成功为导向的向上沟通、资源调动的努力都是值得一试的。通过项目实践形成项目管理的最佳实践，探讨出统一的思维框架、议事框架、工作模式。与相关方对于项目目标和计划达成共识，完成项目管理的迭代式计划。“立体化培训模式”——课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。课程目的：▲ 由事务及工作内容导向，向项目目标、过程细化管理、团队协作导向的项目经理角色转型▲ 以解决问题的五大过程为主线，学习系统化思维及方法在项目中的应用▲ 美国项目管理知识体系框架，以实践案例方式掌握项目管理的各阶段所需工具与方法▲ 强调务实创新的思维，通过案例了解项目管理的关键点，并灵活掌握方法的适用边界▲ 现场实战演练，获得方法的使用体会与经验，快速应用于实际工作开展课程特色：● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；● 整合常用工具方法的专项课程，深入浅出通用项目管理课程更为专业；● 对项目管理的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；● 课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+实战演练”，现场互动丰富，代入感强。课程+咨询时间：序号咨询模块人天投入.天（可剪裁）1模块1：《项目经理能力提升》--实战训练营2天（1个月）2模块2：项目实施专题辅导（疑难专题答疑）2天（1个月）3模块3：新品专项实战辅导（应用案例报告）2天（3个项目）4物资：会议教材等用品（根据实际费用安排）根据实际记录总计 6天（可剪裁）频率：线下每2周1次，1次2天；（为了课程贴近实际应用，课程中会以公司实际问题进行课堂立项开展与辅导；课堂重点针对3个项目）课程对象：市场经理、项目经理、项目管理团队（研发、质量、生产等）、项目职能经理等课程方式：“立体化培训+咨询模式”——体验式教学，课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。老师会根据前期沟通了解，和现场人员需求状态及时应变教学的方式。模块1：系统培训:《项目经理能力提升》--实战训练营课程大纲前言：课程铺垫讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位【进入状态】课程大纲：课程开始前，需要收集本公司部分项目案例，以工作坊形式开展课程，该项目用于课堂做工具实操练习，直接对本公司的项目输出成果。第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目第二讲：有的放矢——目标识别与计划制定一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡3) 项目目标是所有项目干系人的共同目标。工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 项目目标三角形与项目质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标课堂输出物：本公司某项目目标设定与澄清二、项目实施的计划1. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系2. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成3. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、协调练习：下个季度工作计划修订5．计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同第三讲：和衷共济——干系人识别与影响核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。一、干系人识别——干系人决定项目的成败1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE1）Decisions决策2）Authority权限3）Need需求4）Connections关系5）Energy能量4. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵二、干系人影响与管理1. 启动会一般流程与规则2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清三、干系人沟通与协调1. 