潘德有：项目管理：规划与控制的系统方法（工程）

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18771

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适用对象

高级管理层、工程项目总监、工程项目经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。

课程介绍

【课程介绍】

项目管理是解决具体问题的重要方法，组织通过项目和项目集来驱动具体事件的落地，以便直接解决问题，或者支持组织运营、战略目标的实现。

项目负责人作为组织委派的个体，通过动用个人技能来完成项目工作。当组织所开展的项目规模和复杂度达到一定程度的时候，领导者和项目经理、项目团队会集体协作。单靠个人很难有效推动项目实现目标。项目管理者和组织都在寻找最好的方法来实现目标的达成，项目和项目集管理，正在以正确的方式帮助组织实现目标。

本课程重点讲解基于工程领域的项目管理，第一部分以美国项目管理协会PMI最新发布的项目管理知识体系为基础，讲解项目管理整体框架和系统方法。第二部分以具体工程项目管理实践为线路，讲解工程项目管理过程规划、控制的具体方法。

【课程对象】高级管理层、工程项目总监、工程项目经理、项目工程师、执行团队成员、PMO及其相关人员等。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分：项目管理知识

1、项目与项目管理

1）项目与项目管理

基于PMI项目和项目管理标准介绍

常见工程项目管理的特点

项目在组织（不同单元）的主要价值

2）产品管理与项目管理

工程项目产品生命周期特征

项目与产品之间的关系

3）项目、项目集与项目组合

PMI组织级项目管理框架概述

项目组合、项目集、项目之间的价值导向

工程项目集与工程项目的常见情况

4）传统与敏捷项目管理

预测型生命周期在工程项目中的重要应用

混合型方法的不断汲取

5）项目管理五大过程组

项目启动过程组

项目规划过程组

项目执行过程组

项目监控过程组

项目收尾过程组

6）项目管理十大知识领域

典型的项目十大知识领域

五大过程组与知识领域的组合应用

项目管理标准

案例探讨：道路施工与维护，重型设备维修，风力发电等工程领域，哪些更应该以项目的方式进行管理？

2、组织系统与运行环境

1）组织、系统与项目

工程项目事业环境因素

工程项目组织过程资产

项目与组织的动态关系

2）组织职能与结构类型

如何选择最合适的组织结构

常见工程项目组织结构的构建

3）项目管理办公室PMO

PMO的创建与知识积累

PMO的类型与应用场景

4）项目的成功（商业与管理）

衡量项目成功标准的方法

如何有效避免项目失败的方法

案例探讨：某大型民营企业与政府竞争海外工程项目，为什么在专业优势明显的情况下却失去了项目机会？

2、项目经理的角色

1）项目经理的定义

项目经理的角色定义

工程项目负责人的要求

2）项目经理的能力框架

技术项目管理特征

领导力特征

战略与商业管理能力

3）项目经理的领导与管理能力

项目经理人际关系与团队技能

项目经理的领导风格与管理风格

权术、权力和办好事情的能力

案例探讨：老乔是S工程公司的项目总监，走遍千山万水，历经沧桑，为什么反而感觉项目越来越不会管了！

3、项目选择与发起（针对管理层-可选）

1）项目选择

基于商业效益的项目选择

基于政府导向基础建设的选择

2）项目立项：制定项目章程

3）识别相关方：识别和分析重要相关方

案例探讨：领导和小王在办公室密会，拍着小王的肩膀说，你去做XX项目，为什么小王得不到别人的支持，为什么小王举步维艰？

第二部分：工程项目规划与控制方法

1、工程项目工作范围确认与分析

1）需求分析与工作量确认：

工程场景与文件分析

工程系统交互图、原型法

2）确定工程项目范围说明书

产品范围描述、验收标准定义、交付成果定义、除外责任说明

3）创建WBS的方法

项目工作分解

滚动式规划方法

案例分析：K公司道路施工建设项目工作分解结构案例分享

2、工程项目进度计划的设计理念

1）定义执行活动

2）排列活动顺序

紧前关系绘图法

确定依赖关系

3）估算活动持续时间

类比估算

参数估算

三点估算

自下而上估算

4）整合与项目进度控制过程

关键路径法

资源优化

提前量与滞后量

进度压缩

里程碑视图、甘特图、进度网络图

案例探讨：工程进度总是延误，业主和施工方的困扰如何解决？

3、成本规划与预算制定的思路

1）估算项目成本

2）制定项目预算

案例探讨：项目经理要不要“认真”的关注成本呢？公司领导对项目经理在成本方面的要去又是什么，看Z公司PMO总监的说法。

4、工程项目质量规划与控制

流程图的使用

矩阵图与思维导图

测试与检查规划

控制图

案例探讨：工程质量管理中，如何有效界定QA和QC？项目经理和施工人员怎么管理质量？某煤炭企业的新思路。

5、工程项目风险管理要素

1）识别项目风险

核对单的使用、SWOT分析、提示清单

2）分析项目风险

概率与影响评估及矩阵

风险分类

3）制定风险应对措施

威胁与机会应对策略

应急应对策略

案例探讨：根本不知道如何识别和分析风险？工程项目的稳定性也潜藏着巨大的威胁/机会，某高速公路建设期间的风险是怎么做的。

6、工程资源评估与估算

1）人力资源规划与评估

2）实物资源规划与评估

3）资源使用及有效控制方法

7、工程项目采购管理要素

1）制定分包商选择方法

采购策略

招投标说明

2）工程合同选择与注意事项

条款和条件履约

