刘光耀：股权激励与组织设计

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 股权激励

课程编号 : 16597

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适用对象

企业中高层干部、财务人员、金融人员

课程介绍

【课程背景】

我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界

没有一种商业模式是长存的

没有一种竞争力是永恒的

没有一种资产是稳固的

因此战略的变化、组织的变革、利益的平衡成为企业发展的三不朽。

过去是补短板，而当今是长板互补。

如何使事业基业长青？如何建立可持续发展的组织？成为每个企业的老板、每个创业者、每个组织都在不断探索的命题。合伙人模式将成为企业发展的趋势！

【课程收益】

全面了解股权激励的设计思路和原则；
全面了解股权激励的组织形式；
全面了解股权激励的工具、方法；

【培训讲师】刘光耀

【课程时间】0.5天（6小时/天）

【课程对象】企业中高层干部、财务人员、金融人员

【授课形式】案例讲解+小组互动+方案分享

【课程内容】课程大纲

股权激励的重要性
端正员工工作心态
有利于经管者关注企业长期发展
留住人才吸引人才
降低即期成本支出
业绩激励

讨论：目前公司的发展？员工的成长需求？

股权激励的组织形式
直营制
合伙人制
代理制
加盟制
直营加盟制
阿米巴
不同层级激励对象的身份认定原则与方法体系

- 基于岗位的认定方法
- 基于能力的认定方法
- 基于贡献的认定方法
- 基于未来期望的认定方法
- 修正系数在认定合伙人身份中的作用和意义

股权激励方案设计与实施
股权设计的顶层框架

讨论：公司顶层规划

股权激励设计逻辑

讨论：公司的股权设计逻辑

“一四六”股权激励设计法
选择一套股权激励工具组合
坚持四项基本激励原则
确定六个股权激励要素

定股：股权总额与股权来源
定人：认股权的授予对象
定量：授予对象的持股额度
定钱：认股权的购股资金来源
定价：认股权的行权和行权期
定规：限制性条款

讨论：如何完成激励要素的设计

方案管理
管理机构
考核机制

评估与考核体系：传统绩效考核方法中存在的误区
建议的评估与考核体系：CS+OKR+KPI
- 文化贡献（CS）评估标准：核心指标与修正指标
- 过程贡献（OKR）评估标准：核心指标与修正指标
- 结果贡献（KPI）评估标准：核心指标与修正指标
不同层级合伙人的评估与考核周期
修正分红额与激励对象的身份
贡献评估
考核结果

调整机制
退出机制
1. 建立“纳新/晋级、降级/退出”机制的必要性
2. “升级”的标准、操作原则和要领
3. “降级”的标准、操作原则和要领
4. 新激励对象“进入”的身份定义、考察期限和注意事项
5. “退出”的机制设计和方法指引

讨论：公司股权设计？基于企业业绩存量和增量的股权设计？

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• 刘光耀：股权激励: 【课程背景】创业老员工总认为劳苦功高，又不时抱怨薪水太低；中坚骨干身在曹营心在汉，总想着另谋高就或是另立山头；优秀人才总是不愿意加入，尽管给出的薪水比现有员工已高很多；高管、中层就是打一份工的心理，对企业长期发展缺少关注；员工都很有能力，可投入度和执行力总觉得差了那么一点；老板累得心力交瘁，事无巨细都要亲力亲为；战略规划做得很美好，落实到具体工作总是打折扣；业务增长原地踏步，不断增加投入却收效甚微；费用成本持续增加，利润增长却难以突破；股权激励，解决企业家最关心的问题！《赢在股权----股权激励》是培训讲师刘光耀先生经过多年的实践经验和潜心研究，将自己和团队服务过的企业案例加以提炼，总结开发了实用性极强的《赢在股权----股权激励》的培训课程，通过案例复盘将大量的案例中的股权构思、设计、运用的过程情景再现，将学员带入其中，深刻领悟股权的重要性及其魅力，直接面对企业困惑，拓展企业的思路，突破发展瓶颈、推进组织变革、提升管理效率、建立核心竞争力，是帮助企业和个人发展、提升企业融资能力、保障企业持续发展的经典课程。【课程特色】独特的讲课技能和风格：理论案例化、案例故事化、故事情节化、情节实战化；对课件及案例进行精心设计，逻辑严密，构思巧妙，把法律知识融入到生活社会现象；讲课风格生动风趣，寓教于乐；充分调动学员的积极参与互动、现场理解感悟，课堂气氛轻松活泼，摆脱了纯讲理论的刻板模式，取得了较好的效果。【课程收益】初步了解股权激励的概念；充分了解股权激励的原则；掌握股权激励的基本方法；有效运用股权激励，使企业效率倍增；【培训讲师】刘光耀【课程时间】1-2天（6小时/天）【课程对象】企业中高层干部上市公司与非上市公司的股权激励定义二者区别什么是股权激励股权激励定义股权激励的理论支持股权激励的智慧股权激励的原则、价值与风险股权激励所涉及的法律法规案例：真功夫股权激励的三种逻辑股权激励与企业生命周期的关系股权激励与企业商业模式的关系股权激励与企业组织结构的关系股权激励的模式与设计股权激励常用的10种模式“一四六”股权激励设计法股权激励的一套组合工具股权激励的四项基本原则股权激励的六定法则案例：XX乳业公司股权管理公司员工持股的管理机构可以授予股权的资格条件认购办法和入股价格股权的转让、中止和取消条件及方式公司及持股员工各自的权利和义务企业股权资源重点关注问题股权资源与企业上市改制时的股本设计问题股权演变中涉及的税收问题股权激励的财务处理－股份支付股权激励与风投入股股权激励中的公司治理结构设计