沟通的根本目的：达成期望目标2. 沟通管理的重点是管理干系人的预期3. 根据沟通对象制定差异化沟通计划练习：制定公司某项目的沟通计划4. 内部干系人沟通：求同排异5. 外部干系人沟通：求同存异6. 对外沟通项目1）寻找共同利益点2）认可目标差异3）达成一致行动计划4）减少利益冲突练习：跟你的项目中供应商做一次项目沟通课堂输出物：本公司某项目干系人识别与沟通计划第四讲：集思广益——项目范围、进度、成本规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：本公司某项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性课堂输出物：本公司某项目wbs分解二、进度管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑的真实作用是选择重点课堂输出物：本公司某项目里程碑设定4. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间5. 抓住项目关键工作：CPM关键链6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。7. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM课堂输出物：本公司某项目进度计划三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本管理流程1) 资源计划2) 成本估算3) 成本预算4) 成本控制2. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：要去数1亿粒米的老师错了吗？3. 成本预算的利器：WBS-CBS矩阵。4. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵案例练习：某公司系统升级成本失控的原因分析课堂输出物：本公司某项目成本预算与控制第五讲：责无旁贷——项目质量管理与责任分工一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法1. 质量管理的五个阶段:计划、执行、检查、改进和控制2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：本公司那些业务适合pdca？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的PDCI管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位二、团队协作与分工1. 团队协作界面与流程练习：绘制本公司项目跨职能协作界面2. 团队成员协作与分工3. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵4. 人人有责、人人担责保证进度与质量。课后作业：项目分工矩阵第六讲：日清月试——项目风险管理与阶段评估汇报重要认知：项目成功，需要集齐所有的成功因素。项目失败，只要犯一个错误就够了一、风险识别——视而不见灰犀牛1. 风险识别5个基本方法1）专家访谈2）问卷调查3）历史资料4）头脑风暴5）基于WBS分析2. 一个升级版的头脑风暴：创意圈练习：识别本公司某项目风险3. 360度识别风险：人、事、时、机、物、法、环4. 风险识别常见问题原因、症状、解决方案5. 用风险描述公式来描述风险，才能使风险管理到位课堂输出物：本公司某项目风险识别二、风险分析——风险管理有的放矢1. 风险发生概率与影响评估2. 风险发生概率和影响矩阵3. 风险管理优先级评估5. 风险发生先决条件、征兆、预警分析6. 风险分析常见问题原因、症状、解决方案：风险短视症课堂输出物：本公司某项目风险分析三、风险应对——谨小慎微or追求极致1. 学习风险跟踪矩阵，及时排除风险2. 风险应对策略之回避1）消极的风险回避—取消项目2）积极的风险回避—消除风险源讨论：南宁铁路局的风险应对3. 风险应对策略之缓解1）风险缓解策略应用说明讨论：某市新冠肺炎应对策略4. 风险应对策略之转移1）项目外包2）购买保险练习：失败的风险转移：911事件之风险转移4. 风险应对策略之接受1）积极的风险接受—应急储备2）积极的风险接受—管理储备3）消极的风险接受练习：动用管理储备5. 风险处理产生的次生风险与二次风险课堂输出物：本公司某项目风险应对策略四、项目阶段汇报1. 团队要埋头苦干，项目经理要时刻注意抬头看路讨论：如何保证项目一直在正确的道路上？