替代争议解决

8、项目整体绩效控制的方法

1）制定工程管控仪表盘

2）项目绩效报告

3）工程项目挣值管理

4）项目整体变更控制

案例探讨：施工进行到一般，业主和投资方决定改变思路，如何应对这种突入起来的变化？变化流程应该如何设计？

9、监督项目相关方参与与相关方沟通

1）沟通方法

2）沟通技术

3）沟通技能

4）相关方参与决策矩阵的使用

案例探讨：看西游世界里的相关方管理和沟通。

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• 潘德有：《工程设备安装项目管理》: 【课程背景】在一些建设工程项目中，设备安装、维修、更换等工作，是一种典型的建设工程类项目。这类工作可以从几小时到几周，甚至更长的时间。从设备供应、入场、检测、施工、交付等，严格尊重项目管理的要求。从项目管理角度，工程设备安装类工作，需要由现场工程总监，监理，施工方等相关人员共同努力，最终完成交付。本课程将重点介绍工程设备安装全流程管理。【适用对象】工程项目总监、项目经理、施工人员、安全工程师、监理师、设备维修与管理人员、设备供应商等。从事与建设工程设备安装相关的人员。【课程时长】2天（6小时/天）【课程内容】一、工程项目立项1、正式任命工程总监、工程项目经理和重要人员2、分析合同，与客户确认初步解决方案3、预分配团队成员确认4、识别项目期间的相关方二、组建项目团队，明确人员职责划分：1、设备安装工程（总监）经理职责与能力要求2、材料供应部门职责和职能要求3、现场监理人员的职责和能力要求4、现场施工人员的职责和能力要求5、建设工程团队建设过程的注意事项三、设备与设施获取确认1、施工设备与原材料确认2、供应商设备供应协议遵守3、设备入场检测与管控问题四、建设工程施工方案制定：1、施工需求评估与图纸设计2、三大基准（范围、进度、成本）确定3、确定项目工作分解结构WBS和交付成果4、确定施工进度网络图：施工任务排列5、确定施工质量标准和测量指标6、掌握什么是“以验收性方案设计”五、施工过程管理与交付：1、施工现场开工会2、按照进度计划施工的策略3、工期延误、任务冲突、串并行任务处理的方法4、质量保证的做法：过程审计5、可交付成果输出6、问题与经验管理六、监控过程绩效评价：1、阶段性交付和评价2、验收评价、检查、控制3、对支持部门和执行团队的绩效评价4、整体交付与验收签字5、供应商合同遵守与评价七、施工风险与安全管理1、提前识别施工风险的重要性2、对重要风险进行可视化排序展示3、提前拟定威胁和机会应对策略4、监督施工风险与确保安全的措施5、施工安全管理的重要举措6、有关环境保护、安保和健康方面的规定八、最终报告和成果移交：1、最终可交付成果的移交2、客户/用户使用交接3、项目案例的总结与归档

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• 潘德有：《非项目经理项目管理能力提升》: 【课程说明】这是一门告诉你如何做好一件事的学科，作为不是项目经理的管理者，如何更好的利用项目管理的思维，做好一件事情。项目管理日益受到人们的关注，成为一门新兴的重要管理学科。越来越多的组织和企业，大量经营突破、战略目标实现都是以项目形式进行的。企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。【课程对象】非项目经理管理人员、职能部门人员、希望通过项目管理有效开展工作的人员等。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】1、项目与项目管理1）了解什么是项目和项目管理2）有效区分现有做法中的项目与非项目工作3）预测型项目与适应型项目的特点4）项目成功的标准是什么5）如何防范项目失败的方法6）充分认知和了解项目环境因素的影响2、项目负责人（经理）能力、角色与职责1）项目经理的任命过程2）项目经理的胜任力模型3）项目经理怎么使用管理能力与领导能力4）沟通协作与相关方（干系人）的管控策略5）项目经理与团队之间的关系6）项目经理如何配合管理层7）项目经理与供应商、职能部门的协作8）项目经理与其他相关方的协作3、如何获取项目需求与了解问题1）触发项目的问题/机会是什么2）有效识别和启发项目需求3）识别需求常见的工具与技术4）确定和评估最终需求（锁定必做内容）5）如何分解项目工作与成果（WBS）6）防止和监控项目工作量的变动方法4、把控项目工作进展，关注交付1）工作任务与交付成果的区分2）如何分解和排列任务之间的关系3）估算每个工作任务的完成时间4）制定一份完整的项目进度网络图5）评估项目关键路径和最快完成时间6）项目延误处理策略：资源优化与进度压缩方法7）项目进度绩效评价：偏差与预测分析5、关注项目质量管理过程1）项目管理中的质量问题是什么2）为做好工作设计流程3）设置项目执行期间的关键绩效指标（KPI）4）过程执行审计与问题解决5）评价和检查项目成果的方法6）项目预防、评估与失败的演化过程7）可交付成果的交付、核实与验收8）常见质量管理方法与策略6、团队建设、沟通与协作1）塔库曼模型的原理与注意事项2）组建初步团队与预分配原理3）团队建设：培训、绩效评价4）团队绩效分析与冲突解决5）人际关系与团队技能的充分应用6）从沟通模型看待与他人交互的原则7）沟通方法、技能、技术与胜任力法则8）办好事情：情商的应用7、项目风险与安全、事故管理1）什么是项目的风险2）如何提前预防与识别可能出现的风险3）项目风险的变异性与模糊性带来的挑战4）梳理与优化高优先级风险5）风险责任人的委派与关注点6）项目风险应对措施7）安全标准与规范的应用8）重大事故的问题与解决策略

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