潘德有：《项目管理应用实践与技能提升》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18792

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适用对象

项目经理，职能经理，供应商，工程师，PMO，绩效经理等，对项目管理和软技能有明确需求的人员。

课程介绍

【课程介绍】

本课程主要针对项目经理和管理团队的能力提升，包括项目经理对团队成员的建设与管理，如何有效与其他相关方进行沟通协作，如何有效收集和把控需求，解决方案的设计与呈现，招标文件的撰写，与供应商协作等。

在新兴环境下，基于互联网平台等协作技术，如何提升虚拟环境下的项目管理工作方式，也会成为项目经理和本课程的关注点。

【课程对象】项目经理，职能经理，供应商，工程师，PMO，绩效经理等，对项目管理和软技能有明确需求的人员。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

项目立项与相关方（干系人）管理
项目批准与项目经理任命
项目经理的权力与职责
识别并分析项目相关方
规划相关方参与项目工作
管理相关方参与
监督相关方参与
项目团队建设与管理
项目团队招募与选择
项目团队的建设
项目团队的管理
项目团队绩效评价规则
项目沟通与协作管理
为相关方拟定沟通策略
实施与管理项目沟通
监督项目沟通过程
人际关系与团队技能应用
积极倾听的重要性
冲突管理与应对
文化与政治意识
情商、谈判、激励
领导力技能
项目管理解决方案应用
项目怎么立项
项目怎么规划
项目怎么执行
项目怎么监控
项目怎么收尾
需求收集与工作量确认
什么是项目的范围
收集与确定需求
创建项目的WBS
评价项目的验收
项目采购管理过程
供应商评价规则
采购工作说明（工作大纲）
招投标文件
独立核算与项目交付方法
合同选择与应用
通信工程项目管理发展
通信工程建设与未来发展
国际趋势
与现行商业环境的紧密融合

