韩国凯：数字化时代的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11250

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适用对象

HR人员

课程介绍

【课程介绍】5G信息化将带来很多变化，如：工作效率、管理模式、信息获取模式等等，同样也会给人力资源管理带来很大的变化，本课程将从信息化带来的挑战开始切入到人力资源管理的本质。

企业人力资源体系建设是一个长期工程和系统工程。本课程将系统的介绍人力资源的六大模块以及基础模块，包括：人力资源规划、招聘管理、职业生涯管理、薪酬管理、绩效管理和培训管理，以及岗位管理、员工关系管理，希望对HR的同仁有帮助。

【课程收益】

1. 理解信息化时代给人力资源管理带来的八大挑战与管理的起点

2. 组织能力形成的土壤

3. 信息时代的敏捷性组织结构

4. 搭建你的核心团队

5. 绩效管理保证企业价值观和战略落地

6. 文化是组织发展的核心引擎

7. 不同阶段打造不同的组织能力

8. 个人发展

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。

【适合学员】HR人员

【授课时长】2天

【课程大纲】《数字化时代人力资源管理》

PART 1 数字化时代给人力资源管理带来的八大挑战与管理的起点

一、数字化时代的八大挑战

挑战一：全球一体化

挑战二：信息网络化

挑战三：竞争白热化

挑战四：顾客主权

挑战五：组织扁平化

挑战六：资本流动化

挑战七：人才主权

挑战八：知识与创新成为核心动力

二、信息化时代人力资源管理的三大起点

1、人力资源管理要促使企业有前途

2、人力资源管理要促使组织有效率

3、人力资源管理要促使员工有成就

案例解析：时代商业变迁的三大巨浪

三、企业可持续发展的模型

1、企业战略需要解决的两个核心问题：企业的核心竞争力打造，企业的可持续发展

2、企业可持续发展的核心：构建企业发展的业务链

核心业务链

发展业务链

种子业务连

四、跨越业务链之间非连续性GAP的两块踏板

1、显性踏板：业务踏板

2、隐性踏板：组织能力

案例解析：

PART 02 组织能力形成的土壤

一、组织体系发展的案例

1、产业链案例：核心业务链、发展业务链、种子业务连

组织发展案例

2、组织发展案例

组织发展案例

二、组织能力生长的轨迹：“高维打低维”

