做企业培训,当然要找对好讲师!合作联系

吴文亮:动态变革环境下 高效团队建设技能训练

文亮老师吴文亮 注册讲师 162查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 18962

面议联系老师

适用对象

各阶层主管以上管理者 、可以针对不同学员对象加以调整与定制,适用各层级主管职员

课程介绍

课程特色:

1提供全程案例教学方式,使学习效果最大化,保证案例的经典性与可靠性。

2运用系统化方法解决问题、萃取经验,积极运用个案讨论与演练巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习,现场辅导,确保学员现场能够掌握工具的应用。

学员对象:

1各阶层主管以上管理者

2可以针对不同学员对象加以调整与定制,适用各层级主管职员

标准课时:1天(6小时|天)

主讲人:文亮-常驻地-上海

课程大纲:

课程导入:高绩效团队有哪些特征

模块一  高效团队概述

一、团队为什么需要管理(建设)

1团队管理(建设)定义

  • 为了实现目标
  • 必须要整合资源(包含人力资源)
  • 通过工作业务流程
  • 以三效标准
  • 进行推进

2资源整合过程中最难的要素:人力资源

  • 对人性的尊重

二、团队建设落地转化2大抓手

1团队建设基本模型

2落地转化2大抓手

  • 对待工作要科学严谨
  • 对待成员要宽松愉悦(激活意愿)

3课堂练习

  • 假设您是团队(或牵头某项工作)负责人,您应该如何谋划开展团队工作呢?

 

模块二  团队工作推进模型

导入案例:。。。。

  • 模型:最重要目标---引领性指标---激励性计分---规律性问责
  • 解读工具逻辑关系、案例体验

一、最重要目标

0为什么不能聚焦目标?

1如何确定团队目标?

2聚焦团队目标?

3如何将目标转化为计划?

二、引领性指标

0滞后性指标与引领性指标的关系

1分配工作任务

  • 出色完成工作任务需要哪些要求?
  • 主观条件?客观条件?两者如何整合?

2团队领导如何抓住关键环节?

3如何让团队成员要养成自我命令习惯?

三、激励性计分(团队工作激励)

1当人面对成绩时,其表现如何?

1-1目前我们有哪些激励手段

1-2最好的是哪一个?

2建立记分表

建立标准:1简单;2易见;3数据类别;4易识别

3记分表能提升士气

士气可以提升成绩,成绩也能提升士气

四、规律性问责(团队工作问责)

0传统问责与目标执行问责比较

1最重要目标会议

1-1构成要件:问责+回顾+计划

2始终保持聚焦

2-1话术格式

3建立问责节奏

3-1案例分享

3-2总结知识点

模块三  高效团队沟通技能

一高效沟通模型

1高效沟通模型:

  • 结论+逻辑+分类+排序
  • 现场演练练习

2批评模型:

  • BIC行为+影响+后果
  • 现场演练练习

3表扬模型:

