张景涛：项目威胁与机遇—项目风险管理及常见问题分析

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 项目管理

课程编号 : 20304

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适用对象

公司内部一般高级销售、高级工程技术、高级项目经理、资深人力资源、财务人员以及中高层管理人员。

课程介绍

课程背景：

任何项目在执行过程中都会面临变化，变化可能给我们带来危险，也可能带来机遇。优秀的项目经理应该能够抓住机遇，使之成为公司实际的盈利，同时也要能够避开威胁，使项目达到预期目标。

本课程按照规范的风险管理方法论，自上而下的构建风险管理流程，结合多年大型企业在项目风险管理的实战，归纳总结风险管理常见10类错误，一步一步学习风险管理的工具与方法，在学习专业的风险管理专门知识同时，通过具体案例分析、讨论、沟通，结合您个人在项目管理中所碰到各种各样的意外，层层剖析。掌握系统化的工具和结构化的方法，达到学以致用，知行合一的目的，有效避免项目管理中的危机，抓住项目执行中的机遇。

课程收益：

● 学习掌握经过实践验证的风险管理步骤及方法

● 学会识别机遇与威胁，结合项目实际情况，权衡威胁与机遇，找到最佳平衡点

● 针对不同类型的风险，制定特定的风险应对策略

● 帮助项目干系人及核心团队成员克服风险管理的心理障碍，有效管理风险

● 把针对威胁与机遇的风险应对方案融入到核心项目管理计划之中

● 避免风险管理中常见的10类错误

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：公司内部一般高级销售、高级工程技术、高级项目经理、资深人力资源、财务人员以及中高层管理人员。

