课程介绍：
组织需要快速交付价值，并期望在短时间得到回报。又由于时刻面临着内外部环境的干扰，使得组织不得不考虑：在快速变化、不确定性高、充满风险的环境下，怎么样才能够让组织更有免疫力和挑战性。尤其是在开展各类项目的过程中，项目的做法直接代表了组织是否能够应对变化的能力。
传统的预测型项目更注重一次性交付、环境稳定、变化较小的需求。但是这种需求已经不能满足当今社会的需要，使用敏捷方法开展工作，更好的确保了在多边环境中的突破。VUCA是当前各大组织都面临的问题，而敏捷项目的做法，更加贴切于VUCA的诉求，本课程将重点介绍敏捷项目如何应对组织的多变环境。
组织和个人现状：
学习收获：
适用对象：
敏捷项目经理、产品负责人、开发团队、敏捷转型团队、项目经理、IT/软件开发人员。期望对敏捷项目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相关人员。
课程时间：
2天，6hours/天，共计12hours
课程主题部分（大纲）
案例应用：S公司是一家游戏开发企业，公司决定通过敏捷方法尝试开始一个新项目，在现有的团队中，管理层决定选择一位产品负责人、一个敏捷项目负责人、8个开发团队成员。你是S公司外聘的一个敏捷教练，你应该给他们什么建议？
案例应用：在S公司刚批准的新产品开发项目中，由谁负责制定产品愿景，怎么制定，结合你所在公司当前某款产品的开发战略，制定一份产品愿景。由谁授权开展这项工作，谁来支持。我们一份分析一下当前项目的场景。
案例应用：K公司刚刚批准了一个新产品开发项目。产品总监老刘需要制定一份产品愿景说明书，以及产品路线图。老刘应该怎么描述产品愿景和路线图，敏捷团队如何整合产品的所有特征与属性。这与传统项目的异同在哪里。怎么样才能够展示出一份产品开发的可视化蓝图。
案例应用：K公司针对新产品开发项目中的需求，进行了定义和说明，但是怎么样才能够“即满足客户诉求，也满足执行诉求”，看看团队如何开展基于价值和优先级的交付策略，如何切合产品功能和属性，并阶梯式交付，怎么样理解“迭代与增量”的思维模式。谁对价值和交付负责，谁来推动目标的落地。
案例应用：作为一位敏捷教练，你参与了S公司的项目，在面对一个敏捷冲刺/迭代的实践是，你希望了解到什么才是真正要获取的经验，在对现有产品展开正式的冲刺时，如何把用户故事进一步量化，并且能够让开发团队充分理解要做的需求是什么。
案例应用：如何在现有团队中把需求进一步行动化，让开发团队能够理解要开展的工作，并付诸行动来执行，在执行期间，确保开发过程的有效集成、沟通、协作、可用。
案例应用：怎么样证明已开发完成的工作是否可用，如何演示和确定验收。如何评价当前迭代/冲刺的绩效。如何处理与变更相关的工作事项。
案例应用：针对某个单一完成的迭代，开发团队和敏捷项目经理，产品负责人共同评价当前迭代的有效性，从管理的角度基于当前迭代的总结，并为未来迭代提供更好的实践指导，持续改进。
案例应用：针对敏捷开发过程的全过程管理，新产品按照迭代开发和交付，并实时交付价值，满足市场需求，获得投资者和客户的认可。如何判断是否得到回报和收益？
潘德有