  • 标准二级反馈
  • 现场演练练习

二敏感话题应对技能

1控制情绪+观察环境+确保安全+表达观点

2现场演练练习

模块四  课程总结复盘

1课程总结回顾

2工具实际运用指导

3课程后续指导方案:学员制定531行动计划

吴文亮老师的其他课程

• 吴文亮: 高绩效会议管理技能©
课程收获了解会议效率不高的原因及对策;掌握有效为会议做准备的要领;应用会议中的沟通和反馈技巧;把握会议管理技巧;学会提高会议效率和质量的技巧教学设计特点1体验式多维度训练:根据结构性思维“知易行难”特点,课程中采用文字阅读、视频观看、案例分析等方式,进行多维度强化训练,从而获得能力提升;2一对一实际任务模拟:学员在练习既定项目时,将针对工作中遇到或将要面临的实际任务进行分析和讨论;3学习小组互助辅导:建立学习小组互助制度,使所学内容在辅导与被辅导的过程中反复运用,真正达成能力提高。授课老师:文亮   常驻地|上海标准课时:1天(6小时/天)近期受训部分企业中国石化、中国移动通信、中国电信、中国联通、招商银行、民生银行、光大银行、浙商银行、顺德农商行、招商信诺、阳光保险、幸福人寿、特变电工、大连供水、中航蓝天、基康科技、康佳集团、京东方、海尔、中国技术进出口公司、中国兵器集团、中国石油大学、海航旅业、首旅集团、首都机场、天士力集团、发泰医药、卡尔蔡司、北汽福田、盛拓传媒、完美世界、东软集团、汽车之家、百度、中化集团、西安杨森。。。。。课程大纲情境导入:。。。。第一部分:会议管理概述一、为什么需要会议会议与沟通的对比二、会议目的为什么要组织会议?三、会议作用会议能带来哪些附加值?四、会议种类研讨:你参加(或举办)过哪些会议?研讨总结7种会议类型常用的是哪几种?---每一种会议的策略与技巧完全不一样第二部分:会议运作程序章节课题导入课堂研讨:各位是否遇到过无价值、无意义的会议?什么原因?一、会议三要素1要素议题主导者参与者2成功会议与不成功会议对比分析二、会议前准备工作课堂研讨:您认为成功会议要做好哪些准备?1研讨总结分享2提供成熟模型:《会议主导者检查表》3课堂练习:请各组自行拟定一份会议准备计划三、会议运作程序1会议运作模型 说明:会议形态----依据“会议目的”而决定;会议方式----根据会议形态而有所不同2导入阶段注意事项3如何引发会议意见常用的引发意见的技巧遇到意见不一样(或相反)怎么处理?4如何归纳总结输出?5课堂练习:您会操作会议吗?请参照《会议运作模型》检讨在实操中的困惑点第三部分:会议操作技巧章节课题导入课堂研讨:各位在实操中会遇到哪些状况难以驾驭?研讨总结:梳理出常见的几种状况一、会议状况应对技巧1常见5种状况2分析原因,分别给予各种应对技巧与方法成员沉默怎么办大家参与度不高怎么办部分成员话多怎么办?部分成员态度极端怎么办?发言偏离主题怎么办?二、会议决议跟踪技巧知识点导入,课题研讨:会议后期的跟踪技巧,您有什么经验?1会议纪要模板2挂牌督战工具:趋势图速度表柱状图现场图3临时督战碰头会模型回顾实际工作分析评估工作绩效下一步行动计划4对“未能完成工作计划”现状怎么应对?三步问责法应用工具:  工具使用时的注意事项:课程练习:假设您的团队成员出现“未能完成工作计划”状况,您怎么应对?第五部分:现场练习、点评纠偏关键词一 | 课程概要回顾1对整个课程知识串讲一遍,形成体系结构关键词二 | 指导如何实践使用2在日常工作中还遇到哪些问题,给予答惑解疑3互动环节:A由每组进行课程总结;B老师予以点评纠偏
• 吴文亮:从专业技术走向纵横管理
课程背景:中基层管理者大多数是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情,但是在升上管理岗位后,不能适应角色的转换,不能找准自己的位置,使工作陷入困境。   课程目标:     1能够精准掌握职场的理性思维模式2帮助中基层管理者全面认知自己在组织中的坐标位置3正确处理新晋人员遇到的常见问题4训练新晋管理者的职业技能素养 课程特色:1提供全程案例教学方式,使学习效果最大化,保证案例的经典性与可靠性。2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程,积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。4安排60%时间课堂练习,现场辅导,确保学员现场能够掌握工具的应用。学员对象:1各个层级新晋升管理者2专业口转岗管理者3企业兼并后的管理者训练4本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制标准课时:1天(6小时/天)主讲人:文亮-常驻地-上海课程大纲:单元一  角色认知与素养一何谓管理1管理定义:为什么?管什么?怎么管?2关键词解读:运用+资源+目标3管理资源与人力资源关系4科学管理底层逻辑案例练习二角色任务1管理者的角色认知请学员画出自己在组织体系中的坐标位置管理者的角色管理者的基本任务2管理者面临四个维度,怎么应对?如何对上管理?如何对下管理?如何协同协力兄弟部门?如何对外管理?3管理者基本技能结构单元导入:现场测试管理能力一个中心、二大支柱、四个模块三角色素养课题导入案例1管理者五大基本素养达成意愿,变革创新效率意识科学方法科学决策2管理者角色定位始终贯串2大经纬度科学方法尊重人性3期间穿插课堂练习体验 单元二   管理者领导力一  领导力与管理者1何谓:领导力导入附件:领导的行为方式好的领导人有哪些人格特质?导入附件:权威与领导好的领导者为人处世有什么共同点?领导力定义:附件说明领导力的核心本质:必须要达成目标2何谓:领导者课件导入:领导者及其任务归纳总结:不仅要督促部属成长,更重要的是提升自己能力二  领导力类型1领导力类型自我测试—附件:16项测试题领导力模型(支持+指示)成熟度与哪些要素有关2应变思维具体采取哪一类措施?