1、你处在哪个阶段：商业思维、技术思维、科学思维、人文思维

2、如何高维打低维

三、优秀企业的共性

1、优秀企业的DNA：

做正确的事

优秀的组织发展能力

优秀的财务管控能力

四、组织发力的根源

1、头：愿景、使命、价值观

2、腰：企业战略、组织结构

3、脚：业务规划业务流程；人才选拔+人才培养+公司基本法；业务伙伴

五、如何在公司内部打造好的HR体系

1、HR要求的胜任力模型：CEO胜任力模型、HR Head 胜任力模型

2、如何在公司内打造好的HR体系

3、企业顶层设计的三大支柱：战略、资金、团队

PART 03 数字化时代的敏捷性组织

一、组织设计的五部曲

业务分析——组织设计——岗位设置——核心岗位盘点——运营机制

二、敏捷性组织设计

1、按照组织设计的步骤进行实际设计示范

以销售为导向的敏捷性组织的设计

2、案例分析：组织结构设计问题分析及改进

3、演练

PART 04 搭建你的核心团队

一、选拔比培养更重要

1、选错人，成本倍增

2、吸引力法则

3、保留人才的常规要素

4、保留人才的关键：价值观

二、如何从外界找到你的核心人才

1、严谨的招聘流程

招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？

三、招聘前

1、人才画像：硬能力、软能力、基础素质

企业发展的不同阶段对核心人才（尤其高管）的要求

人才画像案例

沙盘练习：

2、分析你的招聘渠道

核心人才的招聘：一鱼五吃

四、招聘中

1、面试流程

核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望

第一轮：考察胜任力、闻味道

第二轮：关注求职动机、期值、冰山下的潜质，第一轮中的疑问

第三轮：期望管理

面试原则：One Over One +HR

2、Offer谈判

3、背景调查

五、招聘后

1、发Offer函（Offer Letter）

2、确认上岗时间

3、跟踪软着路

个人需要做什么

公司需要做什么

PART 05 数字和时代的文化核心引擎

一、文化是企业组织力量生发的核心引擎

1、使命愿景驱动的文化：治理结构、独特的文化体系、人才梯队

2、企业成功方程式：企业成就=文化x战略x组织能力

二、文化传承是打造王牌团队的核心

1、文化形成的路径：体验（感知）——沉淀（实践）——定型（信仰）

2、文化传承的路径：公司——管理者——员工

3、价值观的形成：信念、永动机、“传教士”精神

4、文化的传承方式：有自己的信念——在团队中植入信念——形成团队的信念

三、文化如何驱动组织发展

1、文化驱动形成组织力量的逻辑：文化变迁——人才知识结构变迁——治理结构变迁

2、文化是组织能力的形成的引擎：

战略——业务——执行

个人——管理者——公司

四、文化的理解与落地

1、文化的产生及运行

2、文化产生的三个层次：潜意识、内在感知、外在感知

3、文化转化的四个步骤：制度——行为——结果——思维

4、文化的分类：源生态文化、发展性文化

案例解析

五、文化的落地——朴素

1、文化落地需要的土壤

2、虚事实做——文化落地

3、企业不同发展时期的文化特征：创业期、发展期、成熟期

六、为什么99%的变革会失败

1、文化是企业变革的核心——不换思想就换人

2、组织变革落地六要素，你做到了吗？

3、组织变革成果评估——人工效能

PART 06 绩效管理保证企业价值观和战略落地

一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？

1、绩效管理的味道

2、绩效管理的价值：想到一块、做到一块、长到一块

3、为什么要做绩效管理：企业、管理者、员工

4、绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核

二、绩效体系如何设计与落地

1、选择适合自己企业的绩效管理工具

2、绩效管理体系的建立程序：七步骤

3、目标设定：从组织目标到个人目标

4、绩效管理不是秋后算账

5、绩效面谈——绩效改进的推进器

面谈前：做好准备，三好一改进

面谈中：反馈与GROW

面谈后：改进行为与跟进

6、提升与改进

三、绩效管理的三步骤

1、体系设计

目标及KPI设置

考核原则

考核制度

2、组织保障

业务管理者

HRBP

3、绩效循环发展

四、情景绩效辅导

1、辅导的有效性

2、情景辅导：员工的发展阶段

3、十六字方针

4、PDCA循环

5、HRBP在绩效管理中的角色和行动

五、绩效循环

六、绩效管理落地实践

1、绩效设计的理念和原则

合理布局

One Over One +HR

2、考核制度设计

3、指标构成

4、评分标准

5、如何通过KPI过程管理，辅导员工拿到结果？

七、价值观考核

1、把价值观转化成为可以看到的行为

案例

2、文化落地小结

PART 07 不同阶段打造不同的组织能力

一、CEO是首席教育官

1、人才梯队：谁是你的萧何、张良？谁是你的刘伯温？

2、组织发展与个人发展

二、组织发展的不同阶段需要不同的组织能力

1、企业打天下的基础：不同的愿景与使命，不同的战略与业态，不同的组织结构，不同的组织能力

2、企业的不同生命周期需要打造不同的组织能力

初创期：生存

扩张期：稳定

成熟期：变革

三、组织发展的四要素

选对人、用对人、发展人、评估人

1、如何“选对人”

案例

2、如何“用对人”

案例

3、如何“发展人”

案例

4、如何“评估人”

