韩国凯：从组织设计来提升组织效能

韩国凯注册讲师 213查看

课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11252

联系老师

适用对象

企业中层管理者、HR人员

课程介绍

【课程介绍】

组织设计与岗位设计关系到战略落地的效率，有什么什么样的战略以及企业文化，就应该有什么样的组织结构与之相适应；从执行力上讲，组织形式直接决定着企业整体执行力，即执行力的源头是组织系统的设计；从成本效益上讲，企业的组织结构与岗位设计直接关系到企业的管理成本；从人力资源管理上讲，企业的组织、岗位管理也是企业人力资源管理的基础，它是职业生涯、薪酬、岗位、培训、招聘、绩效等等诸多管理系统的基础。

【课程收益】

收益1：理解战略与组织的重要关系

收益2：掌握如何选择组织结构的方法

收益3：掌握依据组织结构设计部门的方法，并掌握编写岗位职责的方法

收益4：掌握岗位设计的方法

收益5：理解并掌握胜任能力设计方法

收益6：掌握岗位胜任力的设计方法

【课程特点】

基础建立基本的逻辑，案例分析帮形象的理解，操作练习让您掌握方法，每一种能力都有工具和方法落地

【适合学员】企业中层管理者、HR人员

【授课时长】线上1天，或者线下2天

【课程大纲】《从组织设计根源来提升组织效能》

Chapter 01 企业战略与组织

一、企业战略与组织架构的关系

1、组织发力的根源

二、从组织架构看业务发展

1、案例：小米的发展与组织架构的对应

2、组织架构从何而来

三、组织架构设计的五要素

职能结构、职权结构、层次结构、部门结构、业务流程

四、组织架构设计的五部曲

业务分析——组织设计——岗位设计——核心岗位盘点——运营机制

五、组织架构是否符合业务要求的判定九大标准

Chapter 02 敏捷性组织结构设计

一、组织结构设计的基本思路

1、核心业务与敏捷性组织

二、组织结构选择

1、组织模式的选择考虑要素

2、组织结构的基本类型

1）U型组织结构：直线结构、直线职能结构

2）H型组织结构：控股公司结构

3）M型组织结构：事业部或矩阵式组织结构

4）混合型组织结构

5）非正式的组织：委员会、项目小组

3、如何选择组织结构的类型

三、企业价值链

1、迈克尔波特价值链

2、案例

3、练习：设计自己企业的价值链

四、敏捷性组织结构设计

1、敏捷性组织结构框架设计基本思路

2、组织结构设计的原则

3、敏捷性组织组织结构设计的流程

4、案例分析：不同企业的组织结构设计

连锁企业组织结构设计案例及共同分析

地产公司组织结构设计案例及共同分析

互联网平台公司组织结构设计案例及共同分析

高科技公司组织结构设计案例及共同分析

练习：设计自己企业的敏捷型组织结构

五、部门职能

一、如何编写部门职能

1、部门职能设计要素：部门基本信息、部门职能描述、部门主要职责、部门主要权力、部门岗位设置

2、案例1：

3、案例2：

练习：编写部门职责

Chapter 03 岗位设计与定编

一、认知岗位设计

1、岗位设计的价值

2、岗位设计的主要驱动因素：技术、竞争、成本压力

3、岗位设计主要考虑的方面：主要工作内容、需要利用什么资源和工具、能力要求、业绩考核、汇报关系、工作量

二、岗位设计的方法

1、公司的组织设计应该明确公司的管理模式，各级部门职责和汇报关系，最终落实到岗位设计上

2、岗位设计的主要步骤：四个步骤

3、岗位设计的方法：组织分析法、关键使命法、流程优化法、标杆对照法

4、方法一：组织分析法

步骤一：理清管控模式

步骤二：确定企业的价值链

步骤三：确定企业的组织结构及部门主要职能

步骤四：理顺组织还需要明确的职能、各层级之间主要职责上的决策流程和汇报关系

步骤五：在部门内部对职责、任务再进行细化，并对相近职能分类

步骤六：梳理各个智能归类，画出岗位图

案例：每个步骤的案例

练习：每个步骤的练习

5、方法二：关键使命法

根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位

6、方法三：流程优化法

流程重整——“现有流程”与“未来流程”

