潘德有：《IT项目管理实践》

潘德有注册讲师 214查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : IT技术

课程编号 : 18766

联系老师

适用对象

全体员工

课程介绍

【课程背景】

IT领域通过运维或开发来帮助组织创造价值，以开发为主，其管理模式具有典型的项目管理特征，一个完整的系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。

21世纪，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。

本课程将向IT项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。

【课程特色】

本课程适用于IT、软件、产品、互联网等企业/部门。

本课程将向项目管理团队提供预测、适应两种项目管理方式的选择。

本课程将提升项目经理的管理与领导能力，提高团队协作以及对项目管理的认知能力。

【课程目标】

通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕XXX的项目的现状以及参与人员工作类型与职责，提升XXX学员的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

【课程收益】

将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

一、项目管理概述及重要性

1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？

2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长

3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别

4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍

5、为什么要将公司转型为项目型的公司

1）传统企业运营管理的缺陷

2）来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力

案例分析：某IT企业的项目化管理转型

二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾

项目的来源与选择

说明：初始订单与重复订单管理模式

项目的生命周期和流程

项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组

PMI十大管理领域及与五大过程的关系

PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展

1、项目的启动过程

开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。

1）项目来源与选择

明确项目需求：需求分析

如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求

需求分析的技巧和工具

IT差异化模型

分析项目可行性：可行性研究

定义项目目标：SMART原则

产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念

练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标

2）任命项目经理

项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用

项目经理的角色和职责

项目经理技能与能力要求

职业项目经理的修炼和成长路径

敏捷产品经理、敏捷项目经理

研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵

3）获取正式授权

发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源

敏捷项目经理与传统项目经理比较

4）组建项目团队

IT开发团队与传统项目管理团队

根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队

职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析

5）识别相关方

潘德有老师的其他课程

• 潘德有：《IT项目管理实践》: 【课程背景】IT领域通过运维或开发来帮助组织创造价值，以开发为主，其管理模式具有典型的项目管理特征，一个完整的系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。21世纪，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。本课程将向IT项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。【课程特色】本课程适用于IT、软件、产品、互联网等企业/部门本课程将向项目管理团队提供预测、适应两种项目管理方式的选择本课程将提升项目经理的管理与领导能力，提高团队协作以及对项目管理的认知能力【课程目标】通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕XXX的项目的现状以及参与人员工作类型与职责，提升XXX学员的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。【课程收益】将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及客户满意度。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】一、项目管理概述及重要性1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍5、为什么要将公司转型为项目型的公司1）传统企业运营管理的缺陷2）来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：某IT企业的项目化管理转型二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。1）项目来源与选择明确项目需求：需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求需求分析的技巧和工具IT差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标2）任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵 3）获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较4）组建项目团队IT开发团队与传统项目管理团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析 5）识别相关方相关方定义相关方的重要性及如何管理相关方期望项目相关方的管理过程敏捷项目相关方参与过程 6）分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键相关方分析及管理办法2、项目的计划过程将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)1）明确需求，项目工作范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书 2）2IT项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等） 3）组建项目的团队组织分解结构责任分配矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 4）项目的风险管理IT企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析：风险概率和影响矩阵、风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理：风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 5）编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧：前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期 6）编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 7）项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键相关方，确保订单项目的顺利实施 8）项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、IT项目的实施和监控1）项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更2）项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）3）打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队4）项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）5）跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势6）沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项7）平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、订单项目的关闭与交付1）项目验收（合同收尾/管理收尾）2）项目经验教训总结3）项目成员奖惩激励和庆功会4）如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？5）为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？6）项目交接及知识管理

