潘德有：IT（软件）分包项目管理应用

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 项目管理

课程编号 : 18737

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适用对象

软件开发人员、产品经理、需求人员、设计与开发人员、软件项目经理、软件外包乙方各类角色。

课程介绍

课程介绍：

大部分软件开发企业，通过承接甲方订单开展项目管理。这种类型的项目将涉及到合同、需求、变更、质量、沟通、风险等诸多外部因素，执行组织还需要考虑进度、成本管控、各类干系人等问题。

从乙方执行者的角度，最为重要的是如何按照合同和需求来完成工作。本课程将聚焦捕获需求，充分理解客户意愿，按照客户的要求完成软件交付工作。本课程同时融合了传统开发和敏捷开发的两方考虑，以便执行组织能够准确的建立需求文档，并根据客户要求及时响应可用的软件。

课程目标：

结合PMI发行的《PMBOK指南软件分册》中最佳实践，帮助开发小组全面了解IT类项目管理全过程管理；
从执行（开发）组织的视角，充分理解客户诉求，描述和定义需求细节，按照合同交付项目成果；
引入敏捷软件开发的理念，帮助开发团队从软件视角定义和启发需求，并对需求进行准确量化；
关注软件开发过程中的交付、测试、集成、部署等问题，以及与软件质量相关的各种要求，如合规性、技术突破、敏捷冲刺和发布等。
- 了解甲方基本诉求

适用对象：

软件开发人员、产品经理、需求人员、设计与开发人员、软件项目经理、软件外包乙方各类角色。

课程时间设置：

2天，6hours/天

课程主题部分（大纲）

1、项目合作导入过程

1.1理解与确认甲方初步范围说明

确定甲方合同条款和要素
制定和发布项目初步范围说明书

研讨：XXX甲方在和乙方建立初步合作时，双方的角色扮演

1.2执行组织启动项目

项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用
IT项目负责人的角色和职责
项目经理技能与能力要求
职业项目经理的修炼和成长路径
敏捷产品经理、敏捷项目经理

研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵

1.3 获取正式授权

发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
敏捷项目经理与传统项目经理比较

1.4组建IT项目团队

IT开发团队与传统项目管理团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
- 职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析

研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析

1.5识别项目干系人（甲方）

干系人定义：从PMI最新标准看“人员”
干系人的重要性及如何管理干系人期望
项目干系人的管理过程
敏捷项目干系人参与过程

1.6分析项目约束与假设--《假设日志》

定义，作用，分析方法

练习：XXX项目中关键干系人分析及管理办法

2、项目的计划过程

确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)

2.1明确需求，项目工作范围

收集项目需求的各类技术和方法
- 传统项目需求收集流程说明、
- 敏捷项目需求收集流程说明
- 需求定义方法
- 项目确定以后第一件事情干什么？
- 确定项目需求，并创建WBS
- WBS编制的一般原理和要求—如何以交付为目的
- 编制WBS工作说明书—体现WBS的价值

练习：根据企业自身项目特点，画出WBS框架图

2.2IT项目的质量要求

理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）
如何制定质量计划
事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）
软件/IT类项目的常见工具与技术（成本效益分析、质量成本等）

2.3 项目团队规划与建设原理

组织分解结构
责任分配矩阵
人员配备管理计划

实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM

2.4项目的风险管理

IT企业管理中的风险管理
订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
- SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集
定性分析和定量分析
- 风险概率和影响矩阵
- 风险货币值分析
风险应对计划制定—风险货币值
风险如何管理
- 风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻

练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划

研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法

2.5编制项目进度表

利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
- 前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间
活动工期估计，如何做PRRT分析
关键路径法：如何抓住进度核心
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法

互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，采用项目管理软件，应用进度的方法

2.6编制项目的预算

如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法

2.7项目的沟通协调规划

项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。

沟通的原理
沟通需求分析
沟通技术
高情商处理问题的技巧

研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施

2.8项目的采购规划

自制-外购分析
询价与谈判
招投标管理及供应商管理
合同的类型及风险分析

3、IT项目的实施和监控、绩效评价

3.1项目整体管理和变更控制

变更控制流程
变更产生的原因及常见变更

3.2项目的质量监控

质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等）

3.3 打造高绩效项目团队

团队的特点
激励理论
项目团队发展成长的阶段
团队绩效低下的常见原因和对策

经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队

3.4项目的风险监控

风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）

3.5跟踪项目执行计划

如何衡量项目各方面的绩效？
挣值管理技术（EVT）
主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？

