潘德有：敏捷项目管理之：用户故事方法

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18764

联系老师

适用对象

项目经理，需求人员、敏捷开发团队、敏捷项目经理、产品经理，技术开发人员，对敏捷项目及用户故事有兴趣的任何人员。

课程介绍

课程背景：

敏捷项目管理已经存在了20多年，直到信息化的快速发展，才使得敏捷方法的使用达到了前所未有的高度。敏捷项目管理是项目管理知识体系中的一种方法，是基于经验来推动的项目管理方法，在互联网和信息化时代，对快速交付项目成果有着很大的价值和意义。在敏捷方法中，用户故事用独特的方式评估客户需求应该如何被描述和应对，本课程的主要目的就是通过“用户故事”这一工具，来理解在敏捷项目管理中应该如何更有效的评估用户需求。

课程特色

通过实际案例来阐述用户故事是什么，应该如何开展工作；
通过通俗易懂的方式告诉大家，在实际工作中如何通过用户故事方法来开展项目工作；

课程目标

学习者可以通过用户故事了解敏捷项目管理的价值，对于预测性生命周期项目而言，用户故事同样发挥巨大价值，用户故事作为评估项目前期商业环境的工具，也有非常重要的价值。

课程时间

1-2天 6小时/天 9:00—12:00; 13:00—16:00

课程对象

项目经理，需求人员、敏捷开发团队、敏捷项目经理、产品经理，技术开发人员，对敏捷项目及用户故事有兴趣的任何人员。

课程大纲

项目立项与开发方法

一个完整敏捷项目的生命周期
敏捷项目立项与开发方法确定
纯粹的敏捷开发方法
混合型开发方法
与传统开发方法相比
敏捷项目角色与职责
产品负责人
敏捷项目负责人（Scrum、XP、其他方法定义）
敏捷开发团队说明
敏捷宣言的启示

案例说明：K企业是一家新产品开发企业，公司决定批准一个新项目，领导要求选择一个比较合适的做法来开展。你是这个项目的负责人，你建议采用敏捷，如何将敏捷有效导入当前项目，且告知领导这种方法的必要性呢？

（二）敏捷需求与用户故事

敏捷项目需求说明
敏捷产品待办事项说明
敏捷冲刺/迭代待办事项说明
关于“待办项”的使用方法
需求与用户故事；
敏捷项目开发中的需求定义
如何用“用户故事”表达需求
敏捷项目管理中用户故事使用；
用户故事的使用过程；

案例说明：在本过程，一个敏捷开发项目中，不同角色参与后，如何理解需求的定义和来源，采用用户故事表达需求时，和传统项目的需求有什么差别，它是如何更贴近于敏捷项目的诉求呢？

1、创建用户故事创建方法

产品负责人如何表达需求
需求表达格式（卡片？文本？）
需求记录列表（待办项？需求文件？）
用户故事的普遍特征
- 独立特征；
- 可讨论特征；
- 价值特征；
- 可估计特征；
- 小规模特征（史诗故事、分割与合并）；
- 可测试特征；

