吴文亮：部属培育与辅导 | OJT技能训练

吴文亮注册讲师 113查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 团队管理

课程编号 : 18959

联系老师

适用对象

各阶层主管以上管理者

课程介绍

部属培训的尴尬现状：

不按照你教的方法做

不知道怎么教

没效果

不愿意学

课程收益：

1掌握培育下属的技能，能有效辅导部属高效率地开展工作

2诊断下属绩效低下原因，帮助下属改进绩效

3能够有效管理团队下属，将本部门建设成高绩效团队

4掌握如何下达命令、接受对方、如何提问、如何沟通

5掌握表扬和批评的技巧

6自我提升计划力、决断力、识人的能力和执行力

课程特色：

1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。

2运用系统化方法传授问题解决流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。

3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。

4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。

学员对象：各阶层主管以上管理者

标准课时：1天（6小时|天）

主讲人：文亮-常驻地-上海

课程大纲：

单元1培育责任与方法

案例导入：

培育部属的责任

问题调查：五个问题请大家回答
管理者管理理论逻辑关系

一、培育责任

1教导契机

讨论题：你认为管理者在什么时候需要培训部属？
讨论题：你认为部属在什么时候最需要提升自己的能力？
培育必要性的整合

主题研讨:

首先要考虑“管理者认为的必要性”“部属认为的必要性”是否一致？

讨论1如果是不一致，是什么原因？

讨论2如果是一致，有哪些原因？

讨论3如果是一致，下一步该怎么做？

2教导效果

部属培育之后，会有哪些效果呢？

讨论：

管理者收益点/部属收益点/组织收益点：

结论：教导效果体现在哪里呢？

3培育的内容

部属能力模型：知识、技能、态度、习惯
- 能力提升的结果：行为习惯（可以观察）
- 能力提升的对象：知识要了解，技能要学会（可以验证）态度要强化

二、培育流程与方法

1部属培育10大流程图

2拟定培育大纲应该考虑哪些项目呢？

3以现场学员为例，询问其工作资格条件？KASH（知识/态度/技能/习惯）

4有什么方法能观察（或了解）到部属的现有能力？

5掌握培育要点：资格条件-现有能力=培育要点

6制定培育计划（“一对一”个人指导、“成员聚合”共同指导）

7培育实施

8评价：

培育实施评价（培育者、时机、技法、素材是否适当？）
成果评价（能力提升了多少？）
我们依据什么对培育成果进行评估的？

9如果培育成果没有达到预期，一般是什么原因呢？该怎么办？

启动辅助指导计划

三、辅助学习的原则

导入：模仿---学习

1学习的含义

职场训练上的定义：通过模仿、体验获得适应环境的行为模式（解决问题的行动）

2主题研讨：

各位依据经验，你觉得哪些事情比较容易记住容易理解呢？
由此推导出：辅助学习原则的精华

3管理者要从行为科学的角度，依据学习原则，给予部属支持辅导

单元2个人能力的培育

导入：管理者在培育部属时，需要先做2件事：

1如何进行日常指导（OJT）

2如何提高部属本人的自我提升意愿（自我启发意愿）

一、正确的起步

1现场测试：还记得你“步入职场的那一天”对领导、公司的印象吗？

第一印象的重要性，关系到后期的行为模式。

2如何应对（欢迎）新员工（或转岗）呢？

迎接新员工（或转岗）流程
流程说明

二、日常指导（OJT）

导入：当你作为企业的一员，你感觉到在什么时候（状态）最能发挥自己的能力？

1日常指导OJT的障碍

主题讨论：你在推动OJT时有没有遇到过困难？什么原因呢？
很多人对OJT存在误解

2什么是OJT呢？

OJT核心点是在执行工作当中对工作本身的体验，在体验中得以提升职务能力。要赋予职务、职责、权限，期待他在执行过程中得以提升。不是简单的职场内训练。

3OJT的机会与方法

主题讨论：你在职场中有哪些能力是因为得到领导或前辈的指导而提升的？