四、如何开好年会

1、年会三部分：战略会、财务会、人才盘点会

2、一年内的核心的七个时间节点

3、不同规模公司的三会特点

年会的核心三件事：宣布明年战略与之配套的公司治理结构和制度

宣布人事架构的调整

年度表彰

PART 08 个人发展

一、解读：领导者与管理者的区别

领导者：影响力

管理者：计划与执行（通过别人拿结果）

专业人员：做事情

二、人才发展的生命周期

1、心灵扳机

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、人才发展的计划（IDP）

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的重点

案例解析

小结

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• 韩国凯：人力资源系统构建的基础知识与基础技能: 【课程介绍】酒店业是社会产业链中最难做的，原因在于酒店行业的客户体验时间是最长的，而且是客户要求最高的，整个体验过程出现一点的差错，客户就会把问题放大，导致此次服务的失败，因此对前台和后台员工要求最高。同理，对于酒店业的HR从业人员的要求也是非常高的。再加之愿意从事酒店业的人员在减少，所以一个个课题就摆在HR人员面前，从组织氛围营造到具体事务的管理，从招聘到保留人才，从职业生涯管理到技能提升等，都是一个个需要解决的现实问题。本课程源自于我国服务业的标杆企业，从人力资源管理的各个部分为各位提供了一些思路、方法和工具，希望会对您有所帮助。【课程收益】1. 案例解析：酒店业的特征2. 酒店业HR管理的灵魂——以企业价值观为基础的组织氛围建设3. 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人4. 人力资源规划5. 内部发现及培养人才6. 薪酬管理7. 绩效管理【教学方式】大量的国内标杆企业案例帮你理解酒店行业是如何管理的，每个部分都有方法和工具落地，帮助您把理念落地到工作行为。【课程特色】1. 系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用【适合学员】酒店行业HR基层人员【授课时长】2天【课程大纲】《人力资源系统构的基础知识与建基础技能（适合酒店行业）》 PART 01 案例解析：酒店业的特征一、酒店业关注的满意度1、三大满意度：客户满意度、员工满意度、企业满意度2、三大满意度的逻辑顺序二、酒店行业客户满意度的三个关键1、酒店客户体验的三个关键点：菜品、环境和服务2、案例：为了实现客户满意度背后需要下的功夫三、酒店业的管理特点1、传统意义的公式不再适合：态度决定技能、技能决定业绩2、酒店行业的公式应该改为：态度决定技能、技能决定组织氛围、组织氛围决定业绩PART 02 酒店业HR管理的灵魂——以企业价值观为基础的组织氛围建设酒店行业建设一流的组织氛围将会决定企业的生存与发展一、企业的价值观与终端客户的关系1、价值观决定服务理念2、价值观决定员工的能力要求3、价值观决定客户满意度4、价值观决定业绩，进而决定企业的生存二、案例解析：净雅价值观体系1、文化体系内容：灵魂篇、理念篇、品牌形象与品牌价值篇、标准篇2、分层分级的行为标准：全员行为规范、带领者行为规范、管理者行为规范、领导者行为规范3、文化实践手段三、案例解析：文化落地的关键步骤1、基地培训2、岗上管理3、考核PART 03 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人一、认知岗位1、岗位序列案例：净雅岗位序列案例2、岗位类别案例：净雅岗位类别案例3、岗位等级案例1：净雅岗位等级案例案例2：净雅岗位价值评估过程二、岗位的三大能力1、通用能力（文化能力）2、专业胜任能力（硬能力，知识、技能和经验）3、潜能（软能力素质模型）案例解析PART 04 人力资源规划一、人力资源盘点1、人力资源盘点的价值的任务2、时机3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划4、内容5、指标（常用20个）6、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才二、人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析及示范PART 05 内部发现及培养人才一、内部选择优秀人才（一）内部人才的选拔方法1、你的优秀人才在哪里？2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型）案例：选拔人才的九宫格模型练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？（二）内部选拔人才的标准1、选拔人才的四个维度：文化能力、专业能力、潜能力2、案例分析练习：通过“人才选拔模型”识别你要选拔的人才二、人才发展周期，以及各阶段的核心任务1、心灵扳机（起点）2、人才发展的心态3、人才发展的阶梯4、个人发展计划5、人才发展的S曲线6、人才发展的终点三、人才发展阶梯1、人才发展阶梯2、案例：褚时健——人生没有终点3、愿有多大，路有多长四、全生命周期的职业发展管理1、案例：净雅全生命周期的员工职业生涯管理模型2、选拔流程3、职业辅导团队案例1：净雅为保证员工职业发展配置的文化导师、业务导师案例2：员工职业发展流程及配套协议五、案例解析：人才培养发展的实施步骤1、人才发展的11个步骤认知2、人才发展过程中管理者应该承担的责任核心之一：培养员工技能核心之二：帮助改善员工业绩六、培训体系建设是员工职业发展的保障1、培训开发体系的2、3、4案例1：净雅培训体系模型案例2：净雅从培训中心到岗位的培训流程2、构建立体的培训内容系统案例1：净雅岗位的能力培训大纲案例2：净雅岗位培训课程内容系统：课程目标、课程大纲、课件、讲师手册、学员手册、预习资料、PARR（实践）、考核内容案例3：PARR（实践）的作用与价值3、师资队伍认证及分级管理案例：讲师的分级、分类与画像4、培训过程管理案例：基地培训案例5、知识管理案例：知识管理PART 06 薪酬管理一、薪酬管理认知1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化2、全面薪酬管理是什么3、薪酬与哪经营的部分挂钩二、岗位价值评估1、薪酬的决定要素：岗位价值、绩效、技能、市场2、如何组织做好岗位价值评估3、岗位价值评估结果4、岗位等级表（案例）三、薪酬调查四、薪酬设计1、薪酬总额设计2、薪酬结构设计3、薪酬水平设计4、常见的绩效薪酬设计5、福利设计五、薪酬中容易出现的风险及问题1、薪酬制度2、薪酬的标准化管理的时间、流程及审批权限3、薪酬发放的标准4、发放不透明5、基本工资和绩效工资发放问题6、薪酬是否激励该激励的人7、福利的发放注意事项：标准、时间、审批、流程案例：净雅薪酬设计方案PART 07 绩效管理一、如何理解绩效管理 1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同2、绩效管理模型的3、4、5二、如何获取绩效指标1、过程管理指标与结果性指标的区别2、KPI的SMART原则3、如何获取KPI指标三、标杆基准法获取KPI的步骤四、KSF法获取绩效指标1、什么使组织战略，案例说明2、KSF法获取KPI的步骤模拟练习：设计本组织的绩效指标库五、绩效指标的数据来源及绩效指标库六、绩效结果的应用1、如何把绩效应用于部门员工2、如何把绩效应用于我的部门七、绩效沟通 1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段）2、如何进行绩效计划阶段的沟通3、如何进行绩效反馈阶段的沟通案例解析、引导及练习小结