2. 通过项目中期评估保证执行过程不犯错案例练习：面对突变，项目走向何处？3. 做好项目中期汇报课堂输出物：项目阶段评估汇报表第七讲：承前启后——项目收尾与复盘一、完美结束一个项目1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一承诺：确保后期维护，建立双方互信3. 项目验收的关键是明确验收标准4. 成本控制持续到项目结束最后一刻案例练习：无休止的项目二、项目回款1. 按照合同发起回款流程2. 合同中常见的回款节点1) 预付款（需求规格说明书通过为依据）2) 上线款3) 初验款4) 终验款3. 回款方式常见组合1) 最优：上线款：初验款：终验款=6:3:12) 次优：上线款：初验款：终验款=3:6:13) 避免：预付款：终验款=2:84. 必须学习、掌握客户内部回款流程5. 为公司创造价值，回款越早价值越大6. 回款常见的失误：1) 发票信息错误2) 客户侧项目经理延误流程3) 要挟性回款7. 回款小技巧1) 登录客户内部系统查看回款流程节点2) 帮助客户项目经理完成日常杂事3) 维护关键客情关系8. 项目中回款障碍1) 目标不严肃2) 计划太随意3) 过程跟进松散4) 考核激励缺失5) 缺少多维度思考6) 缺少利他思维7) 缺少策略三、项目复盘1. 项目的成功包含利润、团队、能力各个方面的提升2. 成功的经验要成为公司的组织资产3. 失败的教训要成为公司的警钟4. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策课课后作业：本公司某项目复盘【模块1:成果输出】随堂练习输出物：项目目标策划书干系人识别沟通计划书项目进度计划书项目成本控制项目阶段评审项目风险跟踪矩阵模块2：实战辅导:项目实战：项目管理情景模拟与实战辅导（专题式：2天4模块）重点解决问题：翻转课堂，由学员提出针对目前项目问题的解决方案（吸收与转化）；教练启发与引导项目应用研讨会：参与项目过程，针对实际项目的运行痛点，转化为综合实战的案例主题1：现存痛点盘点（如何聚焦过程痛点以专项改善？）主题2：项目目标专题（如何在结合企业战略制定项目目标？）主题3：软技能训练专题（如何识别、管理干系人？如何建设项目团队？）主题4：项目计划专题（如何制定项目进度计划、资源计划？）主题5：协作流程专题（如何更好的建立项目横向协作？）主题6：风险管理专题（如何更好识别、管理项目风险？）以上主题可根据实际项目情况剪裁，提炼大家关心的专题进行现场团队展示和分享。输出成果：形成自身企业项目的改善思路设计报告与案例备注：根据项目实际需求进行选择；推荐：项目目标确定、项目计划制定、团队协作流程设计、项目风险管理等专题。【模块2:专题辅导成果输出】根据企业项目实际需求，以轻咨询方式，从项目教练自身作为项目经理出发，参考跨行业项目管理实践，识别项目管理优化机会点，形成针对本行业的诊断报告与建议项；针对与企业PMO达成共识的TOP3项，重点辅导与咨询，辅导项目团队进行专题攻坚，形成行业解决思路与方案。（并立刻在项目中进行实践检验，持续优化）模块3：专项辅导:项目专项陪跑：形成行业项目实践示范标杆（项目式：以新品项目为主，3个项目同步辅导）以下仅做参考；根据项目的独特性，均需要根据行业及企业特征、项目目标和实际情况做针对性剪裁一、基本信息1.对象:公司试点项目管理团队的骨干人员，30-40人2.项目时间:24年3月-24年4月，跨度2个月(过年假期时段排除)3.状态:咨询老师以自身为项目经理的角度，以陪跑的方式，与项目团队共创项目管理最佳实践二、训练目标1.形成“以客户为中心”在产品项目中落地应用的做法和实践案例。2.形成“以场景为起点”的分析方法应用，将技术与场景结合。3.形成“以体验为标准”的产品验证体系，提高验证“真实性”4.形成“以成果为目标”通过试点项目实战陪跑，以业务要求带动项目实践，形成“项目管理”的意识、职责、技能体系，制度及SOP的选代完善。5.通过实战训练营锻炼与识别企业高潜力人才，展示平台。【模块3:专项辅导成果输出】1.前期筛选企业产品化项目（建议优先3项），以现有项目流程为基础，识别项目管理技术应用的结合点，进行项目全生命周期辅导（重点在前期规划段），辅导项目团队形成行业最佳实践案例。