潘德有：《项目管理过程、方法与问题解决》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18790

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适用对象

项目经理、技术工程师、生产经理、工程经理、企业中高层管理者，对项目管理有明确需求或在项目管理过程中碰到问题的成员；以及希

课程介绍

【课程介绍】

项目管理是一门将技术和管理有效结合的学科，在工程电子、软件开发、产品开发、核心技术突破、硬件设计、生产制造等领域，有着非常重要的应用。项目管理通过以“项目经理”为中心，通过项目经理指导和管理项目团队来完成项目工作，涉及管理者如何通过领导、影响、协调、沟通等技能来完成项目工作。

本课程将从管理和应用的角度，阐述项目经理（管理者/领导者）如何领导团队实现项目目标。项目经理如何在过程中发挥有效的领导能力，以及组织其他业务管理者如何协同项目经理领导、管理项目工作。

【课程对象】项目经理、技术工程师、生产经理、工程经理、企业中高层管理者，对项目管理有明确需求或在项目管理过程中碰到问题的成员；以及希望掌握项目管理领导能力的管理者。

【课程收益】

1、如何成为一个优秀的管理者，学会领导和管理一个完整的项目。

2、系统的掌握项目管理知识、过程、工具与方法，以及可能碰到的各种问题。

3、如何领导团队，以一致的方式展开项目工作，并按照既定要求实现期望的目标；

【课程时长】2天，6小时/天，共计12课时。9:00—12:00；13:00—16:00；

【课程内容】

序号	内容	关键问题	时长
一	1、基于项目的问题、机会识别项目管理委员会的设立项目（Projects）筛选与评估项目优先级设立原则	1-建立基于组织的团队，弱化官僚行为 2-项目优先级和重要性怎么排？	0.5h
二	2、项目和项目管理 2.1. 什么是项目和项目管理 2.2. 基于项目的组织（PBO） 2.3. 项目管理办公室（PMO） 2.4. 项目管理的平衡原则	1-如何理解项目和项目管理？ 2-PMO和PBO有什么用，能帮我们做什么？	0.5h
三	3、组织与项目管理结构 3.1. 组织（团队）文化对项目的影响 3.2. 矩阵型组织对项目管理的影响 3.3. 项目干系人对项目的影响	1-跨部门项目团队如何协作，如何制定绩效考核规则？	0.5h
四	4、项目经理的技术和能力 4.1．项目经理的角色定位 4.2. 项目经理的能力模型 4.3. 项目经理应该具备的核心技能	1-一个团队的核心是项目经理，项目经理应该怎么做？ 2-应该如何培养项目经理？	0.5h
五	5、项目管理普遍过程：五大过程组 5.1. 如何正式启动一个项目 5.2. 项目管理计划做什么 5.3. 如何更好的执行项目工作 5.4. 如何有效监控项目工作 5.5 项目的收尾管理	1-一个完整的项目包括哪些过程？ 2-每个过程都应该干什么？	0.5h
六	6、为项目选择合适的生命周期 6.1. 预测型生命周期项目（瀑布） 6.6. 经验型生命周期项目（敏捷）	1-你的项目变更多寡，决定了应该采用哪种生命周期模型	0.5h
七	7、锁定项目目标，评估与确认需求 7.1. 如何正确收集项目需求 7.2. 为项目拟定范围说明书 7.3. 如何有效创建工作分解结构（WBS） 7.4. 项目需求的维护和控制	1-项目失败的最大问题是需求全错了 2-怎么样把复杂项目容易化管理 3-到底该怎么把控需求 4-客户的验收标准从哪里来，怎么定？	1.5h
八	8、如何让你的项目始终在轨道上（进度） 8.1．项目活动如何定义 8.2. 排列活动顺序与估算活动工期 8.3. 优化进度管理计划 8.4. 项目进度如何控制	1-进度总是延误、偏差？怎么解决？ 2-什么是关键路径，如何帮我解决问题？ 3-如何用MS Project创建进度管理计划？ 4-进度绩效怎么设置和监督	1.5h
九	9、成本管控，量化项目价值 9.1．项目成本估算和预算 9.2. 项目成本控制	1-项目的预算怎么定？ 2-项目经理应该怎么管控成本？ 3-项目成本绩效怎么设置和监督	0.5h
十	10、质量为王，过程与成果质量协同关注 10.1. 项目管理过程中的质量包括哪些 10.2. 实施项目质量控制（QC） 10.3. 实施项目质量保证（QA）	1-产品、技术、成果的质量是什么？ 2-项目过程的质量怎么才能做好？ 3-让客户满意的原理是什么	1h
十一	11、最大化资源优势，支持项目实现目标 11.1. 人力资源对项目的支持（重点） 11.2. 材料与设备资源对项目的支持	1-人力资源（全职和兼职）怎么样管理，如何为他们设置绩效考核指标？ 2-跨部门的人员如何管理？	1h
十二	12、沟通协作，让项目的信息流动起来 12.1. 项目管理中沟通方法和技巧 12.2. 责任分配矩阵RACI的使用 12.3. 汇报关系与绩效报告	1-项目中的沟通为什么这么难，如何解决？ 2-如何让信息传递的完整到位？ 3-怎么向干系人汇报工作？	1h
十三	13、防患未然，如何更好的管理项目风险 13.1. 识别项目风险 13.2. 风险分析方法 13.3. 风险应对方法和措施 13.4. 风险与问题管理库建立	1-项目的风险到底是什么，一旦发生会怎么样？ 2、作为团队，如何防范和管控项目风险？	1h
十四	14、供应商管理（基于项目的供应商） 14.1. 合作协议的签署 14.2. 供应过程管理	1-万一需要从外部采购资源来支持项目，怎么做？	0.5h
十五	15、以人为本，利益平衡 15.1. 项目管理过程中的“人” 15.2. 项目经理如何平衡利益冲突	1-项目管理过程，是满足所有干系人期望的过程，如何协调和管理这些利益者？	0.5h
十六	问题交流		0.5h