• 潘德有：敏捷项目管理之：用户故事方法: 课程背景：敏捷项目管理已经存在了20多年，直到信息化的快速发展，才使得敏捷方法的使用达到了前所未有的高度。敏捷项目管理是项目管理知识体系中的一种方法，是基于经验来推动的项目管理方法，在互联网和信息化时代，对快速交付项目成果有着很大的价值和意义。在敏捷方法中，用户故事用独特的方式评估客户需求应该如何被描述和应对，本课程的主要目的就是通过“用户故事”这一工具，来理解在敏捷项目管理中应该如何更有效的评估用户需求。课程特色通过实际案例来阐述用户故事是什么，应该如何开展工作；通过通俗易懂的方式告诉大家，在实际工作中如何通过用户故事方法来开展项目工作；课程目标学习者可以通过用户故事了解敏捷项目管理的价值，对于预测性生命周期项目而言，用户故事同样发挥巨大价值，用户故事作为评估项目前期商业环境的工具，也有非常重要的价值。课程时间1-2天 6小时/天 9:00—12:00; 13:00—16:00课程对象项目经理，需求人员、敏捷开发团队、敏捷项目经理、产品经理，技术开发人员，对敏捷项目及用户故事有兴趣的任何人员。课程大纲项目立项与开发方法一个完整敏捷项目的生命周期敏捷项目立项与开发方法确定纯粹的敏捷开发方法混合型开发方法与传统开发方法相比敏捷项目角色与职责产品负责人敏捷项目负责人（Scrum、XP、其他方法定义）敏捷开发团队说明敏捷宣言的启示案例说明：K企业是一家新产品开发企业，公司决定批准一个新项目，领导要求选择一个比较合适的做法来开展。你是这个项目的负责人，你建议采用敏捷，如何将敏捷有效导入当前项目，且告知领导这种方法的必要性呢？（二）敏捷需求与用户故事敏捷项目需求说明敏捷产品待办事项说明敏捷冲刺/迭代待办事项说明关于“待办项”的使用方法需求与用户故事；敏捷项目开发中的需求定义如何用“用户故事”表达需求敏捷项目管理中用户故事使用；用户故事的使用过程；案例说明：在本过程，一个敏捷开发项目中，不同角色参与后，如何理解需求的定义和来源，采用用户故事表达需求时，和传统项目的需求有什么差别，它是如何更贴近于敏捷项目的诉求呢？1、创建用户故事创建方法产品负责人如何表达需求需求表达格式（卡片？文本？）需求记录列表（待办项？需求文件？）用户故事的普遍特征独立特征；可讨论特征；价值特征；可估计特征；小规模特征（史诗故事、分割与合并）；可测试特征；2、用户故事中的角色建模创建需求用户角色；用户角色建模步骤与过程；常见的角色建模方法与工具；特殊用户角色的定义；案例说明：针对当前项目，每一个需求在表达时，应该如何实现INVEST要求，产品负责人如何代替客户，成为“客户的声音”，将所有需求进行表述。3、用户故事的启发与收集启发、收集与获取的关系；项目干系人群体分析产品负责人需求研讨会用户故事的迭代思路；启发用户故事的方法：访谈、问卷调查、观察、工作坊；4、用户角色代理什么是角色代理；不同代理角色的优劣势；建立客户团队；案例说明：针对当前项目，每个“用户”应该是什么样的，如何定义，产品负责人和他们如何交流，才能获取到每个“故事”？5、用户故事验收测试过程什么时候写验收测试；谁来定义测试；测试频率与方法；6、优秀用户故事的准则项目管理中的目的、目标；切蛋糕；卡片约束；用户故事注意事项；用户故事编写技巧；故事点；案例说明：针对当前项目，详细定义每个故事的开发、测试、SMART要求等？（三）用户故事的估算与规划1、估算用户故事斐波那契数列法则T恤估算理想日和实际日估算三角测量（模拟技术的应用）；故事点的使用；案例说明：针对当前项目，采用各种估算方法，来完成“用户故事”工作量的判断，为后续迭代和开发提供“范围”说明？2、发布敏捷项目管理计划过程计划发布时间；发布计划的内容；故事优先级；故事风险；迭代长度；初始迭代速率；创建敏捷计划发布计划；案例说明：针对当前项目，为开发团队定义一个发布、一个冲刺的工作量，和开发团队一起，共享开发经验，制定开发速率，描述工作量和交付目的？3、敏捷项目管理计划的优化敏捷计划的特点；关于用户故事的讨论；计划任务的分解；责任分配；估算和确认；4、用户故事过程监控测量用户故事的速率；计划与实际速率对比；燃尽图、燃起图、混合图；信息发射源的使用方法案例说明：针对当前项目，为开发过程制定绩效评价准则，包括评审与展示、回顾问题、速率有效性、团队协作等问题。（四）用户故事深层讨论1、用户故事与其他项目模型比较用例；场景；2、用户故事的优点基于口头交互；容易理解、通俗易懂；规模适宜、容易变通；适用于迭代（增量）；3、避免用户故事缺点的方法规模（大小）问题；故事依赖问题；镀金问题；精细问题；细节问题；案例说明：针对当前项目，描述用户故事使用过程的各种问题和注意事项，以帮助团队充分规避问题，提炼最佳时间，整理组织经验。

