潘德有：《项目管理应用与工作处理》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18793

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适用对象

全体员工

课程介绍

【课程介绍】

本课程适用于保险公司、银行、其他金融类企业项目管理方面的培训。重点对象是负责特定工作事件（项目）的人员，以提升他们对项目（工作事件）的理解和认识，并能够很好的开展项目管理工作、解决实际问题、关注绩效成果、快速响应等。

【课程时长】1-2天（6小时/天）

【课程内容】

一、项目与日常工作

1、如何区别项目与日常工作

2、正确理解项目管理

3、项目管理成败的关键要素分析

案例：在保险或其他金融领域，涉及到很多工作内容，K公司是一家保险公司，分区负责人让某部门区分两者之间的关系，并给出两种不同的管理策略，应该如何区分？

二、项目负责人的主要职责

1、项目经理的职责和责任

2、项目经理必须要满足的技能

3、项目经理的人际关系能力

4、项目经理的沟通与协作能力

5、项目经理与其他部门经理的配合

案例：公司领导现在要找一位“能力出众”的人，安排其负责某地区分公司的新产品布局项目，但是对于选择什么样的人去推动，大家有不同看法，如何完成这个工作呢？

三、组建项目团队

1、项目团队预分配

2、如何有效建设团队

3、对团队进行管理

4、冲突和问题解决

5、人员绩效与培训指导

案例：项目负责人发现，为了推动业务部门一项新工作的落实，两个团队成员之间发生了冲突，他们对部分安排有异议，在这种情况下，项目经理应该如何解决团队之间的冲突，如何有效提升团队成员的工作绩效呢？