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• 潘德有：《项目管理软技能应用与实践》: 【课程目标】本课程的主要目的是强化项目管理团队的软技能，包括项目经理的能力、项目团队成员的建设和管理、项目相关方的参与、各类群体之间的沟通，协作等能力。本课程通过互动、交流、案例探讨、知识引导方式，提高团队学习的效果。【受众对象】企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。【课程时长】3-4天（6小时/天）【课程内容】一、项目立项与开始部分1、项目选择的战略思考1）公司发起项目的业务思考2）项目关注交付与创收案例探讨：西游取经项目的商业背景是什么，取经背后更大的意义在哪里。或者，公司现在批准一个项目，更大的视角和意图是什么。2、项目经理的任命与授权方法1）如何选择合适的人担任项目经理2）选择和委任项目经理时的技巧3）项目经理主动获取权利的技巧案例探讨：如果唐僧是项目经理，他们的筛选和任命是如何进行的？并非人人都可以成为项目经理的候选人。领导在选择项目经理时，最看重什么？3、项目经理应该具备的能力1）项目经理是在 “代天巡狩”2）项目经理如何发挥管理能力3）项目经理如何发挥领导能力4）关注当下，更要关注未来案例探讨：“亮剑”故事中，击退坂田联队的“李云龙”，作为一次战斗的项目经理，他必须具备什么条件才能够“笑到最后”。4、项目成功的重要法则1）一个项目成功的标准都有哪些2）避免项目失败的常见策略3）项目内在与外在的衬托案例探讨：一个好的项目成果，仅仅满足了需求、进度、成本、质量就能成功吗？为什么那么多项目都满足了这些条件，但依然败的“很惨”。5、更为先进的项目管理策略1）领导和客户在想什么2）新型市场在想什么3）业务多变与技术多变的挑战案例探讨：在不断变化的大环境下，什么样的项目管理方法才能“杀出一条血路”，“抖音”世界的很多人，为什么看起来都“成功”了。二、项目沟通、协作管理部分1、项目管理中的沟通法则1）避免项目“半身不遂”和“残废”的根本2）一个完整的沟通过程3）导致沟通进入“黑洞”的各种因素—沟通陷阱4）有的放矢：用最合适的沟通方式表达“自己”案例探讨：对于一个内向和外向的人而已，什么样的沟通方法，更契合自己的人际圈子。不善言谈的三星李健熙，如何成就三星霸业。2、有人的地方才有“江湖”1）沟通前奏：识别各类相关方2）每种相关方的不同“私欲”3）学会抓住核心人物的核心诉求4）项目经理一览众山小的重要性5）防止相关方们“盲人摸象”案例探讨：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”发挥的巨大寓意。3、一切沟通的核心—项目经理1）要为沟通提出“目标和方向”2）统筹、安排、共享数据/信息/报告3）关注对公司和其他部门的驱动4）关注诉求、提供服务支持5）避免内耗—让一切都变的“准确与正确”案例探讨：西游世界中，唐僧作为项目经理，是如何控制信息，并确保缺“他”不可。4、沟通绕不开的各种会议1）让会议发挥最高效果的做法2）一个项目中必不可少的会议3）抓住“时间盒子”的理念案例探讨：开会耗时、没结论、乱糟糟、表达不清、人人参与又似乎人人事不关己，如何解决？5、沟通的目的和结果—绩效展示1）和客户与领导的沟通2）与平级管理者之间的沟通3）与下属之间的沟通4）与项目或组织外部相关人员的沟通5）积极反馈的重要性案例探讨：项目经理和团队如何用最简单的方式表达清楚最重要的结果。三、项目相关方（干系人）管理部分1、如何有效识别相关方1）一个人如何识别其他相关方2）一个团队如何识别各类相关方3）识别相关方的各种方法4）用一份表格“统领全军”案例探讨：三国世界中为什么如此“乱糟糟”，诸侯割据，相关方复杂，弄不清敌我，任何事情都做不好。2、抓住核心相关方，80/20原则的价值1）发起人和客户—站在验收的角度2）那些看起来都是“领导”的利益驱动者3）不要遗忘用户的感受4）平级管理者和执行团队是“左膀右臂”5）供应商发挥的“后勤保障”与“合作共赢”6）政务单位关注的“合规性”诉求案例探讨：曹操的“好”与“坏”，充分展示了他对“精华”与“糟粕”的理解，懂得抓“核心”。3、让他们参与进来，才是“王道”1）如何发挥相关方积极参与的策略2）让他们看到“利”，至少不是“弊”，起码是“中”3）项目经理的“领导力”驱动作用4）提高与相关方的沟通、反馈意义5）如何管理“善变”的相关方案例探讨：西游世界各路妖怪“积极参与”，他们背后的“利益”到底是什么，为什么有些从来不参与“纷争”。4、随时监督每个相关方的“动态”1）相关方参与度变化的评估2）如何有效“观察与交谈”3）有效的 “政治意识”与“地域意识”4）如何挽救“对立面”的相关方案例探讨：项目经理如何做到同时观察“天、地、人”，做到既能顺应环境，又能抓住环境。三国王允如何离间董卓与吕布？四、项目人力资源管理部分1、为项目团队拟定规则1）确定与评估工作职责分配方法2）人员管理规则与章程3）各类参与者的角色与职责说明案例探讨：西游记中团队成员的角色和职责是什么，他们遵守规则的章程是什么，为什么“规则”才是团队展现能力的前提2、关注团队建设的各种理论1）马斯洛需求层次理论2）赫兹伯格双因素理论3）XY理论的应用4）期望理论的关注5）帕金森定律与学生综合征6）学习曲线案例探讨：每个不同员工的“阶层”不同，其动机和诉求就不同，充分分析员工诉求，才能发挥更大价值。孙悟空和猪八戒都是哪种需求层级，又是XY的哪种？3、评估与获取人力所需1）评估项目所需人员和技能2）备选人员及技能偏差影响3）与职能经理谈判获取支持4）什么情况下招募新人5）收益递减规律的应用案例探讨：项目经理和团队成员如何发挥“谈判”技巧，在大多数情况下，为什么项目成功并没有依赖“人海战术”。诸葛亮VS司马懿，空城计玩的是怎样的“心跳”。4、开展团队建设与管理1）为团队提供良好的工作氛围与环境2）团队技能不足时如何处理3）团队成员分身乏术时如何改变4）冲突不断，问题多多，怎么解决5）如何评价团队绩效是否充分展现6）评价项目团队绩效的方法案例探讨：亮剑电视中，优秀团队是如何被打造出来的？对于那些不合格的人，应该如何“扶持”，西游世界中的“沙僧”功绩在哪里？5、不同团队的管控策略1）传统项目经理和团队成员的关系2）敏捷项目各种角色与职责案例探讨：红海行动电影，作战小分队的优良特点解析。