练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势

3.6沟通项目信息

向团队成员发布的指示
向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题
项目沟通方式和情景分析
会议/报告/评审会注意事项

3.7项目移交、收尾过程

移交项目成果
总结与整理项目最终报告
经验教训与资产梳理

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• 潘德有：ICT项目管理应用实践: 课程介绍：ICT（Information、Communications 、Technology）项目通过商机获取、方案评估、解决方案提供、运维支持来帮助政企打造信息化平台。以信息驱动为主，整合交付过程具有典型的项目管理特征，一个完整的商机获取、系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。今天，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。本课程适用于运营商（移动、电信、联通、广电等企事业单位项目管理）。将商机获取、信息技术服务、解决方案、交付、系统开发融为一体。从项目管理的维度探讨和研习。课程目标：通过互动、实战演练案例分析等手段，围绕你的项目现状以及参与人员工作类型与职责，提升大家的项目管理技能和层次；通过项目管理的学习，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。学习收获：通过分组演练，人人参与的方式，实际展现每个特定研发项目的运作方式，包括特定ICT解决方案产品、通用类成果的全过程项目管理；每个小组通过一个实际正在执行或计划执行的中等规模以上的具体项目作为案例，进行研讨；通过Step By Step让受训的学员，整体熟悉ICT项目管理知识体系，能够运用项目管理的工具和方法指导项目；能够以有条理、步骤清晰的方式开展工作，并确保成功达成，提升从研发需求到最终成果交付，以实现客户满意度。适用对象：政企项目经理、解决方案项目经理、交付项目经理、需求工程师、IT经理、产品经理、需求人员、技术支持、软件开发等人员，以及对IT（软件开发）项目有明确需求的人员。课程时间：2天，6hours/天，共计12hours课程大纲1、项目的启动过程本过程介绍政务、企业项目来源，了解政企类项目（甲方）是如何发起项目，并定义和说明项目的初步范围。项目乙方如何获取项目信息，并根据甲方初步诉求，定义项目，发起执行。 1.1项目来源与选择项目初步范围定义：甲方需要分析如何结合规格说明书和”客户”/发起人需求需求分析的技巧和工具政企类项目差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念案例探讨：一个地铁工程建设项目中，业主、总包方、各供应商如何有效竞标并完成入围。结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标，确定竞标项目的正式签约，并和集成单位共同确定整体方向。 1.2任命项目负责人项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用项目经理的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理项目小组组长、任务负责人等与项目经理的协同研讨：在已经确定启动的项目中（包括任何委派某人实现特定目标的事件，比如云视讯、安防、公检法司等各类项目），如何选择或任命合适的人员去开展工作，并按照要求实现特定目标（比如签署订单、提供解决方案等） 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较传统项目和适应型项目角色参与说明敏捷环境下团队章程和规则确认 1.4组建项目团队ICT项目团队与传统项目管理团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：对于已经确定启动的项目（比如某视讯会议解决方案、森林防火解决方案等），如何准确定义目标，并通过正式的文件开始当前项目。 1.5识别干系人干系人定义与识别客户、用户识别与分析供应商、集成商识别与分析公司管理层、团队成员识别分析其他干系人角色干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程敏捷项目干系人参与过程 1.6分析约束与假设定义，作用，分析方法发布《干系人登记册》练习：对于当前正在启动并确定的项目，如何有效识别干系人，并对其展开分析，以便为下一步开展工作奠定基础。如何捕获每个人的利益诉求，是项目进入方案规划的重要前提。2、项目的计划过程本部分统筹策划项目方案，包括项目工作量、需求、进度要求、成本、质量等重要内容。并批准项目基准，准备项目开工会。 2.1明确政企项目具体需求，确定项目工作范围如何识别研发需求，以及谁来参与收集需求的各种工具与技术确定需求的最终成果（PSS）项目确定以后第一件事情干什么？创建与编制研发项目WBSWBS编制的一般原理和要求编制WBS工作说明书 2.2IT项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等） 2.3 组建项目的团队组织分解结构（OBS）对研发项目的影响责任分配矩阵（RACI）角色聚焦人员配备管理计划实战演练：结合XXX政企类项目（如地铁工程建设项目，如何拆分出ICT领域的分支），针对所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM。 2.4项目的风险管理政企项目管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值（预期货币价值）风险如何管理与应对思路风险应对的五种策略—上报、规避、转移、减轻、接受练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发当前项目风险案例库——XXX政企类项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法（CPM）快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法通过项目管理软件创建研发进度管理需求敏捷项目发布计划-用户故事-任务驱动原理互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，通过对具体任务进行建立，输出项目进度计划表。 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划沟通的原理沟通需求分析沟通技术研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保政企类项目的顺利实施。包括从沟通模型、沟通方法、沟通技术、沟通技能、软技巧等方面入手探讨。 2.8项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、ICT类项目的实施和监控 3.1项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控项目质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛，零缺陷等）PDCA与六西格玛持续改进原理 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队，包括如何表达一个人的高情商、激励措施、人际交往等方面，通过实际模拟展开讨论和交流。 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金） 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值分析技术（EVA）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势。并根据项目进展情况，给出截止到当前的项目绩效，包括进度偏差、成本偏差、绩效指数，以及其他评价指标。 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、政企项目的关闭与交付、运维事项4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）4.2项目经验教训总结4.3 项目成员奖惩激励和庆功会4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？4.6项目成果交接及知识管理