什么时候？什么内容？什么方法？

导入：实施OJT着眼点（机会与方法）

主题讨论：管理者在日常接触中应该如何指导培育部属呢？
指导方法：8个方法
所有的接触机会都要指导
让部属全程参与进来，从计划到协调全程参与

4 OJT指导技能

示范

部属为什么会可以模仿上司？

导入案例：指导方法

批评与表扬
各位有没有接受过批评与表扬？
各位有没有批评与表扬过别人？
容易吗？为什么不容易？
什么是批评：让对方学习“不能做的事情是什么”
什么是表扬：让对方学习“什么事情可以做”
适当的“批评与表扬的方法”

5OJT优缺点

主题讨论：

OJT有什么优点？

OJT有什么缺点

三、自我启发

案例导入：难以晋升的郭大源

1什么是自我启发？有什么作用？

主题研讨：大家对自我启发有哪些了解？

2部属在什么状态下需要自我提升？

自我提升的意愿是部属成长的原动力

3部属没有意识到需要成长，是什么原因？

4管理者要创造“自我启发的环境”

如何刺激“部属的启发意愿”呢？
我们作为管理者是如何启发自己的呢？

吴文亮老师的其他课程

• 吴文亮：《管理者之领导力技能》: 【课程背景】本课程源于原汁原味的日本产业训练局原版体系中基层管理者大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。面对复杂多变的环境，管理者需要更高远、宽广的眼界，更迅速、准确的判断力，以及更全面、有效的影响力。本课程领导力概念并不仅限在管理者个人，更注重的是领导团队。每个领导者未必各项能力都很完备，但在一个领导集体中，可以以优势互补的方式建设领导力团队和梯队，即使主要领导者有短板、有缺陷，也不会造成整个组织的问题。【课程收益】提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。【课程对象】各个层级新晋升管理者专业口转岗管理者企业兼并后的管理者训练本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制【课程时长】1天（6小时/天）【课程大纲】第一部分领导力模型一、领导力与管理者1．何谓：领导力2．何谓：领导者课件导入：领导者及其任务归纳总结：不仅要督促部属成长，更重要的是提升自己能力二、领导力类型1．领导力类型自我测试—附件：16项测试题领导力模型（支持+指示）成熟度与哪些要素有关2．应变思维具体采取哪一类措施？取决于：管理对象、风格、具体需求领导类型与实际状况匹配表如不匹配会有哪些后果？归纳：高效领导要尊重现状；灵活运用不同类型3．灵活应对方法成熟度范围定义成熟度与4类型匹配具体实操匹配4技巧三、团队活力与领导者领导者必须要有追随者才会具有领导者的价值，领导力与团队活力之间必然有着关联性1．何谓组织活性化（团队活力）各位认为活性化组织是什么状态？活性化特质A能够随时应对变化B能够咬定组织目标，正能量的发挥活性化条件A需要提升部属能力B需要更大效果的互动关系（团队整体能力）2．团队组织整体能力（综合力）什么是组织综合力组织综合力是什么能力组织综合力=应变能力=问题+变化您团队应变状态怎么样呢？（自我调研表）您的团队高效状况怎么样？（自我调研表）互动环节：各组代表分享感受？优点？缺点？怎么改善提升？3．团队中小团伙的问题对非正式组织的理解非正式组织的凝聚力为何比正式组织强？小团体的应对方法4．如何提升团队组织的积极活力（活性化）组织活性化的障碍促进组织活性化的基本要点第二部分领导力实践应用1如何分配工作2如何管控才能保障其团队活力的发挥3如何提升管理者的能力，使管理工作高效推进一有效管理实践4组织活性化工作任务分配方式=管理流程之命令研讨课题：草坪的经营5领导力提升在团队组织中领导者最主要的任务与责任：发挥领导力+达成目标那么作为管理者应该具备哪些能力呢？第三部分塑造他人行为技术1案例导入：。。。2塑造他人行为工具：表扬（正反馈）+批评（负反馈）3表扬（正反馈）技术要点正常反馈效果怎么样？正反馈工具：认同+为什么正反馈核心精髓在于“为什么”：现场演练+老师点评纠偏4批评（负反馈）技术要点正常负反馈状况？负反馈工具：BIC（行为+影响+后果）负反馈工具使用流程：七大流程（视具体情况有所简化）小组现场练习、互相评价，选拔分享+老师点评纠偏

