潘德有：《项目管理：成本规划、核算与控制》

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18787

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适用对象

适用于项目经理、项目集经理、项目组合经理、PMO经理、财务经理、项目财务估算师、造价师、敏捷项目经理、产品经理等。

课程介绍

【课程背景】

公司希望项目能够按照进度要求，高效完成工作，节省不必要的开销。由于项目经理并没有太多掌控成本的权力，以至于有些项目组对成本的认知很低，成本超支的情况并不被重视。本课程通过项目成本管理的一系列描述，让项目经理和团队成员明确成本管理的方法和技巧，引起对成本管理的重视，以便能够为组织提高成本管理作出努力。

【适用对象】适用于项目经理、项目集经理、项目组合经理、PMO经理、财务经理、项目财务估算师、造价师、敏捷项目经理、产品经理等。

【课程特色】

培训人员需要分组，每个组选择一个当前正在开展的项目作为研讨对象；

每个项目需要从立项开始，到规划、执行、监控（绩效评价）、收尾过程，所需要关注的成本管理都有什么；

项目经理和团队应该如何有意识的提高成本管理的方法和技巧，为公司分忧。

【课程时长】1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、项目启动（立项）过程与初步项目估算

1、项目正式开始—项目初步预算批准方法

2、项目整体费用的估算方法—团队成员如何估算整体费用；

3、关注整体利润—项目团队需要考虑成本效益问题；

4、项目管理与产品管理成本区分

1）产品生命周期包括产品构思、设计、研发、试产、量产、销售、渠道、推广、退市等各环节，成本内容包括物资、采购、供应链、设计院、推广费、渠道费等，不属于项目成本管理范畴，不作为本部分探讨内容。

