潘德有：《工程设备安装项目管理》

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18770

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适用对象

工程项目总监、项目经理、施工人员、安全工程师、监理师、设备维修与管理人员、设备供应商等。从事与建设工程设备安装相关的人员

课程介绍

【课程背景】

在一些建设工程项目中，设备安装、维修、更换等工作，是一种典型的建设工程类项目。这类工作可以从几小时到几周，甚至更长的时间。从设备供应、入场、检测、施工、交付等，严格尊重项目管理的要求。从项目管理角度，工程设备安装类工作，需要由现场工程总监，监理，施工方等相关人员共同努力，最终完成交付。本课程将重点介绍工程设备安装全流程管理。

【适用对象】工程项目总监、项目经理、施工人员、安全工程师、监理师、设备维修与管理人员、设备供应商等。从事与建设工程设备安装相关的人员。

【课程时长】2天（6小时/天）

【课程内容】

一、工程项目立项

1、正式任命工程总监、工程项目经理和重要人员

2、分析合同，与客户确认初步解决方案

3、预分配团队成员确认

4、识别项目期间的相关方

二、组建项目团队，明确人员职责划分：

1、设备安装工程（总监）经理职责与能力要求

2、材料供应部门职责和职能要求

3、现场监理人员的职责和能力要求

4、现场施工人员的职责和能力要求

5、建设工程团队建设过程的注意事项

三、设备与设施获取确认

1、施工设备与原材料确认

2、供应商设备供应协议遵守

3、设备入场检测与管控问题

四、建设工程施工方案制定：

1、施工需求评估与图纸设计

2、三大基准（范围、进度、成本）确定

3、确定项目工作分解结构WBS和交付成果

4、确定施工进度网络图：施工任务排列

5、确定施工质量标准和测量指标

6、掌握什么是“以验收性方案设计”

五、施工过程管理与交付：

1、施工现场开工会

2、按照进度计划施工的策略

3、工期延误、任务冲突、串并行任务处理的方法

4、质量保证的做法：过程审计

5、可交付成果输出

6、问题与经验管理

六、监控过程绩效评价：

1、阶段性交付和评价

2、验收评价、检查、控制

3、对支持部门和执行团队的绩效评价

4、整体交付与验收签字

5、供应商合同遵守与评价

七、施工风险与安全管理

1、提前识别施工风险的重要性

2、对重要风险进行可视化排序展示

3、提前拟定威胁和机会应对策略

4、监督施工风险与确保安全的措施

5、施工安全管理的重要举措

6、有关环境保护、安保和健康方面的规定

八、最终报告和成果移交：

1、最终可交付成果的移交

2、客户/用户使用交接

3、项目案例的总结与归档

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• 潘德有：《高阶项目管理——方法、实践与思维模式》: 【课程背景】21世纪是项目管理的时代。项目管理涉及的范围日益广泛，研发一项新产品、开发新的软件、企业信息化建设、完成一项工程、提升一项服务能力、改变组织生产流程等，所有这些都是项目，或者是“项目化”的工作。越来越多的组织引入项目管理，把其作为提高组织运作效率的解决方案，诸如微软，三星，沙特阿美，IBM，HP，麦肯锡，贝尔-阿尔卡特，中国的华为,BAT,中国航空航天，中国各类建筑、能源、水利、等大型公司在企业内全面推行项目化管理，在企业层面、部门层面、甚至小组层面进行开展，以满足特定单位的需求。另外，像世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的，苹果公司通过项目管理正在不断的为期创造更大的利润。全球的1/4的国民生产总值(GDP)都用在各种项目上，在这个竞争激烈的世界上，至关重要的是，组织能够成功的采取新措施，推出新产品，倡导新理念，并提高满足客户需求的能力。所有这些都必须依靠项目来实现。本课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合国内组织和专业咨询结构多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。在2天的课堂中，结合学员所在企业的实际案例，Step by Step的进行剖析和演练，彻底掌握项目管理的工具和方法。推进组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。【课程对象】项目经理、PMO成员、项目集/组合经理、项目工程师、部门经理、项目助理、业务与市场经理、项目工程师；研发、生产、采购、人事行政、财务、大客户销售、咨询顾问、项目团队成员；生产计划员，项目专员等，工作中面临复杂的工作任务和挑战，以及需要学习并掌握项目管理知识的职场专业人士。【课程时长】2-3天（6小时/天）【课程大纲】一、项目管理概述及重要性、组织战略，项目及项目管理项目集、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长项目管理三角形（三重约束）为什么要将公司转型为项目型的公司/或必须提升现有公司项目管理的能力1）传统企业运营管理的缺陷2）来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：现代企业的转型生产运作和项目实施的区别二、项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系案例分享：500强企业典型产品的全生命周期展示项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。确立项目明确项目需求：商业定位与需求分析如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求需求分析的技巧和工具产品差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则练习：结合实际开展的工作或日常生活选定项目，并按照SMART原则制定目标任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能要求职业项目经理的能力职业项目经理的修炼和成长路径获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源项目章程的作用项目章程的内容项目章程使用技巧项目经理的权利组建项目团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：受训企业实际的组织架构对项目的影响分析识别相关方相关方定义、识别与分析相关方的重要性及如何管理相关方期望项目相关方的管理过程分析约束与假设定义，作用，分析方法练习：结合课堂所选项目进行相关方分析及管理办法项目的计划过程将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)明确需求，项目工作范围项目确定以后第一件事情干什么？如何编制WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—受训单位的质量政策质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）组建项目的团队组织分解结构责任矩阵人员配备管理计划实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM项目的风险管理传统企业管理中的风险管理项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析：风险概率和影响矩阵、风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理：风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习研讨：通过模板来演练企业项目中的风险管理计划常见风险来源及如何建立企业的风险管理库编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧：前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析IT项目的实施和监控项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金）跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？订单项目的关闭与交付项目验收（合同收尾/管理收尾）项目经验教训总结项目成员奖惩激励和庆功会如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？项目交接及知识管理