• 吴文亮：MTP中高层管理技能训练: 【课程概述】整个培训过程强调教学互动、共同探讨，要求学员高度参与和投入。为了达到应有的培训效果，无论是组织者、参训学员，还是讲师，都必须要做好充分的准备。【课程收益】掌握现代管理理念，了解中高级管理者角色定位，培养基本心态；发挥组织效能，培养团队精神，以团队的力量完成公司目标；能够以科学化的思维及方法，掌握PDCA的管理循环，做好业务管理；培养主动发现问题的意识，掌握解决问题的基本技巧；了解培养人才的重要性，并在工作中对部属进行教导和训练；学习沟通技巧与方法，透过沟通去完成任务、建立良好的人际关系；掌握人性的特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提高工作士气；掌握领导艺术，发挥影响力，培养有实力、有魅力的领导品质；【培训对象】中高层管理者管理者储备人员新晋升主管【设计时间】6+1天/（6h/天）【主讲老师】文亮 | 常驻地上海【课程大纲】第1单元管理的基本概念一、管理的含义1管理的目的2管理的对象3管理的方法二、组织的目的&目标1组织的目的2组织的目标三、人力资源的3个层面1道具的、被动的层面2动机的、态度的层面3合理的、认知的层面四、管理者的立场（角色）1上位组织的代表2部属成员的代表3部门管理者的代表4公司的代表五、管理者的任务1工作的管理2辅佐3合作分担4广告宣传、收集信息六、目标的连锁上级组织与下级组织的结合七、管理者的基本心态（素养）达成意愿、打破现状、效率意识、科学的方法、健全的判断第2单元管理与人的行为一、理解部属成员的行为1部属成员也是人2注意行为形成的原因3掌握部属成员的需求4激活部属成员的需求5掌握部属成员的需求不满6培养部属成员的抗压能力（对需求不满的耐力）二、人类行为的底层逻辑刺激—需求—目标—行为---结果三、人的需求保健—机会—成就感—最求变化---紧张心理得以释放—追求安定---参与—期待被了解---追求价值---追求自我成长四、需求不满的产生需求与目标之间产生的障碍五、需求不满所产生的行为找借口（合理化）---逃避—攻击---替代行为—升华—同一化—形式化---放弃---退步---固执六、人的态度（精神上的态度）心的态度=心态、行为的准备状态七、态度形成的过程1有意识的态度2无意识的态度（自然形成的）八、态度的特征1对刺激的本能反应2不容易改变3带有感情成分4自己很难客观看待第3单元组织的运作一、团体与组织1现状共有的团体2目的目标共有的团体二、组织定义任务的编制体+人的编制体三、组织的形态直线+职能+直线参谋四、职能区分的组织种类1职能部门组织2独立事业部组织五、动态的组织1产品经理人组织2专案小组（任务小组）3矩阵式组织（项目管理）六、组织运作的4项原则1控制幅度2职务认知的整合3命令系统的统一：一件工作受一位上司的指挥4授权：权限+责任+职务第4单元依据基准的管理一、基准的概念管理者对部属成员的具体期待二、管理工具的基准达成目标的基准工作行动的标准三、基准的评估基准与实绩的对比四、制定基准的程序五个流程。。。五、目标管理应该注意的事项五个注意事项。。。