2、用户故事中的角色建模

创建需求用户角色；
用户角色建模步骤与过程；
常见的角色建模方法与工具；
特殊用户角色的定义；

案例说明：针对当前项目，每一个需求在表达时，应该如何实现INVEST要求，产品负责人如何代替客户，成为“客户的声音”，将所有需求进行表述。

3、用户故事的启发与收集

启发、收集与获取的关系；
项目干系人群体分析
产品负责人需求研讨会
用户故事的迭代思路；
启发用户故事的方法：访谈、问卷调查、观察、工作坊；

4、用户角色代理

什么是角色代理；
不同代理角色的优劣势；
建立客户团队；

案例说明：针对当前项目，每个“用户”应该是什么样的，如何定义，产品负责人和他们如何交流，才能获取到每个“故事”？

5、用户故事验收测试过程

什么时候写验收测试；
谁来定义测试；
测试频率与方法；

6、优秀用户故事的准则

项目管理中的目的、目标；
切蛋糕；
卡片约束；
用户故事注意事项；
用户故事编写技巧；
- 故事点；

案例说明：针对当前项目，详细定义每个故事的开发、测试、SMART要求等？

（三）用户故事的估算与规划

1、估算用户故事

斐波那契数列法则
T恤估算
理想日和实际日估算
- 三角测量（模拟技术的应用）；
- 故事点的使用；

案例说明：针对当前项目，采用各种估算方法，来完成“用户故事”工作量的判断，为后续迭代和开发提供“范围”说明？

2、发布敏捷项目管理计划过程

计划发布时间；
发布计划的内容；
- 故事优先级；
- 故事风险；
- 迭代长度；
- 初始迭代速率；
创建敏捷计划发布计划；

案例说明：针对当前项目，为开发团队定义一个发布、一个冲刺的工作量，和开发团队一起，共享开发经验，制定开发速率，描述工作量和交付目的？

3、敏捷项目管理计划的优化

敏捷计划的特点；
关于用户故事的讨论；
计划任务的分解；
责任分配；
估算和确认；

4、用户故事过程监控

测量用户故事的速率；
计划与实际速率对比；
燃尽图、燃起图、混合图；
信息发射源的使用方法

案例说明：针对当前项目，为开发过程制定绩效评价准则，包括评审与展示、回顾问题、速率有效性、团队协作等问题。

（四）用户故事深层讨论

1、用户故事与其他项目模型比较

用例；
场景；

2、用户故事的优点

基于口头交互；
容易理解、通俗易懂；
规模适宜、容易变通；
适用于迭代（增量）；

3、避免用户故事缺点的方法

规模（大小）问题；
故事依赖问题；
镀金问题；
精细问题；
细节问题；

案例说明：针对当前项目，描述用户故事使用过程的各种问题和注意事项，以帮助团队充分规避问题，提炼最佳时间，整理组织经验。

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• 潘德有：敏捷项目管理应用与实践: 课程介绍：组织需要快速交付价值，并期望在短时间得到回报。又由于时刻面临着内外部环境的干扰，使得组织不得不考虑：在快速变化、不确定性高、充满风险的环境下，怎么样才能够让组织更有免疫力和挑战性。尤其是在开展各类项目的过程中，项目的做法直接代表了组织是否能够应对变化的能力。传统的预测型项目更注重一次性交付、环境稳定、变化较小的需求。但是这种需求已经不能满足当今社会的需要，使用敏捷方法开展工作，更好的确保了在多边环境中的突破。