取决于:管理对象、风格、具体需求领导类型与实际状况匹配表如不匹配会有哪些后果?归纳:高效领导:1要尊重现状;2灵活运用不同类型3灵活应对方法成熟度范围定义成熟度与4类型匹配具体实操匹配4技巧三   团队活力与领导者领导者必须要有追随者才会具有领导者的价值,领导力与团队活力之间必然有着关联性1何谓组织活性化(团队活力)各位认为活性化组织是什么状态?活性化特质A能够随时应对变化B能够咬定组织目标,正能量的发挥活性化条件A需要提升部属能力B需要更大效果的互动关系(团队整体能力)2团队组织整体能力(综合力)什么是组织综合力组织综合力是什么能力组织综合力=应变能力=问题+变化您团队应变状态怎么样呢?(自我调研表)您的团队高效状况怎么样?(自我调研表)互动环节:各组代表分享感受?优点?缺点?怎么改善提升?3团队中小团伙的问题对非正式组织的理解非正式组织的凝聚力为何比正式组织强?小团体的应对方法4如何提升团队组织的积极活力(活性化)组织活性化的障碍促进组织活性化的基本要点
• 吴文亮:部属培育与辅导 | OJT技能训练
部属培训的尴尬现状:不按照你教的方法做不知道怎么教没效果不愿意学课程收益:1掌握培育下属的技能,能有效辅导部属高效率地开展工作2诊断下属绩效低下原因,帮助下属改进绩效3能够有效管理团队下属,将本部门建设成高绩效团队4掌握如何下达命令、接受对方、如何提问、如何沟通5掌握表扬和批评的技巧6自我提升计划力、决断力、识人的能力和执行力课程特色:1提供全程案例教学方式,使学习效果最大化,保证案例的经典性与可靠性。2运用系统化方法传授问题解决流程,积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。4安排60%时间课堂练习,现场辅导,确保学员现场能够掌握工具的应用。学员对象:各阶层主管以上管理者标准课时:1天(6小时|天)主讲人:文亮-常驻地-上海课程大纲:单元1培育责任与方法案例导入:培育部属的责任问题调查:五个问题请大家回答管理者管理理论逻辑关系一、培育责任1教导契机讨论题:你认为管理者在什么时候需要培训部属?讨论题:你认为部属在什么时候最需要提升自己的能力?培育必要性的整合主题研讨:首先要考虑“管理者认为的必要性”“部属认为的必要性”是否一致?讨论1如果是不一致,是什么原因?讨论2如果是一致,有哪些原因?讨论3如果是一致,下一步该怎么做?2教导效果部属培育之后,会有哪些效果呢?讨论:管理者收益点/部属收益点/组织收益点:结论:教导效果体现在哪里呢?3培育的内容部属能力模型:知识、技能、态度、习惯能力提升的结果:行为习惯(可以观察)能力提升的对象:知识要了解,技能要学会(可以验证) 态度要强化二、培育流程与方法1部属培育10大流程图2拟定培育大纲应该考虑哪些项目呢?3以现场学员为例,询问其工作资格条件?KASH(知识/态度/技能/习惯)4有什么方法能观察(或了解)到部属的现有能力?5掌握培育要点:资格条件-现有能力=培育要点6制定培育计划(“一对一”个人指导、“成员聚合”共同指导)7培育实施8评价:培育实施评价(培育者、时机、技法、素材是否适当?)成果评价(能力提升了多少?)我们依据什么对培育成果进行评估的?9如果培育成果没有达到预期,一般是什么原因呢?该怎么办?启动辅助指导计划三、辅助学习的原则导入:模仿---学习1学习的含义职场训练上的定义:通过模仿、体验获得适应环境的行为模式(解决问题的行动)2主题研讨:各位依据经验,你觉得哪些事情比较容易记住容易理解呢?由此推导出:辅助学习原则的精华3管理者要从行为科学的角度,依据学习原则,给予部属支持辅导单元2个人能力的培育导入:管理者在培育部属时,需要先做2件事:1如何进行日常指导(OJT)2如何提高部属本人的自我提升意愿(自我启发意愿)一、正确的起步1现场测试:还记得你“步入职场的那一天”对领导、公司的印象吗?第一印象的重要性,关系到后期的行为模式。2如何应对(欢迎)新员工(或转岗)呢?迎接新员工(或转岗)流程流程说明二、日常指导(OJT)导入:当你作为企业的一员,你感觉到在什么时候(状态)最能发挥自己的能力?1日常指导OJT的障碍主题讨论:你在推动OJT时有没有遇到过困难?什么原因呢?很多人对OJT存在误解2什么是OJT呢?OJT核心点是在执行工作当中对工作本身的体验,在体验中得以提升职务能力。要赋予职务、职责、权限,期待他在执行过程中得以提升。不是简单的职场内训练。3OJT的机会与方法主题讨论:你在职场中有哪些能力是因为得到领导或前辈的指导而提升的?什么时候?什么内容?什么方法?导入:实施OJT着眼点(机会与方法)主题讨论:管理者在日常接触中应该如何指导培育部属呢?指导方法:8个方法所有的接触机会都要指导让部属全程参与进来,从计划到协调全程参与4 OJT指导技能示范部属为什么会可以模仿上司?导入案例:指导方法批评与表扬各位有没有接受过批评与表扬?各位有没有批评与表扬过别人?容易吗?为什么不容易?什么是批评:让对方学习“不能做的事情是什么”什么是表扬:让对方学习“什么事情可以做”适当的“批评与表扬的方法”5OJT优缺点主题讨论:OJT有什么优点?OJT有什么缺点三、自我启发案例导入:难以晋升的郭大源1什么是自我启发?有什么作用?主题研讨:大家对自我启发有哪些了解?2部属在什么状态下需要自我提升?自我提升的意愿是部属成长的原动力3部属没有意识到需要成长,是什么原因?4管理者要创造“自我启发的环境”如何刺激“部属的启发意愿”呢?我们作为管理者是如何启发自己的呢?

添加企业微信

1V1服务,高效匹配老师
欢迎各种培训合作扫码联系,我们将竭诚为您服务