第5单元问题的解决技能一、何谓问题符合以下3个条件：二、问题的种类1灭火型问题2发现型问题3预测型问题三、问题意识1为了实现未来的期待状态，对现状所持有的疑问点2对现状（或现做法）持有“最根究底”的质疑态度，激活想法，寻找答案四、何谓信息对自己或解决问题而言，具有使用价值的记录或信息五、灵活运用信息的程序五个操作流程：。。。六、何谓创新1能进一步的重新组合2拟制新的做法(思路、做法)七、创造性思考的特征发散思维、扩散思考八、创意的提升1从思考角度功夫2设定“创造性状况（环境）”九、影响创造力发挥的障碍环境（文化差距）对事物的看法（认知差距）感情（心理障碍）十、对部属创意的态度信赖、激励、表明期待的态度十一、解决问题的流程1目的要明确化2掌握事实3思考事实4决定实施方案5实施推进6确认效果第6单元工作改善的实践一、“职务分配”的改善流程1作业表的制作2职务表的制作3职务分配的检讨4职务分配的改善二、职务充实依据所有工作流程的“工作责任单位”来进行工作分配的方法三、“工作方法”的改善流程选择“应该改善的工作”分析“所选择的工作”检讨现行方法拟制“改善方案”实施“改善方案”四、如何克服改善过程中的障碍事前的心理准备减少既得利益的减少（保护既得利益）顺利流畅地导入第7单元计划一、所谓计划当下对“预测型问题”的解决方案，以假设方式来拟定的解决方案去达成目标，包含达成目标的方法。二、计划拟定流程七个步骤：。。。三、管理者的时间管理将工作交付给部属成员去做管理者担任特殊的工作从事创造性的工作第8单元命令一、工作分配的条件1部属成员的条件2工作需要的条件3其他条件二、命令下达的方法吩咐---委托---征询---暗示---征求三、良好命令的方式用自己的语言始终“一贯且完整”不要被误解激活部属的意愿度与工作激情四、现状下达命令人，如果了解了工作现状（信息对称），那他就会主动依据现状来解决问题，并主动承揽任务、并采取必要的行动第9单元控制一、控制的内容1观察测定：掌握事实2比较检讨评估：思考事实3纠正指导：采取措施二、报告的听取方式1听取控制的事实（报告）2以“认真的态度”来倾听3听取报告时，忌讳“先入为主、偏见、主观意识”4对“失败的报告”特别要冷静的听取5预期追究原因或责任，倒不如优先解决问题第10单元协调一、协调的目的符合既定方向确保管理对象的整合性稳定关系人的心情与关系人共同“确立目标、认识现状、责任、任务与问题意识”动态性组织化、网络化事先做好基础准备工作二、协调的准备选定对手协调内容内部协调协调路径三、协调时的沟通要领1做好充分准备2给对方留下好感3毫无遗漏地听取对方的想法与资讯4争取对方的理解5如果意见对立或结论偏离目的（或我方案）时，须要重新确认事实、整理意见，努力争取相互理解四、协调的方式种类：强制+妥协+整合五、整合式协调法七个操作要领。。。第11单元培育的概念一、培育（部属成员）的责任主体归属于其直接上司必须清楚部属成员的能力状况（知识、技能、态度）必须清楚部属成员的职务内容对部属成员最具影响力的人---就是其直接上司决定部属成员的期待工作，分配其工作与责任必须评估“部属成员能力提升之后”的行为结果对“部属成员发挥能力的工作结果”负起责任二、培育什么？（培育对象的能力）知识—-技能---态度---行为习惯三、培育的流程八步操作法。。。