四、正式开始一个项目

1、正式确定要做的事情

2、项目发起人、客户期望的分析

3、项目经理的确认

4、相关方人员期望的分析与记录

案例：现在，一个新工作正式交付到你（项目经理）的手中，在刚任命你负责项目的时候，作为项目经理的你，应该怎么做，应该如何正式开启一个项目呢？

五、为项目制定策略和计划

1、项目管理三大基准与一大标准

2、项目风险识别与分析

3、项目风险应对策略

4、项目相关方与沟通策略

5、适应型项目的主要特征

案例：K公司是一家金融公司，负责项目的张经理直到，虽然大多数时候团队都不按“套路”干活，似乎提前做计划都是无用的。那么问题来了，计划的目的到底是什么，怎么用呢？

六、项目执行与成果交付

1、应该怎么干活

2、任务驱动与成果交付的不同

3、推动协作与沟通

4、确保工作流程顺畅

5、让相关方积极参与进来

6、问题解决与经验共享

案例：保险公司接到一个理赔申诉，接到信息后，负责理赔处理的张经理开始了问题解决，在解决问题的过程中，按照什么流程，才能够快速高效的得到客户认可呢？

七、项目工作绩效评价

1、让客户接受和满意的评价准则

2、管理层/发起人的满意度

3、如何评价一个交付成果的演化过程

4、工作和成果质量控制原理

案例：领导安排给你的工作，你每天都在进行，但是领导就是不满意，认为你没有按照他的期望在开展工作，面对这种情况，我们应该如何通过项目管理的方式“交付价值”？

八、项目结束与经验教训总结

1、项目结束，运营开始

2、成果移交与确认

3、经验教训总结的价值

案例：一件事情结束以后，项目经理和团队应该怎么移交“项目成果”，不是说完成了就结束了，而是必须确保移交出去的项目成果能够真正“创造价值”，项目经理应该怎么做？

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• 潘德有：《项目管理过程、方法与问题解决》: 【课程介绍】项目管理是一门将技术和管理有效结合的学科，在工程电子、软件开发、产品开发、核心技术突破、硬件设计、生产制造等领域，有着非常重要的应用。项目管理通过以“项目经理”为中心，通过项目经理指导和管理项目团队来完成项目工作，涉及管理者如何通过领导、影响、协调、沟通等技能来完成项目工作。本课程将从管理和应用的角度，阐述项目经理（管理者/领导者）如何领导团队实现项目目标。项目经理如何在过程中发挥有效的领导能力，以及组织其他业务管理者如何协同项目经理领导、管理项目工作。【课程对象】项目经理、技术工程师、生产经理、工程经理、企业中高层管理者，对项目管理有明确需求或在项目管理过程中碰到问题的成员；以及希望掌握项目管理领导能力的管理者。【课程收益】1、如何成为一个优秀的管理者，学会领导和管理一个完整的项目。2、系统的掌握项目管理知识、过程、工具与方法，以及可能碰到的各种问题。3、如何领导团队，以一致的方式展开项目工作，并按照既定要求实现期望的目标；【课程时长】2天，6小时/天，共计12课时。9:00—12:00；13:00—16:00；【课程内容】序号内容关键问题时长一1、基于项目的问题、机会识别项目管理委员会的设立项目（Projects）筛选与评估项目优先级设立原则1-建立基于组织的团队，弱化官僚行为2-项目优先级和重要性怎么排？0.5h二2、项目和项目管理2.1. 什么是项目和项目管理2.2. 基于项目的组织（PBO）2.3. 项目管理办公室（PMO）2.4. 项目管理的平衡原则1-如何理解项目和项目管理？2-PMO和PBO有什么用，能帮我们做什么？0.5h三3、组织与项目管理结构3.1. 组织（团队）文化对项目的影响3.2. 矩阵型组织对项目管理的影响3.3. 项目干系人对项目的影响1-跨部门项目团队如何协作，如何制定绩效考核规则？0.5h四4、项目经理的技术和能力4.1．项目经理的角色定位4.2. 项目经理的能力模型4.3. 项目经理应该具备的核心技能1-一个团队的核心是项目经理，项目经理应该怎么做？2-应该如何培养项目经理？0.5h五5、项目管理普遍过程：五大过程组5.1. 如何正式启动一个项目5.2. 项目管理计划做什么5.3. 如何更好的执行项目工作5.4. 如何有效监控项目工作5.5 项目的收尾管理1-一个完整的项目包括哪些过程？2-每个过程都应该干什么？0.5h六6、为项目选择合适的生命周期6.1. 预测型生命周期项目（瀑布）6.6. 经验型生命周期项目（敏捷）1-你的项目变更多寡，决定了应该采用哪种生命周期模型0.5h七7、锁定项目目标，评估与确认需求7.1. 如何正确收集项目需求7.2. 为项目拟定范围说明书7.3. 如何有效创建工作分解结构（WBS）7.4. 项目需求的维护和控制1-项目失败的最大问题是需求全错了2-怎么样把复杂项目容易化管理3-到底该怎么把控需求4-客户的验收标准从哪里来，怎么定？1.5h八8、如何让你的项目始终在轨道上（进度）8.1．项目活动如何定义8.2. 排列活动顺序与估算活动工期8.3. 优化进度管理计划8.4. 项目进度如何控制1-进度总是延误、偏差？怎么解决？2-什么是关键路径，如何帮我解决问题？3-如何用MS Project创建进度管理计划？4-进度绩效怎么设置和监督1.5h九9、成本管控，量化项目价值9.1．项目成本估算和预算9.2. 项目成本控制1-项目的预算怎么定？2-项目经理应该怎么管控成本？3-项目成本绩效怎么设置和监督0.5h十10、质量为王，过程与成果质量协同关注10.1. 项目管理过程中的质量包括哪些10.2. 实施项目质量控制（QC）10.3. 实施项目质量保证（QA）1-产品、技术、成果的质量是什么？2-项目过程的质量怎么才能做好？3-让客户满意的原理是什么1h十一11、最大化资源优势，支持项目实现目标11.1. 人力资源对项目的支持（重点）11.2. 材料与设备资源对项目的支持1-人力资源（全职和兼职）怎么样管理，如何为他们设置绩效考核指标？2-跨部门的人员如何管理？1h十二12、沟通协作，让项目的信息流动起来12.1. 项目管理中沟通方法和技巧12.2. 责任分配矩阵RACI的使用12.3. 汇报关系与绩效报告1-项目中的沟通为什么这么难，如何解决？2-如何让信息传递的完整到位？3-怎么向干系人汇报工作？1h十三13、防患未然，如何更好的管理项目风险13.1. 识别项目风险13.2. 风险分析方法13.3. 风险应对方法和措施13.4. 风险与问题管理库建立1-项目的风险到底是什么，一旦发生会怎么样？2、作为团队，如何防范和管控项目风险？1h十四14、供应商管理（基于项目的供应商）14.1. 合作协议的签署14.2. 供应过程管理1-万一需要从外部采购资源来支持项目，怎么做？0.5h十五15、以人为本，利益平衡15.1. 项目管理过程中的“人”15.2. 项目经理如何平衡利益冲突1-项目管理过程，是满足所有干系人期望的过程，如何协调和管理这些利益者？0.5h十六问题交流 0.5h

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