【已服务-行业与企业】■ 明星国企：中国航发南方工业有限公司（331）、国能集团山东公司、宁波永耀电力投资集团有限公司、国网智能电网研究院有限公司、国网数字科技控股有限公司、浙江烟草、白云机场建设发展有限公司、十堰市城市运营集团有限公、广州地铁集团有限公司、白云机场建设发展有限公司、京珠高速公路广珠段有限公司、中铁十一局集团第一工程有限公司、南方电网■ 文教服务：深圳报业集团、浙江运发文化发展有限公司、深圳市前海餐饮管理服务有限公司、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、天资教育集团、广东通驿高速公路服务区有限公司、中新镇党委、湖南万事利、广东省项目管理协会、大连爱思米、华南农业大学、广州兰瑟■ IT互联网：中移铁通云南公司、中移系统集成公司、合肥电信公司、中国通建服务公司、乌鲁木齐电信、正数网络技术有限公司、河南华信集团-益高科技、中国铁塔股份有限公司、奥吉科技、沃捷科技、德生科技、丹东移动、鼎讯智城、琴海科技、广东电信■ 机械制造：富士高-中名（东莞）电子有限公司、东莞市东莞市广东长盈精密技术有限公司、广州万宝集团压缩机有限公司、中煤科工集团上海公司、东莞鑫络电子科技有限公司、飞卓科技（上海）股份有限公司、美智光电科技股份有限公司、北港新材料有限公司、广东群旺科技股份有限公司、浙江珠城科技股份有限公司、佛山诺娜托电气有限公司、广高五金、康佳集团、NTN株式会社、益常青生物科技、卓士曼医疗器械《项目管理101问》序号问题序号问题序号问题1项目是什么？有什么特点？35什么是WBS？69PDCA指的是什么？2运营和项目有什么区别？36分解WBS有什么常用方法？70PDCA的执行步骤是什么？3运营工作可以当做项目来管理吗？37分解WBS的步骤是什么？71PDCA适合所有项目管理吗？4工作中的事情都可以当做项目来管理吗？38分解WBS的维度有几种？72PDCA如何使用在需要创造性的项目中？5什么是组织架构？都有什么样的组织架构形式？39分解WBS，可以混合使用多种维度吗？73责任分配矩阵（RASCI）工具指的是什么？6职能型、项目型、矩阵型组织各有什么优缺点？40分解WBS的层级越多越好吗？74团队管理的4画分别是什么？7职能型组织如何高效实施项目？41分解WBS的标准是什么？75团队管理的3拍分别是什么？8项目团队的特点是什么？42分解WBS需要遵循什么原则？76什么是团队冲突？9项目经理都有哪些权力？43范围管理的渐进明细和范围蔓延有什么区别？77如何认识冲突？10项目经理的角色定位是什么？44如何管理项目范围变更？78面对冲突该如何处理？11什么是目标管理？45范围变更控制的流程是什么？79什么情况需要对员工进行激励？12项目目标怎么设定？46时间进度估算的常用方法都有什么？80什么是项目风险？13什么是项目目标退化？47WBS任务和活动之间的区别是什么？81风险管理的内容包含那些？14SMART原则是什么？48什么是pert法？82风险的最显著特征是什么？15项目目标三角形是什么？49项目里程碑是什么？83通过科学管理能不能避免风险的发生？16项目约束三角形是什么？50项目里程碑有什么作用？84如何识别项目风险？17项目成功的标准是什么？51如何选择项目里程碑？85问题和风险有什么区别和联系？

• 张景涛：项目进度管理 ——计划评审与关键链技术应用: 课程背景：项目要求在一定期限内完成项目的交付。无论是在制造业、建筑业、软件开发，还是在教育、医疗、公共服务等领域，都需要对项目的进度进行精确的管理。因此，项目进度管理的学习和掌握对于项目经理和项目团队成员来说都至关重要。项目进度管理的主要目标是确保项目在预定的时间内按预定的规格完成，同时在满足预定目标的同时，还要在项目的成本和质量之间找到一个合适的平衡点。有效的项目进度管理可以减少项目延误，避免资源浪费，提高工作效率，使项目更能满足客户的需求。实际中的项目往往存在交付延期、费用超支、功能范围压缩等等状况，没有或者部分达到项目预期。究其原因往往是项目的进度没有管理到位，从而引发一系列的项目管理问题。本课程通过对IT、制造、工程、研发等多个类型的项目进度管理问题进行归纳、总结并提出解决方案，针对项目进度管理中存在的问题采用多种技术如网络评审技术（pert）、关键路径（CCPM）、关键链（CPM）等予以解决。课程收益：通过“培”与“训”，用“研发管理”的方法与“工程技术”的工具相结合，为研发工程人员赋能，为企业打造一支“打胜仗”的研发工程团队。理解项目进度管理的重要性和作用，认识其在项目成功中的价值掌握项目进度管理的基本原理和方法，能够有效制定和控制项目进度计划。学习如何制定和评审项目进度计划，确保计划的合理性、可行性和可管理性。学习计划评审的相关工具和技术，如甘特图、网络图等。深入了解关键链方法的概念和原理，学习应用关键链来解决资源约束和优化项目进度。培养分析和决策能力，提高项目进度管理的效率和质量。