四、培育方针的制定1要参考“经营方针、部门方针、团队目标”2要考虑团队、部属成员对未来的预测能力3要考虑部属成员对现场的应变能力4要参考部属自我反省的一些需求五、学习的含义1学习—模仿—学习—模仿2由经验或外部环境刺激所产生，学习是持久性的行为改变，是为了适应环境的需要六、学习的原则1学习的对象2学习的状况3学习的方法七、辅助学习的原则（OJT在岗指导学习转化）消除障碍唤起（激活）意愿以学员为中心的指导（辅导）实操过程中的指导五种感官的最大应用活用成就感反复持续第12单元个人能力的培育一、迎接新人的正确起步准备迎接---亲切接待---表示“真诚的关心”---说明工作内容---熟悉相关部门---介绍相关人员（请托指导）---安排训练---持续追踪辅导二、职场人士在什么状态下才愿意学习4种常见状态。。。三、日常的指导8种指导方式四、自我启发自我追求（不待扬鞭自奋蹄）五、“启发性环境“的营造1刺激部属自我启发的意愿2在团队中要营造出“不追求自我启发就跟不上大家节奏“的团队文化3酝酿、营造出“充满问题意识“的团队文化第13单元态度与行为的启发一、如何处理“因为需求不满”所引发的行为针对“需求目标“，排除其中的障碍二、对需求不满者的指导与协助七种指导方法三、强化对需求不满的耐力（情绪管理的抗压能力）九个技巧应对情绪管理四、态度启发的方法1对部属的指示2对部属基准的设定与指示的方法3部属能力的培育4与部属交谈五、积极的倾听1本着“平等与自由、宽容与理解”的原则，营造出“对方能接受的氛围”2根据对方的“说话内容”与“背后的心情”，来理解对方“整体含义”3倾听对方说话时，要边听边确认，不要自以为是地认为“我已理解” 第14单元与人有关问题的处理处理流程八个操作步骤第15单元沟通的确立一、沟通的含义让知识、心情、感情、意图、意思与大家一起共有二、职场沟通的目的1获取部属的信任2增进工作的合作关系3增进彼此之间的感情4使工作能够按照你的意图得到推进落实5收集信息三、职场沟通的机会九种机会场景四、面对面沟通的要点六个技巧要点五、书面沟通的特征客观性（同一性）、记录性（证据性）、确实性、同时性、反复性、随时性、拘束性六、现状共有的沟通1沟通可以达到“现状的共有”2沟通是“意图”或“期待”的传达七、会议的沟通要素议题会议主导者会议成员第16单元领导力一、领导力的本质达成组织目标的影响力，以及影响力星行使的过程二、领导力的类型：委任型+参与型+理解型+指示型三、应对四种状况的领导力组织所处的环境与条件组织的目标、工作、特质部属成员的成熟度领导者的特质、团队的成熟度四、何谓组织活性化（团队士气活跃度）现有组织行动方法（达成组织目标的手法）不会受到限制，可以依据必要性采取足以因应变化的行为模式（同事之间的相处之道）五、组织的综合力（团队战斗力）组织团队所拥有的“状况应变能力、问题解决能力、行动变化能力”六、非正式组织的凝聚力（内部派系）任意集合的团体尊重每一个人目的、目标相互一致的伙伴私下交换信息具有非强迫性的规则每一个人担任着“足以发挥自己才能”的角色七、提升组织活性化的着眼点要抓住6个着眼点发力第17单元管理的展开一、基本的管理能力强烈的问题意识掌握事物本质的能力分析能力、系统化能力正确的判断能力与人和谐相处、共同努力的能力要具备“不畏险阻、达成目标的责任感、使命感”了解且尊重团队成员的人格特质二、管理能力的学习自己是行动的主体，不能被团队或工作所牵制、被动，要有一种气概：即使一个人也能扛起组织的发展。