授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏

课程特色：

■ 创造性总结风险管理常见10类错误

■ 授课过程学员全程参与分享及讨论

■ 现场案例真实重现，现场演练及辅导

■ 游戏与学习并重，寓教于乐

课程模型：

课程大纲

引入：项目风险识别案例，哪个是风险？

第一讲：风险管理概述

一、风险的必然性

1. 风险的必然性

2. 风险的不确定性

3. 追求确定性是人的天性

练习：为什么会出现鞭打快牛现象

案例：U23亚洲杯中的风险管理

二、风险管理要点

1. 管理风险本身

2. 管理干系人的风险承受

3. 5类关键干系人的风险承受分析

1) 直接顾客

2) 最终用户

3) 公司高层

4) 项目团队

5) 分包商和供应商

练习：本企业某项目不同干系人的风险承受度分析

第二讲：风险识别

一、风险识别方法

1. 风险识别的依据：WBS

2. 风险识别的技术与方法

1）头脑风暴法

2）专家判断法

3）ＳＷＯＴ分析法

4）检查清单法

5）创意圈

练习：用的创意圈来识别本企业某项目风险

3、构建RBS(风险分解结构）

4、输出风险登记册

练习：新技术带来的风险描述

二. 风险识别常见错误分析

1. 风险管理常见错误原因及解决1：不认可有风险、无法识别风险

2. 风险管理常见错误原因及解决2：风险描述不清导致风险管理失败

练习：对本企业某项目识别出来的风险构建RBS

第三讲：风险分析

一、风险分析

1. 风险发生概率与风险影响评估

练习：风险发生概率定性识别

2. 风险管理优先级计算与评估

练习：风险优先级计算与识别

3. 风险发生征兆分析

4. 项目中常见十大风险

5. 风险登记册内容及时更新

二. 风险分析常见错误分析

1. 风险管理常见错误原因及解决3：对风险过度忧虑，看不到积极风险

2. 风险管理常见错误原因及解决4：风险短视，只顾眼前

第四讲：风险应对

一、风险应对策略

1. 风险应对策略之回避

1）消极的风险回避—取消项目

2）积极的风险回避—消除风险源

讨论：南宁铁路局的风险应对

2. 风险应对策略之缓解

1）风险缓解策略应用说明

讨论：某市新冠肺炎应对策略

3. 风险应对策略之转移

a）项目外包

b）购买保险

练习：失败的风险转移：911事件之风险转移

4. 风险应对策略之接受

1）积极的风险接受—应急储备

2）积极的风险接受—管理储备

3）消极的风险接受

练习：动用管理储备

5．风险变化趋势分析

练习：对前面练习中识别出来的风险做变化趋势分析

二、风险应对常见错误

1. 风险管理常见错误原因及解决5：风险厌恶，固步自封

2. 风险管理常见错误原因及解决6：风险激进，超出能力的冒险

3. 风险管理常见错误原因及解决7：风险失语，风险管理计划没有执行

第五讲：构建全面风险管理体系

1. 三步构建全面风险管理体系

第一步：确定风险管理原则

第二步：构建组织管理风险架构

第三步：优化风险管理流程

案例：某公司全面风险管理体系建立

2. 风险管理常见错误原因及解决8：风险健忘，每一次都从零开始

3. 风险后果：恐怖心理比真实伤害更有杀伤力

课后回顾

1. 后续落实措施：

1) 找出当前你的项目中干系人并管理他们的风险接受程度

2) 识别您当前项目的风险，并制作风险分解结构

3) 制作您当前项目的风险登记表

4) 持续跟踪、更新你的风险登记表

5) 构建你所在公司的全面风险管理体系

2. 答疑解惑

课程内容可根据客户需求剪裁

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• 张景涛：项目团队建设与沟通: 课程背景：随着分工越来越细，在研发项目中涉及的部门、团队、人员越来越多，给项目管理带来了更有挑战性的复杂度和难度。项目经理80%的时间在沟通，项目团队70%的问题是因为沟通，而因为沟通不畅带来的冲突更是严重阻碍了项目团队的正常运作，给产品的快速及时推向市场做成极大的不便。研发项目中需求沟通常见的问题表现在：需求不明确或模糊：在项目初期，需求可能尚未完全明确或存在模糊性。这给需求沟通带来了困难，因为不清楚具体需要什么，导致沟通双方难以达成共识。需求变更和范围蔓延：在软件项目中，需求变更是常见的现象。当需求发生变化时，可能会导致需求沟通的困难，需要及时进行变更管理和沟通调整。利益相关者分散和多样化：软件项目涉及多个利益相关者，如客户、用户、管理层等。这些利益相关者可能具有不同的需求、期望和优先级，使得在需求沟通过程中难以达成一致。沟通渠道不畅：沟通渠道的不畅通也是一个常见的障碍。例如，沟通过程中可能存在信息传递不及时、信息丢失或信息过载等问题，导致需求沟通的困难。缺乏明确的沟通计划和流程：缺乏明确的沟通计划和流程可能使得需求沟通变得混乱和无效。没有明确的沟通渠道和时间表，团队成员可能会错过重要的信息或无法及时解决问题。本课程是从实战入手，从实际出发、关注开发人员个人，在讲师多年的研发管理实践、咨询与培训的经验基础上，进行提炼和总结而成。凝聚了讲师多年的研发管理实践经验和真知灼见。