2）项目成本管理，包括项目立项、规划、执行、监督、收尾过程所涉及的各类费用，是本部分的重点内容。

二、项目需求、工作分解与进度计划

1、确定项目工作量与需求；

2、定义交付成果和验收标准

3、创建WBS，确定范围基准；

4、定义执行任务、活动；

5、制定项目进度计划；

6、本部分重点内容包括：

1）项目团队需要对项目进行结构化拆分，把项目分解为更易于管理和操控的阶段；

2）项目经理和团队、相关方，必须要对每个拆分的模块进行核实和验证，确定其可以作为执行的目标，这样就有利于估算精确的成本信息；

3）由于成本消耗和需求、进度相关，所以必须在项目进度网络图的基础上理解。

三、项目成本估算与适用技术

1、项目成本的重要来源

1）人工工时费—IT领域和建设领域的不同点；

2）材料、设备和设施费—建设领域的重点；

3）一般管理费—常见于以“财务”为概念的项目管理范畴。

2、成本管理的信息化操作办法；

1）通过项目管理软件来估算项目成本的做法；

2）通过可视化方法来估算成本的做法。

3、团队估算成本，项目成本规划估算技术；

1）成本类比、参数估算法；

2）三点估算技术的应用；

3）数据分析技术：储备分析与质量成本；

4）决策技术应用；

4、成本估算的主体内容与依据；

5、项目成本估算的结果清单；包括：

1）对项目工作的拆分，可以估算每个活动的工作投入，资源消耗，从而预估出项目的费用；

2）考虑项目应急储备费用，为每个可能导致项目活动的风险增加缓冲费用；

3）估算项目预防、评估成本费用，确保规划和执行期间的有效支出；

4）为后续可能导致的不一致成本（返工、报废、失败成本）做出预留。

四、项目成本预算制定规则

1、确定项目成本管理基准方法；

1）项目管理--应急储备；

2）项目管理--管理储备；

2、制定项目成本管理预算；

3、资金限制平衡技术；

1）项目资金需求分布；

2）阶段均衡分摊原理；

4、新产品开发项目管理软件使用；

1）MS Project制定预算；

2）用软件设置基准跟进模式；

5、制定并批准项目预算的重要内容还包括：

1）确定一个项目最终到底需要多少钱，最靠近哪个估算数字；

2）确定项目预算如何均衡的分摊到各个阶段，以便进行有效的绩效评价；

3）确定项目管理储备费用的投入，将项目总预算划分为成本基准+管理储备的方式。

五、项目成本核算/统计方法

1、执行期间的工作绩效数据；

2、根据执行损耗记录资源和人力消耗情况；

1）根据阶段、或者具体的活动完成情况，来计算实际的成本支出；

2）将实际成本支出的信息进行分开统计，包括：

截止到某个特定的点，实际成本的消耗是多少；

截止到某个特定的节点，人力成本、资源成本、管理成本的消耗如何；

对实际成本进行核算过程中，记录各项工作绩效数据，以便为控制成本提供支持。

六、项目成本控制与分析方法

1、项目资金需求分析—根据阶段的支出，来评价费用消耗情况；

2、工作绩效信息应用—展示成本信息的报告方式，向财务和领导提供财务公告；

3、控制成本方法—评价成本绩效的一系列方式，包括：

1）挣值分析方法应用—根据需求、进度、成本来计算偏差和绩效的做法；

2）偏差分析方法应用—通过实际数据或项目管理软件来统计偏差情况；

3）趋势分析方法应用—在未完成工作之前，如何预测剩余工作费用是否还够；

4）储备分析方法应用—项目是否依然面临不可控因素，还需要额外的资金支持吗；

4、完工尚需绩效指数—计算项目完工率的方法；包括：

1）如何能够提高团队的工作效率，使得成本效益最大化；

2）如何避免浪费，确保资金使用效率最大化。

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• 潘德有：《项目风险管理实践应用》: 【课程背景】21世纪是项目管理的世纪。项目管理涉及的范围日益广泛，在、互联网、工程、IT、制造等企业里面，诸如技术改造、非标产品交付、工艺改进、新产品研发、信息化系统部署实施、流程优化等……所有这些都是项目。越来越多的企业、跨国企业引入项目管理，把其作为提高企业运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,天士力制药,宝钢国际等大型公司在企业内全面推行项目化管理，把项目分解成企业项目，部门项目和小组项目。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。在这个创造过程中，投资者、执行者、相关方等都可能面临“不确定”带来的机会或问题。这种不确定性在项目管理中称之为风险。今天，伴随着VUCA时代的到来，快速变化的市场，大批量的项目，复杂多变的环境中，如何确保每个项目都能够顺利完成，必须依靠管理团队的智慧来实现。防范消极风险的发生，抓住积极机会，这都需要技术和方法。【课程特色】全面阐释和介绍项目风险管理的方法、工具、知识和技术；告诉团队应该如何在项目实施过程中最大程度完善风险管理；【课程目标】通过系统化的学习，让项目管理团队能够从根本上认识项目风险，并学会处理和应对；【课程收益】将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目风险管理，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。【课程对象】项目经理、PMO、项目集经理、组织高级管理层、工程师、职能经理、在项目或运营工作中需要关注风险管理的人员。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】一、项目风险管理原则与概念1、项目风险管理的基本定义；2、个体与整体项目风险；3、项目管理相关方风险态度；4、迭代与沟通；5、项目风险管理职责与项目经理角色；6、项目风险管理过程概述；二、项目启动与高层风险1、项目商业风险评估与判断2、项目商业论证3、项目章程发布期间的风险4、确定项目生命周期方法5、开发生命周期与项目风险三、规划项目风险管理1、识别与解决成功项目风险管理的方法；2、相关方在项目风险管理过程中的参与；3、组织目标、政策、实践对项目风险的影响；4、规划风险管理工具与技术：会议、模板；5、项目风险管理计划的内容；四、识别项目风险过程1、识别项目风险的关键因素；1）早期识别；2）重复识别；3）紧急识别；4）清晰识别机会；5）多视角识别；2、项目风险识别的工具与技术；1）回顾过去；2）现状评估；3）创新技术；3、风险识别交付成果：风险登记册；五、项目风险定性分析方法1、共识方法的建立；2、高质量风险信息的收集；3、定性风险分析中的“重复原则”；4、概率影响矩阵方法；5、定性风险分析交付成果更新；六、项目定量风险分析方法1、项目风险分析模型确立；2、数据校对；3、单个风险与整体风险；4、定量风险分析过程中的相互关系；5、定量风险分析工具：1）全面反映风险；2）计算风险影响；3）量化方法；4）数据收集工具；5）定量分析结果表述；6、定量风险分析交付成果七、规划风险应对1、应对因素1）过程沟通的方法；2）角色与职责；3）应对风险的资源、进度、预算评估；4）处理风险和应对的相互作用；5）确保合适、及时、有效和达成共识的应对措施；6）处理威胁与机会；7）应对前策略；2、风险应对策略1）积极风险应对措施；2）消极风险应对措施；3、工具与技术1）应对识别；2）应对选择；3）行动方案；4）职责分配；4、交付成果八、实施风险应对1、应对依据1）风险应对管理计划2）组织现有的支持方案2、应对方法1）判断与分析2）管理系统支持3、应对成果判断1）变更请求2）风险登记册3）问题日志九、监督风险过程1、风险监控与项目过程；2、持续监控的必要性；3、保持风险危机意识；4、管理应急储备；5、跟踪风险触发条件；6、跟踪整体风险；7、跟踪合规性；十、建立组织项目风险库1、体系与框架建设2、流程设计3、经验教训积累4、风险库建设的注意事项

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