• 潘德有：《项目管理过程、方法与问题解决》: 【课程介绍】项目管理是一门将技术和管理有效结合的学科，在工程电子、软件开发、产品开发、核心技术突破、硬件设计、生产制造等领域，有着非常重要的应用。项目管理通过以“项目经理”为中心，通过项目经理指导和管理项目团队来完成项目工作，涉及管理者如何通过领导、影响、协调、沟通等技能来完成项目工作。本课程将从管理和应用的角度，阐述项目经理（管理者/领导者）如何领导团队实现项目目标。项目经理如何在过程中发挥有效的领导能力，以及组织其他业务管理者如何协同项目经理领导、管理项目工作。【课程对象】项目经理、技术工程师、生产经理、工程经理、企业中高层管理者，对项目管理有明确需求或在项目管理过程中碰到问题的成员；以及希望掌握项目管理领导能力的管理者。【课程收益】1、如何成为一个优秀的管理者，学会领导和管理一个完整的项目。2、系统的掌握项目管理知识、过程、工具与方法，以及可能碰到的各种问题。3、如何领导团队，以一致的方式展开项目工作，并按照既定要求实现期望的目标；【课程时长】2天，6小时/天，共计12课时。9:00—12:00；13:00—16:00；【课程内容】序号内容关键问题时长一1、基于项目的问题、机会识别项目管理委员会的设立项目（Projects）筛选与评估项目优先级设立原则1-建立基于组织的团队，弱化官僚行为2-项目优先级和重要性怎么排？0.5h二2、项目和项目管理2.1. 什么是项目和项目管理2.2. 基于项目的组织（PBO）2.3. 项目管理办公室（PMO）2.4. 项目管理的平衡原则1-如何理解项目和项目管理？2-PMO和PBO有什么用，能帮我们做什么？0.5h三3、组织与项目管理结构3.1. 组织（团队）文化对项目的影响3.2. 矩阵型组织对项目管理的影响3.3. 项目干系人对项目的影响1-跨部门项目团队如何协作，如何制定绩效考核规则？0.5h四4、项目经理的技术和能力4.1．项目经理的角色定位4.2. 项目经理的能力模型4.3. 项目经理应该具备的核心技能1-一个团队的核心是项目经理，项目经理应该怎么做？2-应该如何培养项目经理？0.5h五5、项目管理普遍过程：五大过程组5.1. 如何正式启动一个项目5.2. 项目管理计划做什么5.3. 如何更好的执行项目工作5.4. 如何有效监控项目工作5.5 项目的收尾管理1-一个完整的项目包括哪些过程？2-每个过程都应该干什么？0.5h六6、为项目选择合适的生命周期6.1. 预测型生命周期项目（瀑布）6.6. 经验型生命周期项目（敏捷）1-你的项目变更多寡，决定了应该采用哪种生命周期模型0.5h七7、锁定项目目标，评估与确认需求7.1. 如何正确收集项目需求7.2. 为项目拟定范围说明书7.3. 如何有效创建工作分解结构（WBS）7.4. 项目需求的维护和控制1-项目失败的最大问题是需求全错了2-怎么样把复杂项目容易化管理3-到底该怎么把控需求4-客户的验收标准从哪里来，怎么定？1.5h八8、如何让你的项目始终在轨道上（进度）8.1．项目活动如何定义8.2. 排列活动顺序与估算活动工期8.3. 优化进度管理计划8.4. 项目进度如何控制1-进度总是延误、偏差？怎么解决？2-什么是关键路径，如何帮我解决问题？3-如何用MS Project创建进度管理计划？4-进度绩效怎么设置和监督1.5h九9、成本管控，量化项目价值9.1．项目成本估算和预算9.2. 项目成本控制1-项目的预算怎么定？2-项目经理应该怎么管控成本？3-项目成本绩效怎么设置和监督0.5h十10、质量为王，过程与成果质量协同关注10.1. 项目管理过程中的质量包括哪些10.2. 实施项目质量控制（QC）10.3. 实施项目质量保证（QA）1-产品、技术、成果的质量是什么？2-项目过程的质量怎么才能做好？3-让客户满意的原理是什么1h十一11、最大化资源优势，支持项目实现目标11.1. 人力资源对项目的支持（重点）11.2. 材料与设备资源对项目的支持1-人力资源（全职和兼职）怎么样管理，如何为他们设置绩效考核指标？2-跨部门的人员如何管理？1h十二12、沟通协作，让项目的信息流动起来12.1. 项目管理中沟通方法和技巧12.2. 责任分配矩阵RACI的使用12.3. 汇报关系与绩效报告1-项目中的沟通为什么这么难，如何解决？2-如何让信息传递的完整到位？3-怎么向干系人汇报工作？1h十三13、防患未然，如何更好的管理项目风险13.1. 识别项目风险13.2. 风险分析方法13.3. 风险应对方法和措施13.4. 风险与问题管理库建立1-项目的风险到底是什么，一旦发生会怎么样？2、作为团队，如何防范和管控项目风险？1h十四14、供应商管理（基于项目的供应商）14.1. 合作协议的签署14.2. 供应过程管理1-万一需要从外部采购资源来支持项目，怎么做？0.5h十五15、以人为本，利益平衡15.1. 项目管理过程中的“人”15.2. 项目经理如何平衡利益冲突1-项目管理过程，是满足所有干系人期望的过程，如何协调和管理这些利益者？0.5h十六问题交流 0.5h