• 潘德有：ICT项目管理应用实践: 课程介绍：通信与信息技术（ICT：Information、Communications 、Technology）项目是运营商即通信类企业常见的项目类型，主要客户群体包括公检法司、教育体系、大数据单位、医疗领域等。这些组织在考虑系统集成类项目时，需要牵涉到运营商、集成商、供应商、施工与设计等诸多单位。以运营商为例，在项目政企单位提供解决方案的过程中，需要评估项目可行方案、给出或结合设计方案、勘察和了解客户环境、建设并交付具体方案、推动系统试行、以及交付后期的运维管理等。好的项目交付过程，会大大提高政企单位和执行组织的双方效益，如何做好ICT类项目，就需要使用一系列比较合理的管理方式，本课程将重点讲解这些内容。课程目标：通过分组、设置项目负责人、客户/用户、执行团队等角色，选择特定项目，作为课程演练的对象。从而提升项目不同角色对其职权责的认知；通过系统性的项目管理学习，检验团队在企业或组织的决策水平、执行能力、应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等；通过本课程的学习，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人能够驾驭项目管理的先进理念和实践应用。学习收获：项目负责人和团队，能够全面了解政企类项目的管理特点，并结合客户需要提供解决方案；能够以一个团队的方式进行运作，并掌握一定程度的混合型开发方法（如敏捷）来实现目标；能够连通多个集成单位共同推动项目的交付，包括与其他单位的协作、一致性、协同性等；能够比较系统的掌握最新（D）ICT类项目相关的管理要求，从组织的视角看待交付要求和价值。适用对象：运营商或通信类企业交付项目经理、解决方案项目经理、系统集成项目经理、需求工程师、IT经理、产品经理、信息系统监理人员、客户经理、敏捷实践者等。课程时间：1天，6hours/天课程大纲：1、项目立项与规划过程 1.1ICT类项目的挑战与应对政企类项目的挑战源政企类项目分类与管理差异项目立项时的准备要素与客户之间的合作协议管理层/客户经理的评估报告 1.2 项目立项与角色澄清项目负责人的选择和任命政企类项目负责人的职权责要求项目负责人的“硬技术”和“软技能”要求团队组建和建设要求团队构建与人员技能要求项目角色识别与分析识别项目干系人：思维导图+头脑风暴+用户画像分析干系人角色：影响+利益+权力+作用给出干系人参与方案：领导、支持、中立、反对、未知实战演练：结合X项目，为当前项目的重要角色画像，并分析他们的各项利益和诉求。 1.3 确定项目交付需求方案定义和说明项目的需求复杂需求和复合需求说明极端与虚拟环境分析项目需求来源分析通用项目需求六点来源说明通信工程项目六点来源说明定义和说明项目需求KANO模型分析说明MoSCoW原则说明项目工作拆分与交付说明项目工作分解结构交付成果和验收标准实战演练：结合X企业所选通信工程项目案例，制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM，确保项目交付模块、执行任务、模块资源投入等。 1.4 确定项目进度管控机制传统项目进度管理方案借鉴制定与发布进度管理计划关键路径和总中期优化说明适应型及混合项目进度管理方案借鉴精益思想运作考虑敏捷看板：按需任务驱动方式 1.5评估VUCA对项目的影响VUCA与项目风险的关联关系ICT项目风险来源说明风险分类方式人员风险喜好与承受力分析风险识别与分析风险识别与分析常见方法风险责任人指派说明风险应对措施说明应急应对措施说明具体应对方案说明练习：通过模板来制定某通信集成项目的风险管理计划，并根据识别风险技巧来制定和开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 1.6确定项目交付和质量标准确定质量方案与角色制定与发布质量测量指标与标准确定测试、评估与检查方案互动实践——编制质量测量指标与标准清单 1.7对分包和供应商的注意事项分包单位的协作方法如何有效与供应商建立联做机制2、项目实施与监控过程 2.1高效执行与成果交付提交与确认工时单集中办公与有效沟通：澄清与承诺积极应对：激励、鼓舞、高情商处事技巧 2.2质量保证和控制过程项目质量7QC工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）问题解决方法交付成果管理过程：交付-核实-验收-移交-运维 2.3 团队协作与人员沟通要点有效协作的重要内容提前消除障碍保持节奏团队建设实践要素沟通三要素沟通模型的理解：换位思考与反馈沟通方法的应用：互动与积极参与沟通技能的发挥：胜任力与表现多样化案例分析：结合当前项目。为了提高当前项目的质量管理过程，你对已经出现的问题进行分析，并给出解决方案。 2.4项目重要KPI分析说明如何制定项目KPI提前指标滞后指标重要指标与进度相关与成本相关与敏捷相关挣值分析技术（EVA）主要指标及计算方式（AC/EV/PV/CPI/SPI）工作绩效评审与报告发布信息发射源的使用状态报告的使用练习：计算实际案例中的各项数值，并预测项目未来走势。C项目截止到当前，已经完成的工作和剩余未完工作，如何评价绩效是否符合要求？如何判断偏差、有如何判断团队绩效？