• 潘德有：敏捷项目管理应用与实践: 课程介绍：组织需要快速交付价值，并期望在短时间得到回报。又由于时刻面临着内外部环境的干扰，使得组织不得不考虑：在快速变化、不确定性高、充满风险的环境下，怎么样才能够让组织更有免疫力和挑战性。尤其是在开展各类项目的过程中，项目的做法直接代表了组织是否能够应对变化的能力。传统的预测型项目更注重一次性交付、环境稳定、变化较小的需求。但是这种需求已经不能满足当今社会的需要，使用敏捷方法开展工作，更好的确保了在多边环境中的突破。VUCA是当前各大组织都面临的问题，而敏捷项目的做法，更加贴切于VUCA的诉求，本课程将重点介绍敏捷项目如何应对组织的多变环境。组织和个人现状：什么是敏捷和敏捷项目管理，如何正确区分其与传统项目管理的做法；如何进行敏捷转型和敏捷试点推进，如何做到组织敏捷项目管理最大化；敏捷角色和成员如何匹配，如何进行权责划分，项目经理的定位是什么；如何从价值交付、随时变化、价值最大化的角度思考问题；如何做到产品开发、客户需求、管理等保持一致性，且快速实现客户满意。学习收获：能够在所在项目管理的工作岗位独立承担相应职责，包括项目负责人，团队成员相关能力；能够以“团队”的方式开展工作，并明确“项目交付”的意义，学会从组织角度关注项目价值；能够识别和分析项目的需求，包括掌握需求获取工具，掌握数字时代敏捷项目管理的做法；学会通过短平快的方式，及时有效的向客户和市场交付价值，并做到符合敏捷管理的原则；从产品负责人、敏捷项目经理、开发团队、客户、其他职能角度看待和参与敏捷项目。适用对象：敏捷项目经理、产品负责人、开发团队、敏捷转型团队、项目经理、IT/软件开发人员。期望对敏捷项目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相关人员。课程时间：2天，6hours/天，共计12hours课程主题部分（大纲）项目生命周期概述预测型项目生命周期特征、原理、应用场景传统产品开发、研发项目管理的特点分析传统项目管理的利弊和在敏捷中的保留适应性（敏捷）项目生命周期特征、原理、应用场景敏捷迭代与增量原则适应型开发方法的优势和不足项目开发生命周期概念、包括内容、与具体做法敏捷项目角色定义高级管理层（授权）的定义项目发起人与客户PMO及战略层项目委员会产品负责人、客户的定义产品负责人的选择与任命产品负责人的能力模型分析产品负责人的演化过程敏捷项目经理（或Scrum Master）及敏捷教练的定义敏捷项目经理与传统项目经理的异同敏捷项目经理的授权与任命敏捷教练与敏捷项目经理敏捷项目经理的综合能力开发团队的定义：角色、职责、规模、实践开发团队的选择与授权开发团队的组建与管理开发团队的绩效评价与参与开发团队的跨职能、自组织等特征案例应用：S公司是一家游戏开发企业，公司决定通过敏捷方法尝试开始一个新项目，在现有的团队中，管理层决定选择一位产品负责人、一个敏捷项目负责人、8个开发团队成员。你是S公司外聘的一个敏捷教练，你应该给他们什么建议？敏捷宣言与12条原则解读敏捷四大宣言解读敏捷宣言的提出和意义敏捷宣言的价值与实际工作的融合敏捷12条原则解读敏捷原则的聚焦点敏捷原则与实际开发工作的融合VUCA环境下，敏捷崛起的重要意义VUCA的引入与思考如何应对和挑战VUCA时代从定义产品愿景开始设定产品开发项目的目标可行性研究分析确定产品开发目的和目标批准商业论证创建产品愿景声明的草案如何撰写产品愿景草案产品愿景如何有效落地的原则与相关方确认声明，并反馈修改识别与分析相关方的期望引入相关方参与的重要性确定最终愿景说明书批准产品愿景说明书案例应用：在S公司刚批准的新产品开发项目中，由谁负责制定产品愿景，怎么制定，结合你所在公司当前某款产品的开发战略，制定一份产品愿景。