VUCA是当前各大组织都面临的问题，而敏捷项目的做法，更加贴切于VUCA的诉求，本课程将重点介绍敏捷项目如何应对组织的多变环境。组织和个人现状：什么是敏捷和敏捷项目管理，如何正确区分其与传统项目管理的做法；如何进行敏捷转型和敏捷试点推进，如何做到组织敏捷项目管理最大化；敏捷角色和成员如何匹配，如何进行权责划分，项目经理的定位是什么；如何从价值交付、随时变化、价值最大化的角度思考问题；如何做到产品开发、客户需求、管理等保持一致性，且快速实现客户满意。学习收获：能够在所在项目管理的工作岗位独立承担相应职责，包括项目负责人，团队成员相关能力；能够以“团队”的方式开展工作，并明确“项目交付”的意义，学会从组织角度关注项目价值；能够识别和分析项目的需求，包括掌握需求获取工具，掌握数字时代敏捷项目管理的做法；学会通过短平快的方式，及时有效的向客户和市场交付价值，并做到符合敏捷管理的原则；从产品负责人、敏捷项目经理、开发团队、客户、其他职能角度看待和参与敏捷项目。适用对象：敏捷项目经理、产品负责人、开发团队、敏捷转型团队、项目经理、IT/软件开发人员。期望对敏捷项目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相关人员。课程时间：2天，6hours/天，共计12hours课程主题部分（大纲）项目生命周期概述预测型项目生命周期特征、原理、应用场景传统产品开发、研发项目管理的特点分析传统项目管理的利弊和在敏捷中的保留适应性（敏捷）项目生命周期特征、原理、应用场景敏捷迭代与增量原则适应型开发方法的优势和不足项目开发生命周期概念、包括内容、与具体做法敏捷项目角色定义高级管理层（授权）的定义项目发起人与客户PMO及战略层项目委员会产品负责人、客户的定义产品负责人的选择与任命产品负责人的能力模型分析产品负责人的演化过程敏捷项目经理（或Scrum Master）及敏捷教练的定义敏捷项目经理与传统项目经理的异同敏捷项目经理的授权与任命敏捷教练与敏捷项目经理敏捷项目经理的综合能力开发团队的定义：角色、职责、规模、实践开发团队的选择与授权开发团队的组建与管理开发团队的绩效评价与参与开发团队的跨职能、自组织等特征案例应用：S公司是一家游戏开发企业，公司决定通过敏捷方法尝试开始一个新项目，在现有的团队中，管理层决定选择一位产品负责人、一个敏捷项目负责人、8个开发团队成员。你是S公司外聘的一个敏捷教练，你应该给他们什么建议？敏捷宣言与12条原则解读敏捷四大宣言解读敏捷宣言的提出和意义敏捷宣言的价值与实际工作的融合敏捷12条原则解读敏捷原则的聚焦点敏捷原则与实际开发工作的融合VUCA环境下，敏捷崛起的重要意义VUCA的引入与思考如何应对和挑战VUCA时代从定义产品愿景开始设定产品开发项目的目标可行性研究分析确定产品开发目的和目标批准商业论证创建产品愿景声明的草案如何撰写产品愿景草案产品愿景如何有效落地的原则与相关方确认声明，并反馈修改识别与分析相关方的期望引入相关方参与的重要性确定最终愿景说明书批准产品愿景说明书案例应用：在S公司刚批准的新产品开发项目中，由谁负责制定产品愿景，怎么制定，结合你所在公司当前某款产品的开发战略，制定一份产品愿景。由谁授权开展这项工作，谁来支持。我们一份分析一下当前项目的场景。