针对性的解决研发管理人员的沟通能力和冲突管理能力，从沟通技巧到沟通方法、沟通机制全面讲解，是一门难得好课。课程收益：● 围绕项目特点、研发人员的特点与研发的实际业务，提升学员的研发沟通能力● 帮助研发人员掌握有效沟通的原理、方法、技巧和应用，达到轻松地沟通与协作的目的，创建研发内部和外部的和谐团队● 建立干系人识别模型、使用干系管理工具，根据干系人的期望、利益、影响力等制定沟通策略和沟通计划● 帮助学员学握如何协调研发与市场等相关部门的沟通、学习如何在项目组之间沟通、如何在项目组内不同小团队之间沟通课程时间：1天，6小时/天课程对象：研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、测试、QA、研发工程师等授课方式：讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏课程特色：● 有料：课程系统架构清晰、知识体系完整● 有效：课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性● 有趣：让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能● 有材：实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路，形成可以实际使课程模型：课程大纲第一讲：项目特征与项目沟通一、项目的特征1. 项目三大特性：临时性、唯一性、渐进明细2. 项目实施必备因素：协作性、目标性3. 每个项目开发具有独特性，功能更加庞大、繁琐4. 项目干系人目标有差异5. 每个部门利益不一致二、沟通对项目经理的重要性1. 项目经理75%-90%的时间用在沟通上2. 组织中70%的问题出在沟通障碍上3. 沟通技巧为项目成功保驾护航第二讲：目标共建与干系人管理一、目标——目标是利益相关方的粘合剂1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、识别项目干系人1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵4. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力5. 利用相似性、一致性原则管理干系人练习：选择本公司项目做干系人分析与干系人沟通管理三、项目启动会——组织所有人，形成项目合力1. 重中之重的项目启动会2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥案例练习：苦恼的项目经理3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清第三讲：项目团队管理一、团队建设明确团队管理的本质：成员互相之间的预期承诺得到兑现2. 项目经理的团队管理职责：1）确定工作范围、工作方向、工作纪律2）放大绿线，及时鼓励正能量3）放大红线，坚决杜绝负能量4）建设团队，激发团队战斗力3. 项目经理有3拍——拍的领导、同级、下属都满意1）向上级领导拍胸脯：我保证能2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成3）对下级成员拍巴掌：我看好你4. 团队冲突解决5. 团队激励第四讲：项目中的重要沟通场景一、需求沟通1. 建立平等的对话氛围2. 分析沟通对象期望、利益、影响力3. 以我为主，准备好沟通提纲4. 根据客户确定沟通策略1）被动型的沟通者：用封闭性问题提问2）主动型的沟通者：做好提纲引导客户5. 记录与反馈1）勾画需求逻辑导图2）总结需求内容3）文字方式反馈客户并取得确认练习：跟客户沟通项目需求二、会议沟通1. 凡是会议必有主题2. 坚持会前准备、坚持会后跟踪1）根据对象确定会议内容2）用金字塔模型做会前预知3）用金字塔思维做会议总结4）跟踪会上决议执行情况3. 严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要4. 开好项目启动会，达成所有干系人的一致认识讨论：如何组织一场项目启动会5. 开好早会、例会：信息共享、任务分配、进度检视、问题跟进、风险跟进三、项目阶段状况报告1. 项目阶段状态汇报1) 检查项目环境变化2) 给重要干系人做项目阶段汇报案例练习：面对突变，项目走向何处？3) 阶段汇报根据汇报对象调整内容4) 项目阶段汇报操作要点与模板案例练习：项目中期评估汇报2. 给上级汇报项目1）给项目全局2）给领导信心3）有困难出选择题并准备答案4）根据汇报对象选择内容练习：把你的项目现状给领导汇报3. 给员工沟通项目1）项目对公司、个人的意义2）距离项目目标差距3）项目近期目标4）及时肯定、表扬员工练习：做一次团队内部项目沟通。4. 项目团队沟通要点1）向上级领导拍胸脯：2）向职能经理拍肩膀：3）对下级成员拍巴掌：课后回顾1. 后续落实措施：1) 检查你当前项目团队中沟通存在的问题2) 根据您的项目状态制定阶段汇报3)制定跨部门沟通计划、对外沟通计划4) 识别你当前项目干系人，针对重要干系人制定不同的沟通策略。2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

