潘德有：《项目管理系统与工具应用》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18789

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适用对象

项目经理、项目集经理、项目总监、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项目管理或相关管理工作的人员，对

课程介绍

【课程介绍】

本课程讨论如何把项目管理工具方法应用到实际工作当中。包括从项目立项的工具开始，包括了规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程的一系列工具与技术。通过这些工具集的应用，项目经理和团队成员能够快速掌握项目管理的开展过程，并能够与其他相关方更好的合作

【受众对象】

项目经理、项目集经理、项目总监、项目管理工程师、助理项目经理、敏捷/产品开发经理等，从事项目管理或相关管理工作的人员，对PMO建设与管理有兴趣的人员。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程内容】

第一部分：项目启动过程工具应用

1、项目章程模板与填写规范

2、相关方分析矩阵应用

3、敏捷项目发布计划框架

1）新产品开发应用

2）软件开发应用

第二部分：规划过程工具应用

1、项目范围工具应用

1）KANO模型在需求中的应用

2）原型法应用说明

3）MoSCow评估需求中的应用

4）WBS工具应用事例

2、项目进度工具应用

1）紧前关系绘图法PDM应用

2）估算活动持续时间应用

3）项目进度网络图应用

里程碑视图

逻辑横道图（甘特图）

进度网络图

1）关键路径法应用

2）迭代燃尽图/燃起图应用

3、项目成本工具应用

1）成本基准与资金限制平衡

2）挣值分析技术

3）成本预测技术

4、项目质量工具应用

1）质量成本应用说明

2）流程图设计规范

3）矩阵图应用

4）多标准决策矩阵应用

5）思维导图应用

5、项目风险工具应用

1）SWOT分析工具

2）核对单（Checklist）应用

3）风险分解结构RBS应用

4）概率和影响矩阵

5）气泡图应用

6）龙卷风图应用

7）决策树应用

6、项目资源与采购工具应用

1）供应商选择与评价技术

2）招投标标书协作技术

3）采购工作说明书/工作大纲撰写方法

4）合同类型与模板应用

7、项目团队、沟通、相关方工具应用

1）责任分配矩阵RACI应用

2）沟通模型技术应用

3）相关方映射分析/表现矩阵、参与度评估矩阵应用

第三部分：执行、监控与收尾过程工具应用

1、项目管理信息系统

1）工作绩效数据

2）工作绩效信息

3）工作绩效报告

4）事例参考：MS Project软件应用

2、问题日志和经验教训登记册

3、直方图与问题解决技术

4、塔库曼模型应用

5、团队冲突管理技术

6、团队派工单和资源分配单

7、项目仪表板应用

8、项目三大绩效评价

1）项目经理对团队成员的绩效评价工具

2）QC对可交付成果的绩效评价工具

3）客户对最终成果的验收评价工具

4）组织对整个项目验收报告的评价工具

9、最终报告与经验教训知识库建立

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• 潘德有：《项目管理十大知识领域应用》: 一、项目整合管理1、制定项目章程2、制定项目管理计划3、指导与管理项目工作4、管理项目知识5、监控项目工作6、实施整体变更控制7、结束项目或阶段二、项目范围管理1、规划范围管理2、收集需求3、定义范围4、创建WBS5、确认范围6、控制范围三、项目进度管理1、规划进度管理2、定义活动3、排列活动顺序4、估算活动持续时间5、制定进度计划6、控制进度四、项目成本管理1、规划成本管理2、估算成本3、制定预算4、控制成本五、项目质量管理1、规划质量管理2、管理质量3、控制质量六、项目资源管理1、规划资源管理2、估算活动资源3、获取资源4、建设团队5、管理团队6、控制资源七、项目沟通管理1、规划沟通管理2、管理沟通3、监督沟通八、项目风险管理1、规划风险管理2、识别项目风险3、实施定性风险分析4、实施定量风险分析5、规划风险应对6、风险实施应对与监督九、项目采购管理1、规划采购管理2、实施采购3、控制采购十、项目相关方管理1、识别相关方2、规划相关方参与3、管理相关方参与4、监督相关方

