潘德有：《项目进度（工期）管理实战应用》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18796

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适用对象

项目经理、进度负责人、项目管理团队、供应商、施工甲乙方，敏捷项目经理、产品负责人等。

课程介绍

【课程介绍】

项目的重要特征之一就是“临时性”，在确定的时间段内，交付预期的成果，是所有相关方都期待看到的。项目管理团队，既要关注为客户提供预期时间的产品交付，也要关注供应商能够按照合同条款落实物资供应，这些都是项目进度管理的重要内容。

项目执行团队需要根据计划来开展工作，但是变更因素会导致进度无法按照预期实现。所以，有效和高质量的规划，会为进度管理提供很大帮助。在预测型项目中，由于交付是确定的，所以对进度管理就要求更严格。敏捷项目的进度管控通过迭代燃尽图进行跟踪，也体现了对进度控制的重要性。

本课程将重点介绍预测型项目的进度管控机制，并适度探讨适应性（敏捷）项目在进度管理方面的原理。以便帮助项目管理团队更好的管控项目进度。

【受众群体】项目经理、进度负责人、项目管理团队、供应商、施工甲乙方，敏捷项目经理、产品负责人等。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程内容】

一、从WBS开始定义活动

1、范围基准：工作包的确定

2、分解工作包：获取活动

3、敏捷项目：从故事到任务的分解

4、活动、任务的衡量单位

二、项目进度管理的目的

哪些人关注进度

哪些工作需要进度

谁是进度管控的直接相关方

编制进度管理计划（方法与策略）

1、创建项目进度模型的雏形

1）排列活动顺序

紧前关系绘图法

提前量与滞后量

确定依赖关系

2）估算活动持续时间：常见估算技术

3）为活动分配资源：如何分配资源技术

4）确定进度网络图的基本要求

甘特图

里程碑视图

进度网络图

项目进度软件应用

5）敏捷任务板

2、进度模型的应用实践

1）关键路经法（融合对关键链的探讨）

浮动/时差时间的概念

活动类型的考虑

单个活动的属性分析

2）滚动式规划原则

基于工作包的分解行为

基于规划包的滚动式原则

3）资源优化技术

4）进度压缩技术

5）进度基准应用

6）敏捷发布计划

产品愿景与路线图

发布与迭代计划

每日任务执行

3、进度应用与绩效考核

1）进度变更控制

2）进度预测管理

3）基于挣值分析绩效法则

4）敏捷燃尽图应用原理

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• 潘德有：《项目管理知识体系与全领域应用实践》: 【课程目标】本课程的主要目的是通过系统化的学习，全面掌握项目管理体系过程。其中包括生命周期管理过程，项目所面临的组织环境挑战，项目经理的能力与角色，项目管理全过程组，项目管理核心知识领域等内容。本课程适用于项目管理专业人士，备考项目管理专业认证的学习者，需要系统学习项目管理知识的人员，以及在职场中有实践经验的人员等。【受众对象】企业项目管理人员，技术转管理人员，需要系统学习项目管理知识的人员、PMO管理人员、职能经理、高级管理层，正在或即将使用项目管理的其他相关人员。【课程时长】5-10天（6小时/天）【课程内容】第一天：一、信息时代项目管理概述（Introduction）1、项目与项目管理2、项目生命周期特征（预测型与适应型）3、项目管理商业文件4、项目管理、多项目管理、组合管理与组织战略二、项目管理影响因素与运行环境（The Invironment in Which Projects Operate）1、项目管理常见的影响因素1）事业环境因素；2）组织过程资产；2、项目组织结构与组织系统；3、项目管理部门（PMO）的设置与意义三、项目经理的角色（The Role of The Project Manager）1、项目经理的定义与能力；2、项目经理人才三角模型；3、项目经理执行整合的思想模式；第二天一、项目管理全过程（Project Integration