• 张景涛：信息化项目全生命周期管理 ——面对面带你做项目管理: 课程背景：即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：在项目管理过程中找不到重点；需求不明确，目标不清晰；项目需求频繁变更，导致失控；各个部门诉求不一致，跨部门协作难；干系人的期望、目标、利益不一致，无法形成团队合力；项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……太多问题需要项目经理去解决。项目管理的是“以计划为基础”的，可是在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼的OPDCE项目管理流程为基础，结合互联网项目特点，融入敏捷项目管理的核心技能、方法，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过案例分析、问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：实现对项目成本的最优使用，最大限度达成项目既定质量标准● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作、消除冲突，形成项目推动力● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力课程时间：1天，6小时/天课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等授课方式：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。课程以工作坊方式开展，使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；通过14个工具模板现场输出成果，并在课后提供通过练习辅导帮助学员解决实际难题。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2. 项目管理模式选择的stacey矩阵1) 需求明确用传统项目管理2) 需求模糊用敏捷项目管理案例练习：识别项目3. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者3）技术领头者4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、目标管理——准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理工具使用：SMART原则进行目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 项目目标三角形与质量约束三角形3. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标案例：1、严格把控交付时间的项目 2、优先考虑成本管理的项目 3、打造标杆样板的项目二、项目实施计划1. 立项阶段的项目范围分解：Wbs分解，估算时间、资源投入2. 用WBS产生时间进度计划、资源计划计划是项目经理的唯一产出。练习：下个季度工作计划制定3. 三步制定计划：拆解——协调——统筹4. 计划的作用： 1) 统一意志 2) 分解目标 3) 最佳路径 4) 资源地图 5) 规避风险5. 项目滚动式规划与计划练习：下个季度工作计划修订三、利益相关方管理1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 项目启动会整合干系人1）让上级领导放心；2）让职能部门配合；3）让团队成员齐心协力讨论：如何开好项目启动会？4. 项目启动会用三个价值动员所有人1）最高价值征服信念；2）中间价值激发情感；3）最低价值联结自身5. 项目启动会常见5种错误1）领导不来2）兄弟不来3）定位不清4）目标不清5）职责不清第三讲：项目规划一、范围管理——项目管理的基础1. 项目管理的基础：范围管理2. 范围管理核心：WBS分解第一步：识别第二步：判断第三步：再识别第四步：检查案例练习：混乱的范围管理3. 分解WBS1）按照功能组成分解2）按照工作流程分解4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。1）Project：项目2）Part：功能分解3）Package：功能包4）Phases：阶段，任务5）Person week：人周练习：选择本公司项目做项目范围分解WBS5. 分解WBS的5项守则：1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性二、时间管理——永远要记得时间要求工具分享：甘特图工具学习与使用场景案例练习：项目的时间计划里程碑节点选择：检查点决策点重要活动可交付成果重大事件2. 制定里程碑的步骤：1）定目标 2）找节点 3）调顺序 4）画逻辑 5）达共识讨论：选择本公司项目做里程碑选择与设定3. 用网络图估算项目时间课堂练习：练习网络图计算项目时间4. 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。5. 任务依赖和资源依赖双重约束：CCPM关键链6. 缩短项目工期选择与决策案例练习：时间估算CPM三、成本管理——不能忽略成本意识1. 成本估算的4种常用方法1）专家估算法2）类比估算法3）参数计算法4）工料清单法讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵4. 人力成本是项目中最大的成本。案例练习：某IT系统升级成本失控的原因分析第四讲：监控项目执行一、质量管理视频分享：中美火箭升空失败的原因讨论：工作中常用的质量管理方法项目经理质量管理职责制定质量标准监测质量情况防范质量风险处置质量问题2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析讨论：是不是所有项目都适合用PDCA来管理质量？3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理1）结果驱动2）计划到位3）责任到位4）监督到位5）激励到位案例练习：糟糕的质量管理第五讲：项目收尾——每一个项目不仅仅为了直接价值一、项目交付与复盘1. 