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• 潘德有：《项目管理系统与工具应用》: 【课程介绍】本课程讨论如何把项目管理工具方法应用到实际工作当中。包括从项目立项的工具开始，包括了规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程的一系列工具与技术。通过这些工具集的应用，项目经理和团队成员能够快速掌握项目管理的开展过程，并能够与其他相关方更好的合作【受众对象】项目经理、项目集经理、项目总监、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项目管理或相关管理工作的人员，对PMO建设与管理有兴趣的人员。【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】第一部分：项目启动过程工具应用1、项目章程模板与填写规范2、相关方分析矩阵应用3、敏捷项目发布计划框架1）新产品开发应用2）软件开发应用第二部分：规划过程工具应用1、项目范围工具应用1）KANO模型在需求中的应用2）原型法应用说明3）MoSCow评估需求中的应用4）WBS工具应用事例2、项目进度工具应用1）紧前关系绘图法PDM应用2）估算活动持续时间应用3）项目进度网络图应用里程碑视图逻辑横道图（甘特图）进度网络图1）关键路径法应用2）迭代燃尽图/燃起图应用3、项目成本工具应用1）成本基准与资金限制平衡2）挣值分析技术3）成本预测技术4、项目质量工具应用1）质量成本应用说明2）流程图设计规范3）矩阵图应用4）多标准决策矩阵应用5）思维导图应用5、项目风险工具应用1）SWOT分析工具2）核对单（Checklist）应用3）风险分解结构RBS应用4）概率和影响矩阵5）气泡图应用6）龙卷风图应用7）决策树应用6、项目资源与采购工具应用1）供应商选择与评价技术2）招投标标书协作技术3）采购工作说明书/工作大纲撰写方法4）合同类型与模板应用7、项目团队、沟通、相关方工具应用1）责任分配矩阵RACI应用2）沟通模型技术应用3）相关方映射分析/表现矩阵、参与度评估矩阵应用第三部分：执行、监控与收尾过程工具应用1、项目管理信息系统1）工作绩效数据2）工作绩效信息3）工作绩效报告4）事例参考：MS Project软件应用2、问题日志和经验教训登记册3、直方图与问题解决技术4、塔库曼模型应用5、团队冲突管理技术6、团队派工单和资源分配单7、项目仪表板应用8、项目三大绩效评价1）项目经理对团队成员的绩效评价工具2）QC对可交付成果的绩效评价工具3）客户对最终成果的验收评价工具4）组织对整个项目验收报告的评价工具9、最终报告与经验教训知识库建立

• 潘德有：《项目管理十大知识领域应用》: 一、项目整合管理1、制定项目章程2、制定项目管理计划3、指导与管理项目工作4、管理项目知识5、监控项目工作6、实施整体变更控制7、结束项目或阶段二、项目范围管理1、规划范围管理2、收集需求3、定义范围4、创建WBS5、确认范围6、控制范围三、项目进度管理1、规划进度管理2、定义活动3、排列活动顺序4、估算活动持续时间5、制定进度计划6、控制进度四、项目成本管理1、规划成本管理2、估算成本3、制定预算4、控制成本五、项目质量管理1、规划质量管理2、管理质量3、控制质量六、项目资源管理1、规划资源管理2、估算活动资源3、获取资源4、建设团队5、管理团队6、控制资源七、项目沟通管理1、规划沟通管理2、管理沟通3、监督沟通八、项目风险管理1、规划风险管理2、识别项目风险3、实施定性风险分析4、实施定量风险分析5、规划风险应对6、风险实施应对与监督九、项目采购管理1、规划采购管理2、实施采购3、控制采购十、项目相关方管理1、识别相关方2、规划相关方参与3、管理相关方参与4、监督相关方