流程重整的实施步骤

确定各主要业务流程的关键控制要点

案例：

7、方法四：标杆对比法

标杆对照法即在本行业选择成功的企业作为标杆，以它为参考设计本企业的岗位

三、岗位族群、序列及岗位级别

1、岗位族群

2、岗位序列

3、岗位级别

4、职业发展路径图

案例：两个案例

四、定编

1、什么是定编

2、企业定编常用的方法

案例1：工作效率法

案例2：本行业比例法

案例3：按组织结构、职责范围和业务分工定编法

案例4：预算控制法

案例5：流程分析法

案例6：管理者、专家访谈法（德尔菲法）

案例：定编

Chapter 04岗位胜任力模型

一、能力模型（胜任力模型）

1、岗位级别定位与岗位级别能力

2、胜任力模型包含的内容

核心胜任力、专业胜任力、通用胜任力

3、三种能力的案例分析

核心胜任力案例解析

专业胜任力案例解析

通用胜任力案例解析

三、基层人员的胜任力

1、示范一：销售人员的胜任力

2、示范二：产品经理的胜任力

3、示范三：HR人员的胜任力

练习：构建自己企业基层人员的胜任力

四、管理者的中三路与下三路胜任力

1、基层管理者的胜任力

案例示范与解析

2、中层管理者的胜任力

案例示范与解析

练习：构建自己企业中层管理者的胜任力

五、决策层的胜任力

案例示范

总结

韩国凯老师的其他课程

• 韩国凯：信息化时代的人力资源管理: 【课程介绍】5G信息化将带来很多变化，如：工作效率、管理模式、信息获取模式等等，同样也会给人力资源管理带来很大的变化，本课程将从信息化带来的挑战开始切入到人力资源管理的本质。企业人力资源体系建设是一个长期工程和系统工程。本课程将系统的介绍人力资源的六大模块以及基础模块，包括：人力资源规划、招聘管理、职业生涯管理、薪酬管理、绩效管理和培训管理，以及岗位管理、员工关系管理，希望对HR的同仁有帮助。【课程收益】1. 理解信息化时代给人力资源管理带来的八大挑战与管理的起点2. 组织能力形成的土壤3. 信息时代的敏捷性组织结构4. 搭建你的核心团队5. 绩效管理保证企业价值观和战略落地6. 文化是组织发展的核心引擎7. 不同阶段打造不同的组织能力8. 个人发展【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【适合学员】HR人员【授课时长】2天【课程大纲】《信息化时代人力资源管理》 PART 1 信息化时代给人力资源管理带来的八大挑战与管理的起点一、信息化时代的八大挑战二、信息化时代人力资源管理的三大起点案例解析：时代商业变迁的三大巨浪三、企业可持续发展的模型四、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板：显性踏板；隐性踏板PART 02 组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”三、优秀企业的共性四、组织发力的根源五、如何在公司内部打造好的HR体系PART 03 战略与组织结构一、组织设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制二、敏捷性组织设计PART 04 搭建你的核心团队一、选拔比培养更重要二、如何从外界找到你的核心人才三、招聘前四、招聘中五、招聘后PART 05 文化是组织发展的核心引擎一、文化是企业组织力量生发的核心引擎二、文化传承是打造王牌团队的核心三、文化如何驱动组织发展四、文化的理解与落地五、文化的落地——朴素六、为什么99%的变革会失败PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？二、绩效体系如何设计与落地三、绩效管理的三步骤四、情景绩效辅导五、绩效循环六、绩效管理落地实践七、价值观考核PART 07 不同阶段打造不同的组织能力一、CEO是首席教育官二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力三、组织发展的四要素四、如何开好年会PART 08 个人发展一、解读：领导者与管理者的区别二、人才发展的生命周期小结