Management）1、项目开始与立项1）制定与发布项目章程；2）确定项目经理人选；3）组建初步团队（预分配）；4）识别项目相关方2、制定项目管理计划；1）确定各环节子计划内容2）统筹与协同整体管理计划3）审批与确认项目基准计划4）项目开工会的开展3、项目执行过程（指导与管理工作）；1）团队成员交付项目成果2）评价成员绩效—员工绩效数据3）项目问题解决4）执行过程中的变更处理4、项目知识管理过程；1）经验评估与总结说明2）如何发挥团队已有能力与展示新能力的做法3）经验教训登记册5、监控项目与整体绩效评价；1）项目阶段控制点的设置原理2）备选策略与成本效益分析3）常见绩效评测技术的应用6、实施整体变更控制；1）配置管理与变更控制2）变更提交与记录3）变更分析与处理4）变更跟进与落实5）确定批准的变更7、结束项目或阶段；1）确认所有项目工作的完成情况2）撰写项目经验教训内容3）撰写项目最终报告4）项目成果移交与运营5）组织过程资产的归类第三天一、项目范围与需求管理（Project Scope & Requirements Management）1、制定范围与需求管理策略；1）什么是范围管理和需求管理2）范围管理策略的范畴3）需求管理策略的范畴2、收集与启发项目需求；1）项目需求的类型可交付成果需求管理过程需求2）收集需求的技术访谈、头脑风暴、问卷调查系统交互图、原型法、文件分析亲和图、思维导图、用户故事专家评估、引导技术、焦点小组3）需求文件与需求跟踪矩阵3、分析与定义项目范围；1）分析和评估项目需求2）确定项目验收标准3）确定项目交付成果4）确定项目除外责任4、项目分解—创建WBS；1）什么是WBS，为什么要分解项目2）基于客户角度的拆分原则3）基于执行团队角度的拆分原则4）WBS的各项属性与实际应用5）项目范围基准的概念5、确认范围—项目验收过程；1）什么是确认范围过程2）客户或发起人如何开展验收3）验收报告的确定6、控制范围—范围绩效评价原则；1）基于工作量和需求绩效分析2）偏差分析和判断第四天一、项目进度管理全过程（Project Schedule Management）1、规划进度管理；1）项目进度管理策略与指南2）项目进度管理中的重要规定3）项目进度管理计划2、分析与定义项目活动；1）从执行的角度思考问题2）什么是活动、任务3）执行任务/活动的各种属性说明3、排列项目活动顺序与关系；1）排列项目活动的顺序关系2）确定最高效做法的原则3）项目进度网络图制定方法紧前关系绘图法：FS SS FF SF确定和整合依赖关系提前量与滞后量4）进度关系确认的各种策略和方法4、估算项目、活动持续时间；1）确定完成项目的各项任务时间2）项目进度工期的各种估算方法类比估算、参数估算三点估算自下而上估算、储备分析法5、优化与制定项目进度计划；1）项目进度基准的概念2）项目进度计划的优化原则3）关键路径法的使用4）进度压缩原则：赶工、快速跟进5）资源优化技术原则6）敏捷项目进度发布计划原则6、项目控制进度与绩效分析；1）进度绩效分析原则2）偏差分析与趋势分析第五天一、项目成本管理（Project Cost Management）1、规划成本管理；1）项目立项与成本预估2）规划成本策略的依据与思路3）外部环境因素与组织资产的关注4）财务人员如何介入5）数据分析技术之：备选方案分析与成本效益分析6）成本管理计划的主题内容2、项目成本的估算过程；1）制定项目成本的基础数据2）常见项目成本规划估算技术成本类比估算法三点估算技术的应用数据分析技术：储备分析与质量成本决策技术应用3）成本估算的主体内容与依据3、制定项目预算的过程；1）供应商依据2）商业论证评估与项目章程3）成本汇总方法4）数据分析技术之储备分析5）历史信息审核方法6）资金限制平衡技术应用7）项目融资8）项目成本基准与项目总体预算4、项目成本控制与整体绩效评价技术；1）项目资金需求分析2）工作绩效数据应用3）控制成本方法：挣值分析方法应用偏差分析方法应用趋势分析方法应用储备分析方法应用4）完工尚需绩效指数5）成本绩效信息6）成本预测7）技术偏差的变更处理第六天一、项目质量管理全过程（Project Quality Managment）1、项目质量管理核心定义1）组织质量管理政策与执行驱动关系2）项目质量管理常见的重要因素和概念2、规划质量管理；1）为项目管理拟定合规的管理过程2）质量管理流程图的设计3）成本效益分析原则4）质量成本与产品生命周期5）测试与评估文件的制定6）为项目拟定质量管理标准指标矩阵图的使用多标准决策矩阵应用原理质量测量指标的要素逻辑数据模型应用7）项目质量管理计划与策略指标结果3、项目质量管理过程与保证过程；1）什么是质量管理与质量保证（QA）2）质量管理过程期间的具体做法备选方案应用过程分析与根本原因分析法问题解决与审计过程数据表现常见六个工具常见的质量改进措施与方案3）质量管理报告的展示管理过程的记录测量指标的记录4、项目质量控制质量；1）什么是质量控制（QC）2）如何开展验收前的测试（检查）3）控制图的应用4）测试、产品评估过程5)质量控制测量指标与偏差分析6)关于核实的可交付成果第七天一、项目资源管理过程（Project