【课程介绍】
任何一位企业家都知道绩效管理的重要性，知识市场上也提供了大量的工具和方法，甚至还会创新出很多新方法，但是那种工具适合你呢？
本课程系统的整合了知识市场中主流的绩效管理工具，通过深入的解析，把这些工具的设计逻辑一一的展现在您面前，配以各种场景的案例，并对这些工具的特点进行解析，提出应用建议。
【课程收益】
收益1：对比“绩效考核”理解什么才是“绩效管理”
收益2：掌握OKR的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点
收益3：掌握BSC的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点
收益4：掌握KSF的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点
收益5：掌握OGSM的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点
收益6：掌握企业文化考核的设计原理、应用场景及特点
收益7：掌握PBC的设计原理、运行逻辑、应用场景及特点
收益8：掌握绩效复盘和辅导的工具和方法
收益9：了解绩效沟通与改进
【教学方式】
理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，方法和工具帮您学会应用。
【适合学员】 企业中高层管理者，HR管理者
【授课时长】 2-3天
【课程大纲】《绩效管理主流工具整合》
Chapter 01 组织绩效管理
一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？
1、绩效管理的味道
2、绩效管理的误区
3、战略规划到执行的RADAR模型
二、绩效体系如何设计与落地
1、绩效管理体系的建立程序
2、选择适合自己企业的绩效管理工具
3、目标设定——从组织到个人
三、绩效管理落地关键三步
（一）体系设计
（二）组织保障
（三）PDCA循环
四、什么是目标
1、什么是目标
2、什么是KPI
SMART原则
Chapter 02 工具解析一：OKR目标管理体系
一、什么是OKR工作法？
1、什么是OKR
2、OKR各元素的要求
3、OKR的特点
二、OKR的产生
1、OKR产生的背景
2、为什么会产生OKR
3、OKR与KPI的业务逻辑异同
4、OKR的适用环境
5、中国企业实施OKR面临的风险
三、OKR与企业战略
四、如何获取O
（一）什么是“O”
1、什么是O
2、OKR设计的基本原则
（二）确定企业级O
1、清晰地战略方向
2、确定企业级目标O
场景案例
（三）个人级O、部门级O和企业级O产生联结
1、O的联结原则
场景案例
2、获取O的方案
场景案例
五、如何获取KR
1、什么是“KR”
2、KR的制定方法：
策略、维度、任务
场景案例
3、模板案例
六、复盘与辅导（请见PART09）
七、OKR的评价及结果应用
1、OKR的评价方法
2、OKR结果的应用及场景案例
Chapter 03工具解析二： 以BSC为基础的绩效管理体系
一、BSC产生的背景
1、企业面临的挑战是如何将战略转变为行动
2、使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
3、平衡记分卡的产生
4、通过BSC解决战略和员工工作行为存在的差距
二、平衡记分卡的设计原理
1、平衡计分卡（BSC）的模型
2、人力资源管理是如何为组织创造价值的？
3、平衡计分卡的特点：因果关系图
三、BSC具象解析
1、两大财务战略
2、客户价值主张
3、四类创造价值的内部业务流程
4、三种无形资产
四、经典应用场景案例解析
案例1
案例2
五、BSC的特点解析
1、明显优点
2、明显不足
3、应用建议
Chapter 04 工具解析三： 以KSF为基础的KPI管理体系
一、KSF绩效管理原理
二、公司目标到部门目标分解步骤及应用场景
七个步骤+场景案例
三、部门级目标到员工级目标分解及应用场景
六个步骤+场景案例
四、KSF的特点解析
1、主要特点
2、应用建议
Chapter 05 工具解析三： OGSM战略解码绩效管理体系
一、OGSM是什么
1、一页纸计划书
2、OGSM特点：强逻辑、易操作、高弹性
3、OGSM基本逻辑
二、规划OGSM
（一）规划及描述O——目的
1、需要有明确的公司愿景和使命
2、部门的目的：承接公司的战略
公司年度规划场景案例
部门年度规划场景案例
（二）量化目的G——目标
1、目标设计的五大来源
2、目标设定：
业绩类目标
非业绩类目标
3、目标分解的四大方法
场景案例
（三）寻找及设计S——策略
1、策略制定的四大原则
应用场景及案例
2、方法解析
无遗漏整理法
CSF法
CMB模型
价值链法
KISS模型
以上的应用场景及案例
（四）寻找及设计M——衡量标准
一、两类指标：
过程类指标
结果类指标
（五）编写A——行动计划
1、编写计划的8个步骤
应用场景案例
三、OGSM的特点解析
1、主要特点
2、应用建议
Chapter 06 工具解析四： 文化考核——虚事实做
一、文化价值观需要具象化到行为
1、如何将价值观行为化
案例解析：价值观行为化
案例解析：通过行为化的行为变得可以量化
二、如何进行文化行为的考核
1、评分标准
2、评分过程
优秀企业案例
三、文化考核的权重及应用
优秀企业案例
Chapter 07工具解析五： 以PBC为基础的绩效管理体系
一、为什么要使用个人PBC
二、个人PBC模式运行逻辑
三、个人PBC目标设计过程
（一）业务目标
1、业务目标的定位的六大维度
2、目标分类：KPI和关键任务衡量指标
案例分析
（二）员工管理目标
1、员工目标4个思考维度
案例分析
（三）个人发展目标
场景案例
Chapter 08 工具解析六：以MBO为基础的绩效管理体系
一、如何正确理解MBO（Management by Objective）
1、是什么：是一种系统思考及目标落地的过程，一种依据目标“以始为终”的思维模式、管理过程，是一系列工具的有机整合（例如本课程从PART 01到PART 10的整合）。
强调工具要服务于目标。
2、不是什么：不是单一的工具，不是唯工具论。
二、目标管理的逻辑
1、确定目标
获取战略目标
目标分解：战略目标——经营目标——部门目标——个人目标
2、目标转化为可执行的行动
3、过程管理
PDCA
执行力
4、业绩改进
5、固化成果
6、持续改进
Chapter 09 绩效复盘及辅导
一、执行跟进体系化
1、如何跟进执行
2、可视化的执行结果
二、复盘
1、什么是复盘？
场景案例
2、复盘的环节
3、复盘成果
4、固化成果
三、绩效辅导
1、绩效辅导的有效性
2、情景辅导：员工发展阶段
3、十六字指导方针
4、业绩及能力的循环发展
Chapter 10 绩效沟通
一、绩效沟通中管理者的角色定位
二、绩效沟通步骤
1、沟通前的准备
2、业绩反馈
3、GROW迁善
4、改进计划
小结
韩国凯