课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等研发、工程、品质等管理及骨干人员课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：上课时间分配：章节时长（分钟）项目管理基础认识是项目20项目启动定义项目目标35项目实施的计划30项目进度约束项目范围管理60项目资源管理40项目进度规划项目里程碑45网络评审技术40关键链40项目进度监控项目进度监督30项目进度控制20 课程大纲第一讲：项目概述案例导入：下面那些是项目？有什么差异？1、举办冷餐会2、举办2022年中秋游园冷餐会3、周末去动物园游玩4、X月X日去长隆野生动物园游玩一、认识是项目1. 项目的三大要素、五项特点讨论：哪些是项目，哪些不是项目？2. 项目vs运营3. 用项目管理的思维做运营工作练习：前面列举的工作生活中的项目进行识别4. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者3）技术领头者5. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动——行成于始一、项目目标——利益相关方的粘合剂1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标二、项目计划——实现项目目标的最佳路径1. 用WBS产生时间进度计划、资源计划2. 计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 完美计划不存在，存在的只是最优选择练习：下个季度工作计划修订第三讲：项目进度约束一、项目范围——交付成果的描述1. 项目管理的基础：范围管理。练习：如何避免范围管理陷入失控状态2. 把项目范围分解为wbs 练习：简单wbs分解练习——西红柿炒鸡蛋3. 分解WBS的维度：空间维度、时间维度、重要性维度4. WBS的表示方法：树形结构、表格。练习：分解本公司某项目工作的WBS5. 分解WBS的MECE原则，保证分清分尽二、项目资源——支持项目的人财物案例：XX项目资源管理过程分析1. 资源管理流程1) 资源计划2) 资源估算3) 资源分配4) 资源控制2. 资源估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法3．食堂成本构成分析练习：估算本某项目资源构成及分配4. 资源分配：WBS-CBS矩阵。5. 人力资源跟踪：RACI矩阵6. RACI矩阵给每个员工各有责任1) 检查右侧是否有没有遗漏的人员或部门2) 检查每一个工作包是否没有部门负责3) 检查每一个工作包是否被多个部门负责4) 是否有过多的C, 避免成本过高5) 是否有过多的I，以消除浪费，提高效率工具运用：RACI责任矩阵第四讲：项目进度规划一、项目里程碑——项目的deadline案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识3. 里程碑是deadline和汇报材料4. 里程碑帮助选择项目重点讨论：XX项目里程碑选择与设定二、网络评审技术PERT——资源不限的理想进度计划1. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间2、计算项目活动的时间：最早开始时间、最晚结束时间3. 抓住项目的关键路径、次关键路径讨论：如果出现两条以上关键路径该怎么办？4. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。5. 向关键路径要时间，向非关键要资源。讨论：非关键路径活动应该尽早开始还是最晚开始？案例练习：时间估算CPM三、关键链CPM——资源受限情况下的进度管理1. 抓住项目关键工作：CPM关键链法2. 项目产出的制约因素发掘与优化讨论：您当前项目中制约因素对项目进度的影响3. 项目时间的安全余量集约应用4. 项目资源的冲突导致关键路径偏移讨论：项目安全余量如何设置？5. 项目时间缓冲区的设置：1) 项目缓冲2) 接驳缓冲3) 资源缓冲第五讲：项目进度监控一、项目进度监督1. 项目变更带来的进度变化案例分析：项目进度延期是谁的错？2. 项目资源对项目进度的影响讨论：项目中关键资源该如何分配？3. 项目进度的PDCI管理4. 进度风险管理与识别案例分析：项目进度风险识别与应对5. 项目进度状态会议二、项目进度控制1. 进度的可视化展示工具：甘特图工具学习与使用2. 优化项目资源配置3. 项目进度计划调整与变更讨论：项目进度计划调整与变更如何进行？4. 缩短项目工期选择与决策

张景涛：项目目标管理与团队建设

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