Resource Management）1、项目资源管理概念1）项目人力资源的管控建议2）项目实物资源的管控建议2、规划项目资源管理；1）组织结构图OBS应用说明2）项目组织理论的阐述3）资源分解结构说明4）资源管理计划人力资源管理内容实物资源管理内容3、估算项目及活动资源；1）项目、任务/活动资源的估算说明2）参与估算的人员说明3）常见的项目资源估算方法类比、参数估算自下而上的估算备选方案的选择4）资源估算清单4、获取项目及活动资源；1）人力资源的获取方式与职能经理和其他项目经理的谈判原则与猎头公司的谈判原则2）实物资源的获取方式与供应商的谈判原则与仓库计划部门的谈判原则3）实物资源与人力资源单据5、建设项目团队；1）建设团队的常见方法2）团队绩效的提升与推动3）人际关系与团队技能应用4）培训与激励、鼓励、奖励措施5）项目经理的能力发挥6）项目团队成员绩效评价表6、管理项目团队；1）项目团队绩效维系2）项目冲突管理原理引发冲突的主要原因处理冲突的常见方法7、控制项目资源；1）控制资源的目标2）资源绩效分析与偏差管理3）资源使用预测分析第八天一、项目沟通与人员管理（Project Communication and People Management）1、识别项目参与人员（相关方）什么时候识别相关方人员识别相关方的工具与技术寻找相关方的技术分析相关方的技术相关方登记册的制定2、规划沟通与人员参与策略；什么是项目沟通理解相关方参与的目的和意义确保信息传递的价值项目沟通与信息交互的原理沟通策略与相关方参与策略相关方选择与项目沟通模型的应用沟通技能、方法与胜任力评估沟通风格评估与选择沟通计划与参与计划项目沟通管理计划的包括内容项目相关方参与计划的包括内容3、管理沟通与人员参与；项目执行过程的人员参与与引导信息交互与管理过程提高管理沟通过程的最佳方法项目沟通报告发布决策制定演示与反馈能力人员情商4、监督沟通与人员参与；评估相关方参与的力度评估信息流通的合理性判断项目参与与信息互通的绩效合规性项目参与度评估矩阵的应用人员观察与交谈第九天：上午9:00-12:00，下午13:00-16:00一、项目风险管理（Project Risk Management）1、项目风险管理概念1）单个风险与整体风险2）变异性风险与模糊性风险2、为项目风险管理拟定策略；1）制定合理的风险管理流程2）评估风险管理的角色与职责3）定义风险分类、影响、概率、承受力说明3、识别与寻找项目风险；1）识别项目风险的时机2）识别风险常见工具与技术访谈与头脑风暴法应用假设条件与制约因素应用SWOT分析原则提示清单（战略框架与RBS应用）3）风险登记册与风险报告4、实施定性风险分析；1）风险分析的原则说明2）风险发生可能性与冲击力说明3）风险优先级排序原则4）风险责任人任命原则5）常见风险排序工具与技术风险数据质量评估风险概率与影响评估概率和影响矩阵气泡图风险分类6）项目风险登记册的优化5、实施定量风险分析；1）项目整体风险评估说明2）不确定性表现工具3）敏感性分析原则4）决策树分析原则5）项目风险报告优化6、制定项目风险应对措施；1）威胁风险应对措施说明上报规避、减轻转移、接受2）机会风险应对措施说明上报提高、开拓分享、接受3）整体与单个风险应对措施说明4）应急应对策略说明5）多标准决策分析说明7、项目风险发生与实施应对；1）风险发生的处理原理2）风险与问题、经验教训的关联3）解决问题的重要策略—影响力8、监督项目风险与绩效评价；1）工作绩效情况分析2）项目风险审计3）风险绩效研讨会4）风险燃尽图的使用5）应急储备与管理储备跟踪第十天一、项目采购管理过程（Project Procurement Management）1、什么是项目采购管理1）基于实物资源、材料设备的采购说明2）基于服务、供应商、分包的采购说明3）集中式与分散式采购说明4）项目采购管理的核心要素—合同总价合同成本补偿合同工料合同5）供应商选择流程说明2、规划采购管理；1）采购前的准备工作说明潜在供应商审查与评估制定与选择采购流程确定与选择采购合同2）采购分析与评估说明采购市场调研自制或外购决策分析供应商选择分析3）采购文档的建立采购管理计划与策略说明招标文件制作与说明采购工作说明书与工作大纲供应商选择分析结果自制或外购决策结果独立成本估算结果3、实施采购与供应商确认；1）广告招标公告的发布与说明2）潜在供应商投标文件分析与评估3）投标人会议与建议书评价说明4）供应商谈判原则5）合同签署确认4、项目采购控制与供应商绩效评价过程；1）按照协议履约过程跟进2）供应商绩效审查3）供应商成果检查过程4）供应商流程履约审计过程5）索赔管理6）采购绩效报告说明7）单次采购结束的说明