• 韩国凯：数字化时代的人力资源管理: 【课程介绍】5G信息化将带来很多变化，如：工作效率、管理模式、信息获取模式等等，同样也会给人力资源管理带来很大的变化，本课程将从信息化带来的挑战开始切入到人力资源管理的本质。企业人力资源体系建设是一个长期工程和系统工程。本课程将系统的介绍人力资源的六大模块以及基础模块，包括：人力资源规划、招聘管理、职业生涯管理、薪酬管理、绩效管理和培训管理，以及岗位管理、员工关系管理，希望对HR的同仁有帮助。【课程收益】1. 理解信息化时代给人力资源管理带来的八大挑战与管理的起点2. 组织能力形成的土壤3. 信息时代的敏捷性组织结构4. 搭建你的核心团队5. 绩效管理保证企业价值观和战略落地6. 文化是组织发展的核心引擎7. 不同阶段打造不同的组织能力8. 个人发展【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【适合学员】HR人员【授课时长】2天【课程大纲】《数字化时代人力资源管理》 PART 1 数字化时代给人力资源管理带来的八大挑战与管理的起点一、数字化时代的八大挑战挑战一：全球一体化挑战二：信息网络化挑战三：竞争白热化挑战四：顾客主权挑战五：组织扁平化挑战六：资本流动化挑战七：人才主权挑战八：知识与创新成为核心动力二、信息化时代人力资源管理的三大起点1、人力资源管理要促使企业有前途2、人力资源管理要促使组织有效率3、人力资源管理要促使员工有成就案例解析：时代商业变迁的三大巨浪三、企业可持续发展的模型1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链核心业务链发展业务链种子业务连四、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板1、显性踏板：业务踏板2、隐性踏板：组织能力案例解析：PART 02 组织能力形成的土壤一、组织体系发展的案例1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连组织发展案例2、组织发展案例组织发展案例二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维2、如何高维打低维三、优秀企业的共性1、优秀企业的DNA：做正确的事优秀的组织发展能力优秀的财务管控能力四、组织发力的根源1、头：愿景、使命、价值观2、腰：企业战略、组织结构3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴五、如何在公司内部打造好的HR体系1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型2、如何在公司内打造好的HR体系3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队PART 03 数字化时代的敏捷性组织一、组织设计的五部曲业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制二、敏捷性组织设计1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范以销售为导向的敏捷性组织的设计2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进3、演练PART 04 搭建你的核心团队一、选拔比培养更重要1、选错人，成本倍增2、吸引力法则3、保留人才的常规要素4、保留人才的关键：价值观二、如何从外界找到你的核心人才1、严谨的招聘流程招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？三、招聘前1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求人才画像案例沙盘练习：2、分析你的招聘渠道核心人才的招聘：一鱼五吃四、招聘中1、面试流程核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望第一轮：考察胜任力、闻味道第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问第三轮：期望管理面试原则：One Over One +HR2、Offer谈判3、背景调查五、招聘后1、发Offer函（Offer Letter）2、确认上岗时间3、跟踪软着路个人需要做什么公司需要做什么PART 05 数字和时代的文化核心引擎一、文化是企业组织力量生发的核心引擎1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力二、文化传承是打造王牌团队的核心1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）2、文化传承的路径：公司——管理者——员工3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念三、文化如何驱动组织发展1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁2、文化是组织能力的形成的引擎：战略——业务——执行个人——管理者——公司四、文化的理解与落地1、文化的产生及运行2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维4、文化的分类：源生态文化、发展性文化案例解析五、文化的落地——朴素1、文化落地需要的土壤2、虚事实做——文化落地3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期六、为什么99%的变革会失败1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人2、组织变革落地六要素，你做到了吗？3、组织变革成果评估——人工效能PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？1、绩效管理的味道2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核二、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器面谈前：做好准备，三好一改进面谈中：反馈与GROW面谈后：改进行为与跟进6、提升与改进三、绩效管理的三步骤1、体系设计目标及KPI设置考核原则考核制度2、组织保障业务管理者HRBP3、绩效循环发展四、情景绩效辅导1、辅导的有效性2、情景辅导：员工的发展阶段3、十六字方针4、PDCA循环5、HRBP在绩效管理中的角色和行动五、绩效循环六、绩效管理落地实践1、绩效设计的理念和原则合理布局One Over One +HR2、考核制度设计3、指标构成4、评分标准5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？七、价值观考核 1、把价值观转化成为可以看到的行为案例2、文化落地小结PART 07 不同阶段打造不同的组织能力一、CEO是首席教育官1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？ 2、组织发展与个人发展二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力 1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力初创期：生存扩张期：稳定成熟期：变革三、组织发展的四要素选对人、用对人、发展人、评估人1、如何“选对人”案例2、如何“用对人”案例3、如何“发展人”案例4、如何“评估人”四、如何开好年会1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会2、一年内的核心的七个时间节点3、不同规模公司的三会特点年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度宣布人事架构的调整年度表彰PART 08 个人发展一、解读：领导者与管理者的区别领导者：影响力管理者：计划与执行（通过别人拿结果）专业人员：做事情二、人才发展的生命周期1、心灵扳机2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、人才发展的计划（IDP）5、人才发展的S曲线6、人才发展的重点案例解析小结