• 潘德有：《项目管理：成本规划、核算与控制》: 【课程背景】公司希望项目能够按照进度要求，高效完成工作，节省不必要的开销。由于项目经理并没有太多掌控成本的权力，以至于有些项目组对成本的认知很低，成本超支的情况并不被重视。本课程通过项目成本管理的一系列描述，让项目经理和团队成员明确成本管理的方法和技巧，引起对成本管理的重视，以便能够为组织提高成本管理作出努力。【适用对象】适用于项目经理、项目集经理、项目组合经理、PMO经理、财务经理、项目财务估算师、造价师、敏捷项目经理、产品经理等。【课程特色】培训人员需要分组，每个组选择一个当前正在开展的项目作为研讨对象；每个项目需要从立项开始，到规划、执行、监控（绩效评价）、收尾过程，所需要关注的成本管理都有什么；项目经理和团队应该如何有意识的提高成本管理的方法和技巧，为公司分忧。【课程时长】1天（6小时/天）【课程大纲】一、项目启动（立项）过程与初步项目估算1、项目正式开始—项目初步预算批准方法2、项目整体费用的估算方法—团队成员如何估算整体费用；3、关注整体利润—项目团队需要考虑成本效益问题；4、项目管理与产品管理成本区分1）产品生命周期包括产品构思、设计、研发、试产、量产、销售、渠道、推广、退市等各环节，成本内容包括物资、采购、供应链、设计院、推广费、渠道费等，不属于项目成本管理范畴，不作为本部分探讨内容。2）项目成本管理，包括项目立项、规划、执行、监督、收尾过程所涉及的各类费用，是本部分的重点内容。二、项目需求、工作分解与进度计划1、确定项目工作量与需求；2、定义交付成果和验收标准3、创建WBS，确定范围基准；4、定义执行任务、活动；5、制定项目进度计划；6、本部分重点内容包括：1）项目团队需要对项目进行结构化拆分，把项目分解为更易于管理和操控的阶段；2）项目经理和团队、相关方，必须要对每个拆分的模块进行核实和验证，确定其可以作为执行的目标，这样就有利于估算精确的成本信息；3）由于成本消耗和需求、进度相关，所以必须在项目进度网络图的基础上理解。三、项目成本估算与适用技术1、项目成本的重要来源1）人工工时费—IT领域和建设领域的不同点；2）材料、设备和设施费—建设领域的重点；3）一般管理费—常见于以“财务”为概念的项目管理范畴。2、成本管理的信息化操作办法；1）通过项目管理软件来估算项目成本的做法；2）通过可视化方法来估算成本的做法。3、团队估算成本，项目成本规划估算技术；1）成本类比、参数估算法；2）三点估算技术的应用；3）数据分析技术：储备分析与质量成本；4）决策技术应用；4、成本估算的主体内容与依据；5、项目成本估算的结果清单；包括：1）对项目工作的拆分，可以估算每个活动的工作投入，资源消耗，从而预估出项目的费用；2）考虑项目应急储备费用，为每个可能导致项目活动的风险增加缓冲费用；3）估算项目预防、评估成本费用，确保规划和执行期间的有效支出；4）为后续可能导致的不一致成本（返工、报废、失败成本）做出预留。四、项目成本预算制定规则1、确定项目成本管理基准方法；1）项目管理--应急储备；2）项目管理--管理储备；2、制定项目成本管理预算；3、资金限制平衡技术；1）项目资金需求分布；2）阶段均衡分摊原理；4、新产品开发项目管理软件使用；1）MS Project制定预算；2）用软件设置基准跟进模式；5、制定并批准项目预算的重要内容还包括：1）确定一个项目最终到底需要多少钱，最靠近哪个估算数字；2）确定项目预算如何均衡的分摊到各个阶段，以便进行有效的绩效评价；3）确定项目管理储备费用的投入，将项目总预算划分为成本基准+管理储备的方式。五、项目成本核算/统计方法1、执行期间的工作绩效数据；2、根据执行损耗记录资源和人力消耗情况；1）根据阶段、或者具体的活动完成情况，来计算实际的成本支出；2）将实际成本支出的信息进行分开统计，包括：截止到某个特定的点，实际成本的消耗是多少；截止到某个特定的节点，人力成本、资源成本、管理成本的消耗如何；对实际成本进行核算过程中，记录各项工作绩效数据，以便为控制成本提供支持。六、项目成本控制与分析方法1、项目资金需求分析—根据阶段的支出，来评价费用消耗情况；2、工作绩效信息应用—展示成本信息的报告方式，向财务和领导提供财务公告；3、控制成本方法—评价成本绩效的一系列方式，包括：1）挣值分析方法应用—根据需求、进度、成本来计算偏差和绩效的做法；2）偏差分析方法应用—通过实际数据或项目管理软件来统计偏差情况；3）趋势分析方法应用—在未完成工作之前，如何预测剩余工作费用是否还够；4）储备分析方法应用—项目是否依然面临不可控因素，还需要额外的资金支持吗；4、完工尚需绩效指数—计算项目完工率的方法；包括：1）如何能够提高团队的工作效率，使得成本效益最大化；2）如何避免浪费，确保资金使用效率最大化。