• 潘德有：《非项目经理项目管理能力提升》: 【课程说明】这是一门告诉你如何做好一件事的学科，作为不是项目经理的管理者，如何更好的利用项目管理的思维，做好一件事情。项目管理日益受到人们的关注，成为一门新兴的重要管理学科。越来越多的组织和企业，大量经营突破、战略目标实现都是以项目形式进行的。企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。【课程对象】非项目经理管理人员、职能部门人员、希望通过项目管理有效开展工作的人员等。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】1、项目与项目管理1）了解什么是项目和项目管理2）有效区分现有做法中的项目与非项目工作3）预测型项目与适应型项目的特点4）项目成功的标准是什么5）如何防范项目失败的方法6）充分认知和了解项目环境因素的影响2、项目负责人（经理）能力、角色与职责1）项目经理的任命过程2）项目经理的胜任力模型3）项目经理怎么使用管理能力与领导能力4）沟通协作与相关方（干系人）的管控策略5）项目经理与团队之间的关系6）项目经理如何配合管理层7）项目经理与供应商、职能部门的协作8）项目经理与其他相关方的协作3、如何获取项目需求与了解问题1）触发项目的问题/机会是什么2）有效识别和启发项目需求3）识别需求常见的工具与技术4）确定和评估最终需求（锁定必做内容）5）如何分解项目工作与成果（WBS）6）防止和监控项目工作量的变动方法4、把控项目工作进展，关注交付1）工作任务与交付成果的区分2）如何分解和排列任务之间的关系3）估算每个工作任务的完成时间4）制定一份完整的项目进度网络图5）评估项目关键路径和最快完成时间6）项目延误处理策略：资源优化与进度压缩方法7）项目进度绩效评价：偏差与预测分析5、关注项目质量管理过程1）项目管理中的质量问题是什么2）为做好工作设计流程3）设置项目执行期间的关键绩效指标（KPI）4）过程执行审计与问题解决5）评价和检查项目成果的方法6）项目预防、评估与失败的演化过程7）可交付成果的交付、核实与验收8）常见质量管理方法与策略6、团队建设、沟通与协作1）塔库曼模型的原理与注意事项2）组建初步团队与预分配原理3）团队建设：培训、绩效评价4）团队绩效分析与冲突解决5）人际关系与团队技能的充分应用6）从沟通模型看待与他人交互的原则7）沟通方法、技能、技术与胜任力法则8）办好事情：情商的应用7、项目风险与安全、事故管理1）什么是项目的风险2）如何提前预防与识别可能出现的风险3）项目风险的变异性与模糊性带来的挑战4）梳理与优化高优先级风险5）风险责任人的委派与关注点6）项目风险应对措施7）安全标准与规范的应用8）重大事故的问题与解决策略

• 潘德有：《从技术到管理，项目管理的重要作用》: 【课程背景】本课程重点介绍技术型人才的转型，在一个组织中，技术人才更多偏向于通过特定专业技术来完成公司的任务。在经历过一定时间后，这部分人必须要成长，而且能够有带领他人完成工作的能力。为了能够有效过渡和提升技术人才的能力，必须掌握一定的管理能力和领导能力，以逐步弱化技术因素而提高管理因素。本课程将针对技术人才的培养和发展，拟定一系列过渡方案。通过将技术与管理相融合，并最终过渡到管理的技能。【课程收益】将全体学员分成5~6个小组，每个小组通过一个XXX业务实际工作中正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨，Step By Step让受训的学员，整体熟悉项目采购管理，能够运用项目管理的工具和方法指导项目，有条理、步骤清晰的开展工作，并确保成功达成，提升从下单到交付的全流程管理以及组织满意度。【课程对象】技术人才，工程师，开发人员，项目经理、职能经理，在项目或运营工作中需要提升管理能力的个人或团队。【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】 1、识别与关注人的要素（相关方）1）项目批准与项目经理任命2）项目经理的权力与职责普遍管理要素的掌握项目管理者的人才模型3）识别并分析项目相关方4）规划相关方参与项目工作5）管理相关方参与6）监督相关方参与2、团队组建、建设与管理1）项目团队招募与选择团队预分配团队成员招募团队成员跨部门协作2）项目团队的建设3）项目团队的管理提高团队绩效的原则解决各类冲突的原则4）项目团队绩效评价规则3、沟通与协作管理1）为相关方拟定沟通策略沟通模型理解沟通方法选择沟通技术应用沟通能力评估2）实施与管理项目沟通3）监督项目沟通过程4、人际关系与团队技能应用1）积极倾听的重要性2）冲突管理与应对3）文化与政治意识4）情商、谈判、激励5）领导能力与管理能力5、项目管理解决方案应用1）项目怎么立项如何立项，任命项目经理如何识别与判断项目发起人的战略意图分析和评估商业文件2）项目怎么规划项目管理计划的含义和用途传统项目与敏捷项目之间的关系项目经理整合项目管理计划项目文件的应用3）项目怎么执行项目可交付成果高效严谨的执行流程处理各类问题、经验与变更执行与计划的匹配4）项目怎么监控项目监督与控制的原理绩效评价规则说明工作绩效分析与报告开展变更请求处理5）项目怎么收尾可交付成果的移交最终报告与经验教训总结6、敏捷项目管理思维模式1）敏捷宣言与12条原则的意义2）敏捷发布计划图展示3）敏捷角色与职责说明

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