由谁授权开展这项工作，谁来支持。我们一份分析一下当前项目的场景。为产品创建路线图识别产品需求，在路线图建立关键输出节点评估与分析产品商业需求评估与分析产品解决方案需求评估与分析产品相关方期望需求评估与分析产品过渡（运营）需求将产品需求进行逻辑分组收集与启发需求方法收集需求的工具与技术传统项目需求与敏捷项目需求的异同判断产品需求的初步工作量，以及分组优先级敏捷项目需求的优先级原则敏捷项目需求的“适可而止”原则确定分组模块的大概时间维度确定敏捷发布计划框架确定敏捷发布计划时间确定敏捷迭代/冲刺时间敏捷时间盒子的重要性案例应用：K公司刚刚批准了一个新产品开发项目。产品总监老刘需要制定一份产品愿景说明书，以及产品路线图。老刘应该怎么描述产品愿景和路线图，敏捷团队如何整合产品的所有特征与属性。这与传统项目的异同在哪里。怎么样才能够展示出一份产品开发的可视化蓝图。分而治之：制定产品发布计划用户故事概念与定义敏捷需求收集技术—用户故事用户故事的衡量方法和单位用户故事的表达方式创建用户故事全过程方法对需求的理解史诗故事和用户故事完成产品待办项列表产品待办项的优先级原则冲刺待办项的冲刺原则待办项的变动原理优先级与价值交付驱动原理需求定义与分析过程敏捷需求优先级的评定原则批准冲刺待办项优化产品发布计划，并发布案例应用：K公司针对新产品开发项目中的需求，进行了定义和说明，但是怎么样才能够“即满足客户诉求，也满足执行诉求”，看看团队如何开展基于价值和优先级的交付策略，如何切合产品功能和属性，并阶梯式交付，怎么样理解“迭代与增量”的思维模式。谁对价值和交付负责，谁来推动目标的落地。制定迭代（冲刺）计划迭代/冲刺计划的定义创建迭代计划冲刺计划设置的原则优先级与价值交付驱动原理案例应用：作为一位敏捷教练，你参与了S公司的项目，在面对一个敏捷冲刺/迭代的实践是，你希望了解到什么才是真正要获取的经验，在对现有产品展开正式的冲刺时，如何把用户故事进一步量化，并且能够让开发团队充分理解要做的需求是什么。确定和分解冲刺任务基于任务的分解原理传统项目任务的逻辑关系驱动原理敏捷项目任务的按需进度推动原理创建任务板的原理精益看板任务驱动每日站立会议每日站会的主要工作内容每日站会的参与者任务跟踪、集成、测试与协作单元测试、反馈、修复不断测试、保障质量的原理以交付为原理案例应用：如何在现有团队中把需求进一步行动化，让开发团队能够理解要开展的工作，并付诸行动来执行，在执行期间，确保开发过程的有效集成、沟通、协作、可用。交付验收：迭代评审实践产品演示基于迭代的演示与评估产品演示的原理和条件迭代评审会议评审会议的安排评审会议的目的评审反馈：绩效报告迭代燃尽图迭代燃起图敏捷仪表板绩效评价：挣值分析基于迭代的挣值分析案例应用：怎么样证明已开发完成的工作是否可用，如何演示和确定验收。如何评价当前迭代/冲刺的绩效。如何处理与变更相关的工作事项。迭代回顾实践规划回顾会议迭代回顾会议检查与调整：持续改进的原理案例应用：针对某个单一完成的迭代，开发团队和敏捷项目经理，产品负责人共同评价当前迭代的有效性，从管理的角度基于当前迭代的总结，并为未来迭代提供更好的实践指导，持续改进。最终产品发布与上市基于短迭代短交付的上市原理及时获取和分析产品价值评估产品投资回报情况案例应用：针对敏捷开发过程的全过程管理，新产品按照迭代开发和交付，并实时交付价值，满足市场需求，获得投资者和客户的认可。如何判断是否得到回报和收益？

潘德有：《IT项目管理实践》

课程概要

适用对象

课程介绍

潘德有老师的其他课程

相关课程

添加企业微信