• 潘德有：《项目管理：成本规划、核算与控制》: 【课程背景】公司希望项目能够按照进度要求，高效完成工作，节省不必要的开销。由于项目经理并没有太多掌控成本的权力，以至于有些项目组对成本的认知很低，成本超支的情况并不被重视。本课程通过项目成本管理的一系列描述，让项目经理和团队成员明确成本管理的方法和技巧，引起对成本管理的重视，以便能够为组织提高成本管理作出努力。【适用对象】适用于项目经理、项目集经理、项目组合经理、PMO经理、财务经理、项目财务估算师、造价师、敏捷项目经理、产品经理等。【课程特色】培训人员需要分组，每个组选择一个当前正在开展的项目作为研讨对象；每个项目需要从立项开始，到规划、执行、监控（绩效评价）、收尾过程，所需要关注的成本管理都有什么；项目经理和团队应该如何有意识的提高成本管理的方法和技巧，为公司分忧。【课程时长】1天（6小时/天）【课程大纲】一、项目启动（立项）过程与初步项目估算1、项目正式开始—项目初步预算批准方法2、项目整体费用的估算方法—团队成员如何估算整体费用；3、关注整体利润—项目团队需要考虑成本效益问题；4、项目管理与产品管理成本区分1）产品生命周期包括产品构思、设计、研发、试产、量产、销售、渠道、推广、退市等各环节，成本内容包括物资、采购、供应链、设计院、推广费、渠道费等，不属于项目成本管理范畴，不作为本部分探讨内容。2）项目成本管理，包括项目立项、规划、执行、监督、收尾过程所涉及的各类费用，是本部分的重点内容。二、项目需求、工作分解与进度计划1、确定项目工作量与需求；2、定义交付成果和验收标准3、创建WBS，确定范围基准；4、定义执行任务、活动；5、制定项目进度计划；6、本部分重点内容包括：1）项目团队需要对项目进行结构化拆分，把项目分解为更易于管理和操控的阶段；2）项目经理和团队、相关方，必须要对每个拆分的模块进行核实和验证，确定其可以作为执行的目标，这样就有利于估算精确的成本信息；3）由于成本消耗和需求、进度相关，所以必须在项目进度网络图的基础上理解。三、项目成本估算与适用技术1、项目成本的重要来源1）人工工时费—IT领域和建设领域的不同点；2）材料、设备和设施费—建设领域的重点；3）一般管理费—常见于以“财务”为概念的项目管理范畴。2、成本管理的信息化操作办法；1）通过项目管理软件来估算项目成本的做法；2）通过可视化方法来估算成本的做法。3、团队估算成本，项目成本规划估算技术；1）成本类比、参数估算法；2）三点估算技术的应用；3）数据分析技术：储备分析与质量成本；4）决策技术应用；4、成本估算的主体内容与依据；5、项目成本估算的结果清单；包括：1）对项目工作的拆分，可以估算每个活动的工作投入，资源消耗，从而预估出项目的费用；2）考虑项目应急储备费用，为每个可能导致项目活动的风险增加缓冲费用；3）估算项目预防、评估成本费用，确保规划和执行期间的有效支出；4）为后续可能导致的不一致成本（返工、报废、失败成本）做出预留。四、项目成本预算制定规则1、确定项目成本管理基准方法；1）项目管理--应急储备；2）项目管理--管理储备；2、制定项目成本管理预算；3、资金限制平衡技术；1）项目资金需求分布；2）阶段均衡分摊原理；4、新产品开发项目管理软件使用；1）MS Project制定预算；2）用软件设置基准跟进模式；5、制定并批准项目预算的重要内容还包括：1）确定一个项目最终到底需要多少钱，最靠近哪个估算数字；2）确定项目预算如何均衡的分摊到各个阶段，以便进行有效的绩效评价；3）确定项目管理储备费用的投入，将项目总预算划分为成本基准+管理储备的方式。五、项目成本核算/统计方法1、执行期间的工作绩效数据；2、根据执行损耗记录资源和人力消耗情况；1）根据阶段、或者具体的活动完成情况，来计算实际的成本支出；2）将实际成本支出的信息进行分开统计，包括：截止到某个特定的点，实际成本的消耗是多少；截止到某个特定的节点，人力成本、资源成本、管理成本的消耗如何；对实际成本进行核算过程中，记录各项工作绩效数据，以便为控制成本提供支持。六、项目成本控制与分析方法1、项目资金需求分析—根据阶段的支出，来评价费用消耗情况；2、工作绩效信息应用—展示成本信息的报告方式，向财务和领导提供财务公告；3、控制成本方法—评价成本绩效的一系列方式，包括：1）挣值分析方法应用—根据需求、进度、成本来计算偏差和绩效的做法；2）偏差分析方法应用—通过实际数据或项目管理软件来统计偏差情况；3）趋势分析方法应用—在未完成工作之前，如何预测剩余工作费用是否还够；4）储备分析方法应用—项目是否依然面临不可控因素，还需要额外的资金支持吗；4、完工尚需绩效指数—计算项目完工率的方法；包括：1）如何能够提高团队的工作效率，使得成本效益最大化；2）如何避免浪费，确保资金使用效率最大化。

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