• 潘德有：《项目管理应用与工作处理》: 【课程介绍】本课程适用于保险公司、银行、其他金融类企业项目管理方面的培训。重点对象是负责特定工作事件（项目）的人员，以提升他们对项目（工作事件）的理解和认识，并能够很好的开展项目管理工作、解决实际问题、关注绩效成果、快速响应等。【课程时长】1-2天（6小时/天）【课程内容】一、项目与日常工作1、如何区别项目与日常工作2、正确理解项目管理3、项目管理成败的关键要素分析案例：在保险或其他金融领域，涉及到很多工作内容，K公司是一家保险公司，分区负责人让某部门区分两者之间的关系，并给出两种不同的管理策略，应该如何区分？二、项目负责人的主要职责1、项目经理的职责和责任2、项目经理必须要满足的技能3、项目经理的人际关系能力4、项目经理的沟通与协作能力5、项目经理与其他部门经理的配合案例：公司领导现在要找一位“能力出众”的人，安排其负责某地区分公司的新产品布局项目，但是对于选择什么样的人去推动，大家有不同看法，如何完成这个工作呢？三、组建项目团队1、项目团队预分配2、如何有效建设团队3、对团队进行管理4、冲突和问题解决5、人员绩效与培训指导案例：项目负责人发现，为了推动业务部门一项新工作的落实，两个团队成员之间发生了冲突，他们对部分安排有异议，在这种情况下，项目经理应该如何解决团队之间的冲突，如何有效提升团队成员的工作绩效呢？四、正式开始一个项目1、正式确定要做的事情2、项目发起人、客户期望的分析3、项目经理的确认4、相关方人员期望的分析与记录案例：现在，一个新工作正式交付到你（项目经理）的手中，在刚任命你负责项目的时候，作为项目经理的你，应该怎么做，应该如何正式开启一个项目呢？五、为项目制定策略和计划1、项目管理三大基准与一大标准2、项目风险识别与分析3、项目风险应对策略4、项目相关方与沟通策略5、适应型项目的主要特征案例：K公司是一家金融公司，负责项目的张经理直到，虽然大多数时候团队都不按“套路”干活，似乎提前做计划都是无用的。那么问题来了，计划的目的到底是什么，怎么用呢？六、项目执行与成果交付1、应该怎么干活2、任务驱动与成果交付的不同3、推动协作与沟通4、确保工作流程顺畅5、让相关方积极参与进来6、问题解决与经验共享案例：保险公司接到一个理赔申诉，接到信息后，负责理赔处理的张经理开始了问题解决，在解决问题的过程中，按照什么流程，才能够快速高效的得到客户认可呢？七、项目工作绩效评价1、让客户接受和满意的评价准则2、管理层/发起人的满意度3、如何评价一个交付成果的演化过程4、工作和成果质量控制原理案例：领导安排给你的工作，你每天都在进行，但是领导就是不满意，认为你没有按照他的期望在开展工作，面对这种情况，我们应该如何通过项目管理的方式“交付价值”？八、项目结束与经验教训总结1、项目结束，运营开始2、成果移交与确认3、经验教训总结的价值案例：一件事情结束以后，项目经理和团队应该怎么移交“项目成果”，不是说完成了就结束了，而是必须确保移交出去的项目成果能够真正“创造价值”，项目经理应该怎么做？

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