• 潘德有：《项目管理系统与工具应用》: 【课程介绍】本课程讨论如何把项目管理工具方法应用到实际工作当中。包括从项目立项的工具开始，包括了规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程的一系列工具与技术。通过这些工具集的应用，项目经理和团队成员能够快速掌握项目管理的开展过程，并能够与其他相关方更好的合作【受众对象】项目经理、项目集经理、项目总监、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项目管理或相关管理工作的人员，对PMO建设与管理有兴趣的人员。【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】第一部分：项目启动过程工具应用1、项目章程模板与填写规范2、相关方分析矩阵应用3、敏捷项目发布计划框架1）新产品开发应用2）软件开发应用第二部分：规划过程工具应用1、项目范围工具应用1）KANO模型在需求中的应用2）原型法应用说明3）MoSCow评估需求中的应用4）WBS工具应用事例2、项目进度工具应用1）紧前关系绘图法PDM应用2）估算活动持续时间应用3）项目进度网络图应用里程碑视图逻辑横道图（甘特图）进度网络图1）关键路径法应用2）迭代燃尽图/燃起图应用3、项目成本工具应用1）成本基准与资金限制平衡2）挣值分析技术3）成本预测技术4、项目质量工具应用1）质量成本应用说明2）流程图设计规范3）矩阵图应用4）多标准决策矩阵应用5）思维导图应用5、项目风险工具应用1）SWOT分析工具2）核对单（Checklist）应用3）风险分解结构RBS应用4）概率和影响矩阵5）气泡图应用6）龙卷风图应用7）决策树应用6、项目资源与采购工具应用1）供应商选择与评价技术2）招投标标书协作技术3）采购工作说明书/工作大纲撰写方法4）合同类型与模板应用7、项目团队、沟通、相关方工具应用1）责任分配矩阵RACI应用2）沟通模型技术应用3）相关方映射分析/表现矩阵、参与度评估矩阵应用第三部分：执行、监控与收尾过程工具应用1、项目管理信息系统1）工作绩效数据2）工作绩效信息3）工作绩效报告4）事例参考：MS Project软件应用2、问题日志和经验教训登记册3、直方图与问题解决技术4、塔库曼模型应用5、团队冲突管理技术6、团队派工单和资源分配单7、项目仪表板应用8、项目三大绩效评价1）项目经理对团队成员的绩效评价工具2）QC对可交付成果的绩效评价工具3）客户对最终成果的验收评价工具4）组织对整个项目验收报告的评价工具9、最终报告与经验教训知识库建立

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