为产品创建路线图识别产品需求，在路线图建立关键输出节点评估与分析产品商业需求评估与分析产品解决方案需求评估与分析产品相关方期望需求评估与分析产品过渡（运营）需求将产品需求进行逻辑分组收集与启发需求方法收集需求的工具与技术传统项目需求与敏捷项目需求的异同判断产品需求的初步工作量，以及分组优先级敏捷项目需求的优先级原则敏捷项目需求的“适可而止”原则确定分组模块的大概时间维度确定敏捷发布计划框架确定敏捷发布计划时间确定敏捷迭代/冲刺时间敏捷时间盒子的重要性案例应用：K公司刚刚批准了一个新产品开发项目。产品总监老刘需要制定一份产品愿景说明书，以及产品路线图。老刘应该怎么描述产品愿景和路线图，敏捷团队如何整合产品的所有特征与属性。这与传统项目的异同在哪里。怎么样才能够展示出一份产品开发的可视化蓝图。分而治之：制定产品发布计划用户故事概念与定义敏捷需求收集技术—用户故事用户故事的衡量方法和单位用户故事的表达方式创建用户故事全过程方法对需求的理解史诗故事和用户故事完成产品待办项列表产品待办项的优先级原则冲刺待办项的冲刺原则待办项的变动原理优先级与价值交付驱动原理需求定义与分析过程敏捷需求优先级的评定原则批准冲刺待办项优化产品发布计划，并发布案例应用：K公司针对新产品开发项目中的需求，进行了定义和说明，但是怎么样才能够“即满足客户诉求，也满足执行诉求”，看看团队如何开展基于价值和优先级的交付策略，如何切合产品功能和属性，并阶梯式交付，怎么样理解“迭代与增量”的思维模式。谁对价值和交付负责，谁来推动目标的落地。制定迭代（冲刺）计划迭代/冲刺计划的定义创建迭代计划冲刺计划设置的原则优先级与价值交付驱动原理案例应用：作为一位敏捷教练，你参与了S公司的项目，在面对一个敏捷冲刺/迭代的实践是，你希望了解到什么才是真正要获取的经验，在对现有产品展开正式的冲刺时，如何把用户故事进一步量化，并且能够让开发团队充分理解要做的需求是什么。确定和分解冲刺任务基于任务的分解原理传统项目任务的逻辑关系驱动原理敏捷项目任务的按需进度推动原理创建任务板的原理精益看板任务驱动每日站立会议每日站会的主要工作内容每日站会的参与者任务跟踪、集成、测试与协作单元测试、反馈、修复不断测试、保障质量的原理以交付为原理案例应用：如何在现有团队中把需求进一步行动化，让开发团队能够理解要开展的工作，并付诸行动来执行，在执行期间，确保开发过程的有效集成、沟通、协作、可用。交付验收：迭代评审实践产品演示基于迭代的演示与评估产品演示的原理和条件迭代评审会议评审会议的安排评审会议的目的评审反馈：绩效报告迭代燃尽图迭代燃起图敏捷仪表板绩效评价：挣值分析基于迭代的挣值分析案例应用：怎么样证明已开发完成的工作是否可用，如何演示和确定验收。如何评价当前迭代/冲刺的绩效。如何处理与变更相关的工作事项。迭代回顾实践规划回顾会议迭代回顾会议检查与调整：持续改进的原理案例应用：针对某个单一完成的迭代，开发团队和敏捷项目经理，产品负责人共同评价当前迭代的有效性，从管理的角度基于当前迭代的总结，并为未来迭代提供更好的实践指导，持续改进。最终产品发布与上市基于短迭代短交付的上市原理及时获取和分析产品价值评估产品投资回报情况案例应用：针对敏捷开发过程的全过程管理，新产品按照迭代开发和交付，并实时交付价值，满足市场需求，获得投资者和客户的认可。如何判断是否得到回报和收益？