• 刘光耀：公司治理与集团管控: 公司治理相关法律法规及政策解读《国务院办公厅关于进一步完善国有企业公司治理结构的指导意见》《企业国有资产法》《上市公司治理准则》《公司法》关于公司治理的概念公司治理的定义公司治理的结构股东结构董监高公司治理的功能权利配置权力制衡约束与激励公司治理的风险法人治理制度设计不合理三会设立三会权利董监事任职条件董监事履职及评价三会运行机制不健全公司治理风险的应对优化股权结构完善法人治理结构建立对经理层的长期激励制度完善资本市场，真正发挥股东功能积极培育和发展经理人市场完善法律法规，加大执法的力度加强中介机构的监管力度，强化信息披露制度完善债权人治理《公司法》三会运行股东会的运作股东会及股东大会股东会的召集股东会的决议董事会的运作组织结构议事内容/职权会议制度议事程序及决议的形成监事会运作监事会的职权监事会的组织构成和会议制度监事会制度运行的三大基本要素制度设计主观认知实务技能现代企业的董事会改造公司治理结构的实质“ 公司治理” 同“ 公司管理” 不同公司治理的关键监事会制度与股东会、董事会、经理层之间的治理关系股东需要什么类型的董事会和监事会党委与公司治理党委在国有企业中的重要做用党的领导作用在现代公司治理中体现集团管控集团管控模式财务管控型战略管控型经营管控型集团母公司对子公司决策的五种模式通过股东大会形式通过子公司董事会形式通过母公司董事会形式通过母公司对子公司业绩的考核与指导通过派遣董事等高层管理人员影响决策董监高的权利、义务和责任董监高法定义务忠实义务公平交易义务批露义务保密义务勤勉义务勤勉义务商业规则判断法律责任民事责任行政责任刑事责任外派董监事如何履职？董事的日常工作履职能力关注董事会决议的执行关注报告的重要事项关注公司信息披露关注风险管理是否建立董事信息沟通机制？（重大事项）如何主动了解公司运营情况？临时董事会的召开？外派监事如何履职？监事任职资格监事的任命和任期监事的权利与义务监事履职的三大核心能力观察力检查力督察力如何坚持股东（出资人）监督的合法性、独立性和有效性原则？如何监督检查董事、经理、高级管理人员履行职责的行为？建立动态灵敏的动态监督机制：市场化改革对监事会的新要求有效监督的第一因素是信息：如何保证监事会履责的知情权？董事监事规范履职的知识结构与能力培育宏观经济专业知识及其敏感性公司所处行业专业知识与政策公司依法运作和企业管理经验公司上市资本市场运作知识财务、税收、法律、金融等沟通、调研、协调、分析、判断