• 潘德有：IT/软件类项目管理实践: 课程背景：IT领域通过运维或开发来帮助组织创造价值，以开发为主，其管理模式具有典型的项目管理特征，一个完整的系统开发、或者某个局部功能的开发等，都以项目的方式在开展。21世纪，组织对项目管理的诉求发生了比较明显的变化，传统项目管理（预测型/瀑布模式）在环境稳定的情况下能够发挥较大作用，但是在客户需求多变、外部环境极不稳定的情况下，适应型（敏捷）成了开发者最青睐的项目管理方式。本课程将向IT项目管理者（项目经理和团队）详细说明如何有效的通过项目管理的方式，在实际工作中发挥价值。课程特色本课程适用于IT、软件、产品、互联网等企业/部门，针对各类不同行业。本课程将向项目管理团队提供预测、适应两种项目管理方式的选择。本课程将提升项目经理的管理与领导能力，提高团队协作以及对项目管理的认知能力。课程目标通过系统性的学习，让IT项目负责人、团队成员充分认知所处角色和职责准确定义IT负责人的项目管理范围，能够驱动IT负责人独立承担项目管理工作能够协同组织、跨部门推动工作的落实，能够为组织创造价值。课程形式分组演练，讲师提供多个IT案例作为探讨对象，并要求参训人员提供自己企业的案例协同探讨，以做到理念和实践相融合提供各类IT项目管理工具和软件的实操训练，提供课后练习试题，以及后续工作应用建议课程大纲项目管理概述及重要性1、项目及项目管理化项目(MTO)不同分类及特点？2、IT企业对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长3、预测型（瀑布）与适应型（敏捷）的区别4、项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍5、为什么要将公司转型为项目型的公司传统企业运营管理的缺陷来自开发周期缩短、竞争对手和成本的压力案例分析：某IT企业的项目化管理转型（二）项目的启动、计划、执行、控制和收尾项目的来源与选择说明：初始订单与重复订单管理模式项目的生命周期和流程项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组PMI十大管理领域及与五大过程的关系PMI敏捷项目管理在IT领域的迅猛发展明确项目目标：基于产品/软件/功能的目标（愿景）如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求1、项目的启动过程开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。 1.1项目来源与选择需求分析的技巧和工具IT差异化模型分析项目可行性：可行性研究定义项目目标：SMART原则产品愿景、发布、迭代与冲刺的概念练习：结合参训各小组准备的案例，并按照SMART原则制定目标 1.2任命项目经理项目经理是项目整合者，主要是起沟通协调作用IT项目负责人的角色和职责项目经理技能与能力要求职业项目经理的修炼和成长路径敏捷产品经理、敏捷项目经理研讨：XXX在选拔项目经理时所设计的能力矩阵 1.3 获取正式授权发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源敏捷项目经理与传统项目经理比较 1.4组建IT项目团队IT开发团队与传统项目管理团队根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析研讨：XXX当前的组织架构对项目的影响利弊分析 1.5识别项目干系人干系人定义：从PMI最新标准看“人员”干系人的重要性及如何管理干系人期望项目干系人的管理过程敏捷项目干系人参与过程 1.6分析项目约束与假设--《假设日志》定义，作用，分析方法练习：XXX项目中关键干系人分析及管理办法2、项目的计划过程确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline) 2.1明确需求，项目工作范围收集项目需求的各类技术和方法项目确定以后第一件事情干什么？