• 潘德有：敏捷项目管理实践应用: 关于课程介绍：组织需要快速交付价值，并期望在短时间得到回报。又由于时刻面临着内外部环境的干扰，使得组织不得不考虑：在快速变化、不确定性高、充满风险的环境下，怎么样才能够让组织更有免疫力和挑战性。尤其是在开展各类项目的过程中，项目的做法直接代表了组织是否能够应对变化的能力。传统的预测型项目更注重一次性交付、环境稳定、变化较小的需求。但是这种需求已经不能满足当今社会的需要，使用敏捷方法开展工作，更好的确保了在多边环境中的突破。VUCA是当前各大组织都面临的问题，而敏捷项目的做法，更加贴切于VUCA的诉求，本课程将重点介绍敏捷项目如何应对组织的多变环境。组织和个人现状：什么是敏捷和敏捷项目管理，如何正确区分其与传统项目管理的做法；如何进行敏捷转型和敏捷试点推进，如何做到组织敏捷项目管理最大化；敏捷角色和成员如何匹配，如何进行权责划分，项目经理的定位是什么；如何从价值交付、随时变化、价值最大化的角度思考问题；如何做到产品开发、客户需求、管理等保持一致性，且快速实现客户满意。学习收获包括：能够在所在项目管理的工作岗位独立承担相应职责，包括项目负责人，团队成员相关能力；能够以“团队”的方式开展工作，并明确“项目交付”的意义，学会从组织角度关注项目价值；能够识别和分析项目的需求，包括掌握需求获取工具，掌握数字时代敏捷项目管理的做法；学会通过短平快的方式，及时有效的向客户和市场交付价值，并做到符合敏捷管理的原则；从产品负责人、敏捷项目经理、开发团队、客户、其他职能角度看待和参与敏捷项目。课程的适用对象：敏捷项目经理、产品负责人、开发团队、敏捷转型团队、项目经理、IT/软件开发人员。期望对敏捷项目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相关人员。课程时间设置：1-2天，6hours/天课程主题部分（大纲）定义与创建产品愿景、路线图定义与说明产品愿景：产品愿景说明书怎么制定？产品需求定义与说明评估与分析产品商业需求评估与分析产品解决方案需求评估与分析产品相关方期望需求评估与分析产品过渡需求产品负责人定义和说明职责与范围胜任力模型案例应用：S公司是一家手机游戏加速器开发企业，他们正在通过敏捷方法开发一款新的产品，管理层希望能够将产品负责人Tom和敏捷项目负责人Lucy的职责进行区分，并通过一个叫“信息发射源”的表现手法展示出来。收集、启发和定义产品需求收集与启发需求方法收集需求的工具与技术制定产品和迭代待办事项判断产品需求的初步工作量，以及分组优先级敏捷项目需求的优先级原则敏捷项目需求的“适可而止”原则确定分组模块的大概时间维度制定与规划敏捷发布框架确定迭代/冲刺时间确定敏捷迭代/冲刺时间敏捷项目中范围、进度、成本、质量问题案例应用：K公司是一家软件开发企业，刘总是产品总监，他已经开始推动一款新服务器系统的开发项目，由于客户需求暂不确定，刘总和客户共同制定了一个产品愿景说明书、并制定了一份需求待办事项列表，刘总需要展示敏捷需求，来确保客户的目的能够达到，还要考虑下一步开发团队如何开展。分而治之：制定产品发布计划用户故事概念与定义敏捷需求收集技术—用户故事用户故事的衡量方法和单位故事点、T恤估算、斐波那契数列投票、决策、MosCow用户故事的表达方式创建用户故事全过程方法对需求的理解故事分解：史诗故事和用户故事敏捷估算技术：传统估算方法和敏捷估算方法案例应用：K公司的刘总和开发团队、敏捷项目负责人等，开始对每个需求进行描述与定义，在获取和描述需求期间，刘总向大家展示了一个“拖网捕鱼”的策略，以获取和定义需求，并能够让开发团队梳理开发。完成产品待办项列表产品待办项的优先级原则冲刺待办项的冲刺原则待办项的变动原理优先级与价值交付驱动原理需求定义与分析过程敏捷需求优先级的评定原则批准冲刺待办项优化产品发布计划，并发布案例应用：S公司的团队在开发项目期间，产品负责人和团队需要时刻关注是否实现价值。基于价值和优先级的交付策略，如何切合产品功能和属性，并阶梯式交付，怎么样理解“迭代与增量”的思维模式。谁对价值和交付负责，谁来推动目标的落地。这些问题在实际开发过程中，大家开始讨论。制定迭代（冲刺）计划迭代/冲刺计划的定义创建迭代计划冲刺计划设置的原则优先级与价值交付驱动原理案例应用：针对客户不能理解需求是如何实现与交付、部署问题时。S公司的刘总向客户展示敏捷冲刺/迭代的实践是什么，在对现有产品展开正式的冲刺时，怎么要把用户故事进一步量化，并且能够让开发团队充分理解要做的需求是什么。确定和分解冲刺任务基于任务的分解原理传统项目任务的逻辑关系驱动原理敏捷项目任务的按需进度推动原理创建任务板的原理精益看板任务驱动每日站立会议每日站会的主要工作内容每日站会的参与者任务跟踪、集成、测试与协作单元测试、反馈、修复不断测试、保障质量的原理以交付为原理案例应用：和传统项目相比较，敏捷不需要有逻辑关系图，怎么样让开发团队也能够及时捕获到要开展的任务呢，大家通过把需求进一步行动化，让开发团队能够理解要开展的工作，并付诸行动来执行，在执行期间，确保开发过程的有效集成、沟通、协作、可用。交付验收：迭代评审实践产品演示基于迭代的演示与评估产品演示的原理和条件迭代评审会议评审会议的安排评审会议的目的评审反馈：绩效报告迭代燃尽图迭代燃起图敏捷仪表板绩效评价：挣值分析基于迭代的挣值分析迭代回顾会议持续改进和大规模敏捷介绍案例应用：怎么样证明已开发完成的工作是否可用，如何演示和确定验收。如何评价当前迭代/冲刺的绩效。如何处理与变更相关的工作事项。