• 潘德有：《项目工作分解—WBS实战应用》: 【课程介绍】在传统的预测型项目中，若要使得项目能够成功，必须在管理方面依赖于充分的规划，而其中一个重要的根本就是要有足够详细的信息来明确定义项目目标。工作分解结构（WBS）为定义项目工作提供了坚实的基础，与项目目标紧密关联在一起。WBS同时也为保证工作的最后完成确立了管理框架。在适应性项目中，虽然并不按照WBS的方式来定义，但是从史诗故事到用户故事的定义过程，也遵循了分解的概念和原理。本课程将向大家介绍预测型项目如何使用WBS来定义项目目标，并根据不同行业的情况，提供不同类型的WBS应用实践。在适应性项目环境中，讲解如何拆分史诗故事到用户故事的方法。【课程时长】2天（6小时/天）【受众群体】项目经理、项目管理团队、敏捷项目经理、项目集/组合经理、PMO、项目管理老师、希望对WBS有充分认知的人员。【课程内容】1、项目立项与目标确定1）项目目标定义2）基于SMART原则的思考3）项目名称层级说明4）敏捷项目的产品愿景与路标2、收集与定义项目范围1）收集项目需求预测型项目需求收集方法适应性项目需求收集方法2）定义项目范围确定项目范围说明书定义当前已确定的敏捷需求3、项目工作分解结构的概念1）什么是工作分解结构（WBS）项目名称与层级概念生命周期、模块、分包概念控制账号、工作包、规划包概念隶属关系和分解关系说明2）WBS的分解与史诗故事的分解异同3）WBS的行业应用特征4、WBS的原则、原理与要点1）WBS的层级要求和规定2）WBS的分解步骤（三大类）3）100%原则说明4）如何识别交付与验收5）最小颗粒度（工作包？用户故事？）6）基于可量化的验收与评价基础5、层级型应用：WBS应用实践1）项目管理中的层级型结构特征2）WBS、RBS、OBS的相关性3）工作开展与WBS责任分配4）WBS词典的详细定义5）基于挣值分析的评价：控制账号、工作包6、WBS应用实践延伸：活动的定义1）工作包的重要性：验收的核心2）对工作包的充分理解：定义活动的举措3）基准的变更处理方法4）敏捷项目任务与传统项目活动的异同7、创建WBS需要考虑的要素1）编制WBS时需要注意的事项2）编制WBS需要考虑的基本要素和判断3）评估WBS的质量4）WBS的应用连续体5）项目集、项目组合WBS的编制建议8、推荐的WBS行业实践应用1）产品开发类WBS的应用实例2）工程建设类WBS的应用实例3）IT/软件开发类WBS的应用实例4）能源化工类WBS的应用实例5）电力水利系统WBS的应用实例6）企业管理流程WBS的应用实例

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