确定项目需求，并创建WBSWBS编制的一般原理和要求—如何以交付为目的编制WBS工作说明书—体现WBS的价值练习：根据企业自身项目特点，画出WBS框架图 2.2IT项目的质量要求理解VOC——“客户”的声音（Kano分析 / QFD介绍）如何制定质量计划事业环境分析—XXX的质量政策及该项目所遵循的品质规定质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对照、DOE等）软件/IT类项目的常见工具与技术（成本效益分析、质量成本等） 2.3 项目团队规划与建设原理组织分解结构责任分配矩阵人员配备管理计划实战演练：结合XXX所选案例制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM 2.4项目的风险管理IT企业管理中的风险管理订单项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源SWOT技术/假设分析/图解技术/文档审查/专家判断/信息收集定性分析和定量分析风险概率和影响矩阵风险货币值分析风险应对计划制定—风险货币值风险如何管理风险应对的四种策略—接受、转移、嫁接、减轻练习：通过模板来演练企XXX的风险管理计划研讨：开发风险案例库——XXX订单项目中常见风险类别及应对方法 2.5编制项目进度表利用不同网络图技术分析项目进度的技巧前导图/箭线图/条件图；甘特图/网络图/里程牌图明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用松动时间活动工期估计，如何做PRRT分析关键路径法：如何抓住进度核心快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法互动实践——编制项目进度计划，并讨论如何缩短项目工期，采用项目管理软件，应用进度的方法 2.6编制项目的预算如何建立项目经理的成本意识——成本控制的实质项目估算与项目预算直接成本和间接成本工时与费率设计项目不同阶段的估算精度五种实用估算方法 2.7项目的沟通协调规划项目的开展涉及到的人和企业的方方面面，实际一个项目很少是因为时间，进度，质量系统的问题而失败，相反不能有效的沟通等一些非技术性的因素才是导致项目失败的重要原因。确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。沟通的原理沟通需求分析沟通技术高情商处理问题的技巧研讨：如何通过主动沟通，正向影响项目关键干系人，确保订单项目的顺利实施 2.8项目的采购规划自制-外购分析询价与谈判招投标管理及供应商管理合同的类型及风险分析3、IT项目的实施和监控、绩效评价 3.1项目整体管理和变更控制变更控制流程变更产生的原因及常见变更 3.2项目的质量监控质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）持续改进和质量管理方法（TQM,六西格玛,零缺陷等） 3.3 打造高绩效项目团队团队的特点激励理论项目团队发展成长的阶段团队绩效低下的常见原因和对策经验交流：项目实施过程中打造高绩效团队 3.4项目的风险监控风险监控的目的和意义风险管理和应对规划实施残余风险、二次风险与再评估储备分析（应急储备金和管理储备金） 3.5跟踪项目执行计划如何衡量项目各方面的绩效？挣值管理技术（EVT）主要的几个数据（AC/EV/PV/CPI/SPI）如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及控制，并进行相关预测？练习：计算习题中的各项数值，并预测项目未来走势 3.6沟通项目信息向团队成员发布的指示向高层和赞助者汇报项目的业绩和问题项目沟通方式和情景分析会议/报告/评审会注意事项 3.7平衡项目冲突在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？4、订单项目的关闭与交付 4.1项目验收（合同收尾/管理收尾）软件/产品运维测试软件集成测试和交付问题后续管理问题 4.2项目经验教训总结 4.3 项目成员奖惩激励和庆功会 4.4如何释放项目资源？什么时候释放项目资源？资源完全释放注意事项资源切换至新项目的说明 4.5为什么要测量客户满意度，如何测量客户满意度？4.6项目交接及知识管理练习：组织知识管理，经验教训登记册的创建，归档实践

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