• 潘德有：敏捷实践工具箱—22个常用工具应用: 课程介绍：企业越来越重视通过适应型（敏捷）方法开展项目管理工作，尤其对新产品、软件、互联网领域的项目，更为重视。这类项目存在多变、高风险、快速（小批量）交付来满足投资人的需要。而且客户也期待能够快速的使用部分项目成果，而不是等到所有的工作做完一次性交付。从产品负责人，到敏捷项目经理和开发团队，都期望能够用最高效的方式完成项目成果的交付。建立敏捷思维模式，并采用合理的敏捷项目管理工具，可以有力提升敏捷团队的工作效率，本课程重点向大家介绍敏捷项目管理中常见的22个工具的使用方法和场景，以帮助项目开发团队提高工作能力。课程目标：你已经具备一定的敏捷经验，或者敏捷理论支撑，在此课程的基础上，将会掌握明确的工具使用方法，以提高你和团队的效率；你所在的组织已经具备一定程度的敏捷文化、敏捷转型的特征。在此课程基础上，整个团队的敏捷性将会得到更大的提高；如果你是产品经理（产品负责人PO）、敏捷项目经理（诸如Scrum master等角色）、敏捷开发团队，你将会从各自的角度掌握不同工具的使用。适用对象：针对已经拥有经验的敏捷项目开发团队、产品负责人、Scrum主管、ACP认证者、对敏捷项目管理有经验，或期望对敏捷项目管理工具有更深了解人员。时间设置：2-3天，标准时间为2天。6hours/天，共计12-18hours。课程主题部分（大纲）精益敏捷的核心之一：消除浪费什么是敏捷项目管理中的“浪费”敏捷项目管理中对“价值”的理解用案例说明：如何避免浪费的技巧如何设计和优化：价值流程图如何绘制一幅最高效的价值流程图敏捷价值流程图的优化方法用案例说明：对现有流程图进行“价值梳理”敏捷制胜法宝：沟通—反馈项目沟通模型的认识告知收悉与反馈/响应的差异反馈循环：哪种做法更科学用案例说明：给反馈一个合理的环境敏捷项目中的：迭代技术从发布到迭代计划的确认开发团队的承诺聚合与协商敏捷迭代框架图展示用案例说明：一个新产品开发的迭代布局敏捷一致性：同步与稳定原则什么是同步原理Spanning应用程序矩阵的应用用案例说明：Scrum与极限编程、精益敏捷的异同项目整合：集成开发思路基于集合的时间安排基于集合的软件开发用案例说明：逐步形成的解决方案敏捷项目：选择权思考什么是“”选择权推迟决策与选择权用案例说明：最准确的开始工作就是最合理的选择权实施最好的决定：最后责任时刻共享信息直接合作承受变化用案例说明：根据渐进明细的原理，是否所有工作都要到明确了才可以认识建设团队：制定决策深度与广度优先判断法则直觉决策简单原则用案例说明：如何在快速变化和高度复杂环境中开展工作的思路基于约束计划：拉动系统生产进度表软件拉动式做法信息辐射源用案例说明：在火车站，拉动式系统的应用演示基于约束计划：排队理论设置稳定开发进度松弛（Slack）排列的运作方式用案例说明：怎么样根据资源可用来驱动优先任务的开始，以及一条任务的完整落地（DOD）开源节流：延误成本建立产品模型产品模型的应用权衡决策用案例说明：怎么样通过节省的思路来理解你“赚了”自我管理与组织：自决权洞悉事务的本质管理改进过程用案例说明：在工作中，把员工的主人翁精神和参与度提高，是有效的提高团队动力：动机动机的前提：目标的重要性产品价值和开发团队价值的一致性团队成员的“四个‘感’”用案例说明：3M公司的明智管理意识管理者的能力：领导领导者的能力与风格领导者的职责给塔库曼模型一个稳定的结局用案例说明：在开发期间，迭代期的稳定性如何确定一专多能：专业技能开发人员的专业技能怎么衡量跨职能协作的重要体现专才，还是全才用案例说明：如果存在资源替代性情况，你是否有能力驾驭替代，或被替代嵌入式：感知完整性什么是感知完整性模型驱动设计感知完整性的维护用案例说明：建立一个完整的信息流过程，体现感知完整性的意义嵌入式：概念完整性什么是概念完整性软件架构的基本要素完善中的完整性用案例说明：建立一个软件开发框架，通过模型展示概念啊的完整性嵌入式：重构重构的真正概念是什么保持框架的健全对重构的维护避免失败的质量成本用案例说明：重构不是一种浪费，而是在向客户提供更多的商业价值嵌入式：测试信息传递与反馈的重要性支持框架和流程验收部署与维护用案例说明：怎么样对敏捷开发的全流程过程设计测试，以交付为目的测试重要性整合管理：度量敏捷绩效评价的规则迭代、发布、功能与特性的度量维度具体的度量方法用案例说明：如何采用挣值分析技术，评审会议技术完成特定模块的度量规则约束：合同合同的目的与约束性定义合同的常见类型敏捷项目管理中的合同采纳用案例说明：针对一款新产品开发项目，如何与客户签署合同。如何与开发团队的供应商签署合同。

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