• 韩国凯：人力资源系统构建的基础知识与基础技能: 【课程介绍】酒店业是社会产业链中最难做的，原因在于酒店行业的客户体验时间是最长的，而且是客户要求最高的，整个体验过程出现一点的差错，客户就会把问题放大，导致此次服务的失败，因此对前台和后台员工要求最高。同理，对于酒店业的HR从业人员的要求也是非常高的。再加之愿意从事酒店业的人员在减少，所以一个个课题就摆在HR人员面前，从组织氛围营造到具体事务的管理，从招聘到保留人才，从职业生涯管理到技能提升等，都是一个个需要解决的现实问题。本课程源自于我国服务业的标杆企业，从人力资源管理的各个部分为各位提供了一些思路、方法和工具，希望会对您有所帮助。【课程收益】1. 案例解析：酒店业的特征2. 酒店业HR管理的灵魂——以企业价值观为基础的组织氛围建设3. 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人4. 人力资源规划5. 内部发现及培养人才6. 薪酬管理7. 绩效管理【教学方式】大量的国内标杆企业案例帮你理解酒店行业是如何管理的，每个部分都有方法和工具落地，帮助您把理念落地到工作行为。【课程特色】1. 系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用【适合学员】酒店行业HR基层人员【授课时长】2天【课程大纲】《人力资源系统构的基础知识与建基础技能（适合酒店行业）》 PART 01 案例解析：酒店业的特征一、酒店业关注的满意度1、三大满意度：客户满意度、员工满意度、企业满意度2、三大满意度的逻辑顺序二、酒店行业客户满意度的三个关键1、酒店客户体验的三个关键点：菜品、环境和服务2、案例：为了实现客户满意度背后需要下的功夫三、酒店业的管理特点1、传统意义的公式不再适合：态度决定技能、技能决定业绩2、酒店行业的公式应该改为：态度决定技能、技能决定组织氛围、组织氛围决定业绩PART 02 酒店业HR管理的灵魂——以企业价值观为基础的组织氛围建设酒店行业建设一流的组织氛围将会决定企业的生存与发展一、企业的价值观与终端客户的关系1、价值观决定服务理念2、价值观决定员工的能力要求3、价值观决定客户满意度4、价值观决定业绩，进而决定企业的生存二、案例解析：净雅价值观体系1、文化体系内容：灵魂篇、理念篇、品牌形象与品牌价值篇、标准篇2、分层分级的行为标准：全员行为规范、带领者行为规范、管理者行为规范、领导者行为规范3、文化实践手段三、案例解析：文化落地的关键步骤1、基地培训2、岗上管理3、考核PART 03 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人一、认知岗位1、岗位序列案例：净雅岗位序列案例2、岗位类别案例：净雅岗位类别案例3、岗位等级案例1：净雅岗位等级案例案例2：净雅岗位价值评估过程二、岗位的三大能力1、通用能力（文化能力）2、专业胜任能力（硬能力，知识、技能和经验）3、潜能（软能力素质模型）案例解析PART 04 人力资源规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标（常用20个）6、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析及示范PART 05 内部发现及培养人才一、内部选择优秀人才（一）内部人才的选拔方法1、你的优秀人才在哪里？