项目结束的三种情形1）顺利完成2）转为运营3）意外终止2. 项目收尾三个一工程，提升项目管理能力一实：项目范围全部履行一虚：项目文档丰富、实用、适用一复盘：总结经验教训，形成组织过程资产案例练习：无休止的项目3. 成功的经验要成为公司的组织资产4. 失败的教训要成为公司的警钟5. 总结发现商机、机会，为组织发展献言献策讨论：项目结束后都有哪些收获？课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁张景涛老师项目管理实战专家20+年项目管理实战经验工信部认证高级项目管理师美国项目管理协会PMP认证信息系统项目管理师（高级）曾任：中国电信广东广州公司（世界500强）|项目经理曾任：亚信集团（中国最大通信行业系统集成商）|项目管理总监曾任：广州立信企业集团 | 产品经理、技术总监现任：广州沃捷信息科技有限公司 | CTO、副总经理擅长领域：全流程管理、项目研发管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目团队建设等100+个项目的主导操盘手：为中国移动、中国联通、中国电信、中广传播、金税工程等企业承建100+个项目21年软件研发和工程实施项目服务提供者：通信行业客户管理系统、广电行业营业支持系统、河南省金税工程等10+年企业培训讲师：擅于项目管理、团队建设、问题分析与解决等课程，累计授课了100+期，并获得广东省“优秀培训师”荣誉。实战经验：张景涛老师曾在多家名企担任产品经理、项目经理、技术总监等职务，熟悉项目管理全流程，对于项目管理中的人员的统筹协调、风险控制等项目管理细节有一套独特的方法，为近百家企业的项目运作提供“硬件”支持：01-【通信行业-28个省、市客户管理系统建设项目】——曾承建三大运营商IBSS、CRM系统建设、割接、运维项目，为企业实现数据迁移、功能开发、业务上线。在茂名电信IBSS系统建设中，仅用40天完成项目建设，对比同类型同规模项目提前32天完成，为电信新业务517电信日的顺利开展提供技术保障。02-【广电行业-6个省级营业支持系统建设项目】——曾主导中广传播集团总部、上海公司、辽宁公司、云南公司、山东公司、四川公司等CMMB营业支持系统建设，从企业的全量数据收集、全网融合服务营销等维度入手，构建移动音视频权益生态圈，系统初验通过率超行业平均水平5%+，项目落地当年业务、效益双增长20%+。03-【金税工程-河南省多地市金税工程】——曾作为河南航天金穗公司产品研发经理，负责郑州、南阳、信阳、许昌等多个地市金税工程的实施、本地化开发，当年为公司实现超2亿的营收。部分返聘案例：——张景涛老师总结自己多年的项目管理经验，形成《实战式项目管理实》、《项目研发管理》等多门项目管理课程，先后为康佳集团、亚信集团、万邦集团等企业授课：→为亚信集团等企业授课《实战式项目管理》、《项目风险管理》等共计20+期→增城区中新镇党群服务中心授课《项目管理全流程》共计4期→为广东省项目管理学会学员分享《项目管理》共计4期→万邦集团、NTN株式会社等提供《项目管理全流程》、《研发项目管理》等课程共计5+期主讲课程：《研发项目管理——5大过程组管理研发项目》《项目威胁与机遇——项目风险管理与常见问题分析》《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》《项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程》《卓越项目领导力——项目管理中的团队管理》《从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路》《用沟通激活项目团队——研发人员高效沟通与冲突管理》授课风格：● 实操性：以PMP理论体系为道，以多年工作总结经验、工具为术。通过道与术相结合使学员既能学习项目管理的理论知识，又能掌握项目管理的实际技能、工具● 通透性：轻松、愉悦、互动性强，课程中配恰到好处的视频、图片、案例，使整个课程轻松愉悦，能快速的与学员产生共鸣● 互动性：思维独特，深入浅出，精炼时尚，内容丰富，讲解明晰，剖析准确透彻，授课方式轻松活泼，强调互动，让你在做中学，在学中做，帮助学员学有所获，学有所悟部分曾服务过的客户：国网数字科技控股有限公司、国网智能电网研究院有限公司、中国航发南方工业有限公司（331）、NTN株式会社（广州NTN）、康佳集团股份有限公司、亚信科技控股有限公司、富士高-中名（东莞）电子有限公司、中石化江汉是有管理局、东莞阳光雨党群服务中心、中信银行股份有限公司信用卡中心、广州奥吉网络技术有限公司、湖南万事利餐饮管理有限公司、大连爱斯米餐饮管理有限公司、河南益常青生物科技有限公司、华南农业大学、中新镇党委、广州天资教育集团、杭州万邦控股集团有限公司、广东德生科技股份有限公司、广东省项目管理协会、河南益常青生物科技有限公司、广东驿通高速公路服务区有限公司、广州沃捷科技有限公司、广州市广高五金有限公司等部分客户评价：老师案例翔实且通俗易懂、结构清晰、内容运用范围广；老师授课设置了积分制进行激励，提高大家的积极性；语言平实且平易近人，迅速拉近和学员的距离。感谢老师的认真讲解！——天资教育集团培训部总监董总监张老师，我们的学员都很兴奋、开心！参加您的两次培训，员工们都成长很大，对于今后的课程非常期待！——万邦集团-兰瑟公司商学院杨总监张老师授课诙谐幽默，课程逻辑性强，案例选择很贴近我们公司，作为项目管理人员，了解了如何管理团队，如何与不同相关方沟通，如何管理项目，非常受用！——德生科技公司人力资源叶总监头一次参加项目管理培训，感受到这是一个非常好的管理方法和思路，老师提供的工具都很适用，对今后工作有帮助！——大连爱思米餐饮管理有限公司副总李总张老师授课技巧比较细腻，案例练习较丰富，比较具有操作性，工具、方法落地性很强，课程受到学员一致好评。——广东驿通高速公路服务区有限公司古珊花副总研究领域：张老师致力于项目管理领域研究，对项目管理理论、工具、实践都有深厚的功底和丰富的经验，张老师在2021年把项目管理的关键知识点整理、总结为《项目管理99问》一书，并在2023年再版升级为《项目管理101问》。课程见证：部分《项目管理全流程》NTN株式会社（广州 NTN）《实战式项目管理》广州天资教育集团《研发项目管理》亚信科技（中国）有限公司《从技术骨干走向项目经理》康佳集团《项目管理全流程》德生科技股份有限公司《实战式项目管理——面对面带你做项目管理》云南铁通优秀学员获得张老师编撰的《项目管理99问》