• 刘光耀：公司上市前内控管理: 【课程背景】：低成本、大规模的发展模式一去不返，人力、材料、土地、环保等要素成本大幅上升，企业迫切需要转型升级，构建端到端新的成本优势及创新驱动。内部控制与风险管理的首要任务是防范经营风险、控制舞弊行为，加强内部控制管理，完善企业系统化建设，提升效率，降低舞弊风险，是实现战略目标的尖兵武器。本课程通过案例教学，借鉴华为、阿里巴巴、海尔、美的、恒大等成功企业的富有成效的制度建设经验，为企业建设自身内控制度与提升风险管理水平有显著的提升力量。【课程收益】：1、认识内部控制与风险管理的作用与组织支撑；2、深入掌握企业内部控制的风险点与关键控制点；3、通过内部控制建设，提升企业降本增效与运营效率；4、通过内部控制建设，降低企业内部舞弊风险【课程时间】：1天，6小时/天授课对象：总经理、企业中高层、部门主管授课方式：案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动，全员参与。课程大纲：第一讲、认识内部控制什么是合规？合规、合规风险与合规管理的概念合规的重要性合规管理目标合规管理框架合规管理原则合规责任主体和组织体系合规管理：企业内部体系什么是内部控制？为什么内部控制？内部控制控什么？内部控制谁去控？内部控制去控谁？内部控制怎么控？COSO内控体系企业内部控制与风险体系管理架构企业风险都包括什么？环境风险流程风险决策信息风险董事会下设内控与风险管理委员会三道防线：业务部门、内控部门、内审部门内部控制手册的编写第二讲、内部控制与风险管理操作实务一、战略风险管理与内部控制1、风险点1）战略不明确2）战略过于激进3）战略频繁变动2、关键控制点案例5：阿里巴巴战略管理案例6：恒大地产与万科战略管理二、产品开发风险管理与内部控制1、风险点1）新产品不符合市场需求2）新产品慢于竞争对手推出3）开发成功率低4）开发费用超支关键控制点案例7：华为产品开发流程IPD三、组织架构风险管理与内部控制1、风险点1）中央集权、层级多、反应慢2）部门墙厚重、效率低责权利不统一2、关键控制点案例8：海尔、韩都衣舍公司组织架构四、供应链风险管理与内部控制风险点1）供应商选择不当2）采购价格过高、采购内部舞弊3）产品质量不合格、生产成本超支4）采购、生产计划不合理、库存高、资金积压5）仓库管理不善、产品偷盗、霉烂变质关键控制点案例9：华为采购管理、供应链流程系统五、销售风险管理与内部控制 1、风险点1）销售渠道不畅，模式不新，系统不畅2）应收账款过大，资金积压3）销售合同有漏洞，影响合同执行销售考核指标不当，影响企业利润达成5）销售合同、回款发生舞弊2、关键控制点案例10：美的集团销售管理系统六、预算风险管理与内部控制1、风险点1）预算粗放2）战略与经营计划不明确、目标与资源配置不对应3）预算缺乏刚性，奖惩不严缺乏过程监控2、关键控制点案例11：恒大地产预算计划体系七、财务风险管理与内部控制1、风险点1）盲目扩张，负债率高，风险大2）资金结构不当、短债长用3）资金计划不准确、资金流断裂4）帐外小金库、白条抵库，资金被挪用、串通舞弊财务报告不准确、不及时6）管理层授意提供虚假财务报告2、关键控制点八、资产风险管理与内部控制1、风险点1）存货积压或短缺2）资产购置不经过授权审批，随意性强3）没有定期盘点计划4）固定资产账目不全，账实不符2、关键控制点九、团队人才风险管理与内部控制1、风险点1）无法吸引、留住优秀人才2）员工工作积极性不高3）部门墙厚重4）没有人才培训发展计划2、关键控制点案例12：中化集团人力资源管理十、合同风险管理与内部控制1、风险点1）未签订合同、未经授权对外签订合同2）合同内容存在重大疏漏和欺诈3）合同未全面履行或监控不当，合同纠纷处理不当2、关键控制点十一、担保风险管理与内部控制1、风险点1）对被担保人资信状况调查不深，审批不严或越权审批2）对被担保人财务状况监控不力，未采取有效措施3）担保过程中存在舞弊行为2、关键控制点十二、内控内部环境- 企业文化风险管理与内部控制 1、风险点1）企业领导层对内控不重视，对规则不遵守2）缺乏奋斗、创新、授权、分享的企业文化3）缺乏以贡献者为本、公开公平公正的企业文化2、关键控制点案例13：华为企业文化：以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗十三、信息传递与信息系统风险管理与内部控制1、风险点1）管理系统不完善，效率低，成本高2）企业系统与系统不贯通，造成信息孤岛3）内部报告系统缺失、内容不完整、传递不及时2、关键控制点案例14：美的信息化系统建设

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