2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）案例：选拔人才的九宫格模型练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？（二）内部选拔人才的标准1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力2、案例分析练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务1、心灵扳机（起点）2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、个人发展计划5、人才发展的S曲线6、人才发展的终点三、人才发展阶梯1、人才发展阶梯2、案例：褚时健——人生没有终点3、愿有多大，路有多长四、全生命周期的职业发展管理1、案例：净雅全生命周期的员工职业生涯管理模型2、选拔流程3、职业辅导团队案例1：净雅为保证员工职业发展配置的文化导师、业务导师案例2：员工职业发展流程及配套协议五、案例解析：人才培养发展的实施步骤1、人才发展的11个步骤认知2、人才发展过程中管理者应该承担的责任核心之一：培养员工技能核心之二：帮助改善员工业绩六、培训体系建设是员工职业发展的保障1、培训开发体系的2、3、4案例1：净雅培训体系模型案例2：净雅从培训中心到岗位的培训流程2、构建立体的培训内容系统案例1：净雅岗位的能力培训大纲案例2：净雅岗位培训课程内容系统：课程目标、课程大纲、课件、讲师手册、学员手册、预习资料、PARR（实践）、考核内容案例3：PARR（实践）的作用与价值3、师资队伍认证及分级管理案例：讲师的分级、分类与画像4、培训过程管理案例：基地培训案例5、知识管理案例：知识管理PART 06 薪酬管理一、薪酬管理认知1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化2、全面薪酬管理是什么3、薪酬与哪经营的部分挂钩二、岗位价值评估1、薪酬的决定要素：岗位价值、绩效、技能、市场2、如何组织做好岗位价值评估3、岗位价值评估结果4、岗位等级表（案例）三、薪酬调查四、薪酬设计1、薪酬总额设计2、薪酬结构设计3、薪酬水平设计4、常见的绩效薪酬设计5、福利设计五、薪酬中容易出现的风险及问题1、薪酬制度2、薪酬的标准化管理的时间、流程及审批权限3、薪酬发放的标准4、发放不透明5、基本工资和绩效工资发放问题6、薪酬是否激励该激励的人7、福利的发放注意事项：标准、时间、审批、流程案例：净雅薪酬设计方案PART 07 绩效管理一、如何理解绩效管理 1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同2、绩效管理模型的3、4、5二、如何获取绩效指标1、过程管理指标与结果性指标的区别2、KPI的SMART原则3、如何获取KPI指标三、标杆基准法获取KPI的步骤四、KSF法获取绩效指标1、什么使组织战略，案例说明2、KSF法获取KPI的步骤模拟练习：设计本组织的绩效指标库五、绩效指标的数据来源及绩效指标库六、绩效结果的应用1、如何把绩效应用于部门员工2、如何把绩效应用于我的部门七、绩效沟通 1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）2、如何进行绩效计划阶段的沟通3、如何进行绩效反馈阶段的沟通案例解析、引导及练习小结

韩国凯：从组织设计来提升组织效能

课程概要

适用对象

课程介绍

韩国凯老师的其他课程

相关课程

添加企业微信