• 张景涛：项目目标管理与团队建设: 课程背景：随着社会经济的不断发展,各行各业工作日益复杂,能够有效规划和协调项目成为企业和组织核心竞争力的重要来源。本课程将为学员提供系统的项目管理知识体系,培养他们在实际工作环境中独立开展和协调项目的能力。课程将从项目管理的基本概念开始,介绍项目管理的全过程,包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大阶段;然后讲解项目十大知识领域,如项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等;重点讲解项目执行阶段,如项目团队管理、风险管理、变更管理等;此外还将介绍项目监控与控制阶段,以及项目结束阶段。本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个软件研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照张老师提炼项目管理六门神技(目标、干系人、规划、责任、检查、收尾)为基础，把项目管理的各大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例）课程收益：● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观● 行：建设项目团队，实现沟通促进合作，形成项目推动合力课程时间：0.5天，6小时/天，共3小时。课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等课程特色：通过痛点分析形成定制化课程内容；课堂以经典实际案例引入知识点进行理论讲解，以工具配合理论教学，由浅入深带动学院实际操作。使用企业自身案例引导学员讨论、练习，在课堂中对案例进行分析、研讨，碰撞出火花形成解决方案；课后提供项目管理工具模板用于实际工作，并对实际工作中的问题提供答疑和辅导。课堂中辅以大量的视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析形式，在老师的点评、反馈中引导学员掌握知识、技能。课程模型：课程大纲：第一讲：项目管理基础一、认识是项目1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心讨论：哪些是项目，哪些不是项目？4. 项目管理的思维构建5. 项目vs运营差异分析6. 用项目管理的思维做运营工作7、运营工作自我优化项目的运行案例练习：识别项目二、项目经理的角色1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能1）职能型：协调员2）项目型：项目经理3）矩阵型：协调员→项目经理案例练习：苦恼的项目经理3. 项目经理3大角色1）团队建设者2）项目管理者5）技术领头者4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力讨论：项目经理的权力识别案例练习：角色错位的项目经理第二讲：项目启动一、准确识别项目目标1. 现代管理理论的基础：目标管理讨论：smart原则哪里用错了？2. 理解项目目标的本质1）项目目标的本质是验收标准2）项目目标铁三角：范围、进度、成本的均衡工具使用：SMART原则进行目标管理3. 项目目标只能来自于上级4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标6. 项目计划四要素：1) 核心目标：项目是为了实现特定目标2) 设定期限：关键节点、里程碑计划3) 责任到人：人人头上有目标4) 保证措施：人财物支持讨论：计划与目标区别和联系7. 项目计划两个方向1) 自上而下：保证措施，包括人财物、制度2) 自下而上：逐级保证目标达成二、干系人识别——干系人决定项目的成败核心观点：项目管理不仅仅是交付合格的产出物，更重要是管理干系人的期望和利益。1. 干系人管理：找出一切要团结的人讨论：识别干系人2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈1）第一步：识别干系人2）第二步：和干系人沟通3）第三步：分析干系人4）第四步：完成干系人登记册案例练习：失败的干系人识别3. 干系人管理的3种矩阵1）受益-权力矩阵2）影响力-权力矩阵3）影响力-作用矩阵5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力6. 利用相似性、一致性原则管理干系人案例练习：XX项目干系人分析与干系人沟通管理案例三、团队建设与协作分工1.描绘团队目标，限定团队职责1）画圈：统一目标、统一行动2）画勾：让优秀的行为重复出现3）画叉：让不好的行为不再出现4）画饼：用宏大的愿景激励团队演练：形成团队基本行为准则2. 项目经理沟通三拍1）向上级领导拍胸脯：我保证能2）向职能经理拍肩膀：咱们一起来完成3）对下级成员拍巴掌：我看好你3. 团队协作界面与流程4. 团队成员协作与分工5. 团队分工RASCI矩阵练习：选择本公司项目制作RASCI矩阵课后回顾1. 后续落实措施：1) 制定1份当前工您的项目WBS结构分解2) 检查、更新当前您的项目进度、资源、成本计划3) 找出当前你的项目中干系人4) 分析干系人期望，制定干系人沟通计划5) 检查、更新当前你的项目风险跟踪表2. 答疑解惑课程内容可根据客户需求剪裁

张景涛：项目威胁与机遇—项目风险管理及常见问题分析

课程概要

适用对象

课程介绍

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