• 吴文亮：MTP管理者管理技能训练: 课程背景：本课程源于日本产业训练局原版体系中基层管理者大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。课程目标： 1能够精准掌握职场的理性思维模式2帮助中基层管理者全面认知自己在组织中的坐标位置3正确处理新晋人员遇到的常见问题4训练新晋管理者的职业技能素养课程特色：1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。学员对象：1各个层级新晋升管理者2专业口转岗管理者3企业兼并后的管理者训练4本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制标准课时：4天（6小时/天）主讲人：文亮-常驻地-上海课程大纲：单元一基础篇：角色认知素养一何谓管理1管理定义：为什么？管什么？怎么管？2关键词解读：运用+资源+目标3管理资源与人力资源关系4科学管理底层逻辑案例练习二角色任务1管理者的角色认知请学员画出自己在组织体系中的坐标位置管理者的角色管理者的基本任务2管理者面临四个维度，怎么应对？如何对上管理？如何对下管理？如何协同协力兄弟部门？如何对外管理？3管理者基本技能结构单元导入：现场测试管理能力一个中心、二大支柱、四个模块领导力行为方式三角色素养课题导入案例1管理者五大基本素养达成意愿，变革创新效率意识科学方法科学决策2管理者角色定位始终贯串2大经纬度科学方法尊重人性3期间穿插课堂练习体验单元二待人篇：全能沟通技能一高绩效沟通技能1课程导入，萃取模型2高效沟通模型1：结论先行+上下对应+分类清楚+排序逻辑3课堂练习，老师点评4高效沟通模型2：SCQA5课堂练习，老师点评二敏感话题沟通技能（关键对话）1课程导入，你们对到敏感话题怎么说话？视频案例分享：萃取冲突沟通模型2如何控制情绪控制情绪模型：三思而后行3如何观察环境是否安全？怎么应对观察+了解+启动双核功能4如何如何确保对方能够畅所欲言？始终保持尊重+道歉+消除误会+开发共同目标开发共同目标技术工具5冲突沟通表达模型1模型运用：分享事实提出想法征询意见2课堂练习分享，点评纠偏三塑造他人行为技能1正面反馈工具1-1零反馈是什么样子？有哪些后果？部属怠倦感明显部属离职高1-2一级反馈是什么样子？有哪些后果？缺乏诚信感觉在应付1-3二级反馈是塑造他人行为最好的工具工具模型：表扬+为什么使用特点：及时、准确、真诚2负面反馈工具2-1您是如何批评您的部属的？有什么效果？什么原因呢？2-2负面反馈工具：行为+影响+后果2-3负面反馈工具现场演练体验2-4负反馈开展五流程：准备+设定情景+给予反馈+倾听鼓励+商讨改变3如何接收负反馈3-1接收负反馈7步骤（塑造领导行为工具）3-2现场演练单元三对事篇：工作管理技能研讨案例：新产品生产作为制造课长如何带领您的团队开展工作一如何制定团队目标计划1计划拟定方法流程：明确目的+掌握事实+依据事实思考2如何明确计划目标的方法？（结合导入案例研讨、练习）3如何系统性客观掌握事实呢？（结合导入案例研讨、练习）4如何依据事实进行思考？（结合导入案例研讨、练习）5关键是要让团队成员要养成自我计划习惯，怎么做呢？二如何组织命令团队成员1分配工作任务出色完成工作任务需要哪些要求？主观条件？客观条件？两者如何整合？2完美的具有激励性命令（如何激励性布置工作）有哪些形态呢？他们优缺点在哪里？怎么灵活使用？完美的命令核心目的是什么？如何完美下达命令？有哪些方法？3关键是要让团队成员要养成自我命令习惯，怎么做呢？三如何控制团队工作进程1控制的概念定义：把“计划”与“现状”做对比分析，并采取纠偏措施好的控制形态有哪些2如何感知控制不足或过度?3如何让团队成员做到自我控制？四如何整合协调各种问题0研讨课题：你认为整合式协调是什么样子？1整合式协调有哪些方法？2整合式协调基本要求？3如何让团队成员做到自我协调？回顾课程总结一角色认知管理：透过他人、完成任务任务：7个素养：5个二塑造行为如何表扬他人如何批评他人如何接收批评三筹划工作二八法则四象限法则灵活授权提升意愿

吴文亮：部属培育与辅导 | OJT技能训练

课程概要

适用对象

课程介绍

吴文亮老师的其他课程

相关课程

添加企业微信