• 韩国凯：人力资源各系统内工作关系解析及如何协同: 【课程介绍】我们都习惯把人力资源分成几个模块（6、7、8个模块，都有自己充分的理由），从理论上可以这样讲，但是从实践角度我不习惯这样做，因为人力资源各子系统及独立成体系，有自己的专业技术，整个人力需要整合到一起才能够发力。而且，各子系统之间必须有一定的关系，一个子系统的数据输出，就是另一个子系统的数据输入。本课程需要解决人力资源管理系统化的问题，如何对整体的人力系统做出解析，对每一个模块的工作流程做出解析，同时要把各子系统之间输入输出的关系讲明白，同时还给出了一些实用的工具。【课程收益】通过本课程的共同学习，我们可以收获到：1. 企业人力资源管理的整体解析2. 企业文化与其他人力子系统的协调3. 岗位管理与其他人力子系统的协同4. 专业能力管理与其他人力子系统的协同5. 招聘管理与其他人力子系统的协同6. 培训管理与其他人力子系统的协同7. 绩效管理与其他人力子系统的协同8. 职业发展管理与其他人力子系统的协同9. 薪酬管理与其他人力子系统的协同【学习说明】学习本课程的学员，需要具备《人力资源管理学》基础，最好具备人力资源中级师以上资质，需要站在一个较高格局来俯瞰各人力系统的关系。【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【适合学员】组织中高管人员，HR管理者【授课时长】 1天【课程大纲】《人力资源各模块工作关系解析及如何协同》 PART 01 企业人力资源管理的全景解析1、企业人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制2、企业发展的核心3、企业人力资源开发与管理的运行全景案例PART 02 企业文化与其他人力子系统的协同起点练习：企业文化管理包含的内容？一、企业文化管理的全景解析二、企业文化与其他人力系统如何协同（一）企业文化的输入协同1、企业战略——企业战略影响企业文化内容（二）企业文化管理结果的输出1、与培训系统的协同——企业文化标准影响培训需求及资源来源2、与岗位管理的协同——企业文化影响岗位说明书的编制3、与荣誉系统的协同——企业文化考核影响荣誉奖项设定与评选标准4、与职业发展的协同——企业文化考核结果影响职业发展的标准5、与绩效管理的协同——企业文化标准是绩效指标的标准来源三、企业文化管理案例1、优秀企业为文化管理的流程2、优秀企业的《企业文化手册》3、优秀企业的《文化能力标准》4、优秀企业的文化管理有段问答题练习：PART 03 岗位管理与其他人力子系统的协同起点练习：你认为岗位管理的内容？岗位管理与其他系统的关系是什么？一、岗位管理的全景解析1、岗位管理的流程、环节（岗位划分、岗位职责、岗位价值评估、岗位族群与序列、划分岗位级别）二、岗位管理与其他人力系统如何协同（一）岗位管理的输入协同1、文化系统——企业文化标准影响岗位价值评估2、企业战略——企业战略通过组织结构设计来影响岗位的划分（二）岗位管理的输出系统1、与薪酬管理的协同——岗位价值排序、结构影响薪酬标准2、与职业发展的协同——岗位任职标准影响职业发展通道与选拔标准3、与培训系统的协同——岗位任职标准影响培训的内容及需求4、与招聘系统的协同——岗位职责与任职标准影响招聘的标准5、与专业能力系统的协同——岗位职责影响专业能力的标准三、案例1、岗位族群案例2、岗位等级案例3、职位说明书案例4、工具讲解与练习：岗位价值评估问答题练习：PART 04 专业能力管理与其他人力子系统的协同起点练习：你认知的专业能力包含哪一些？它与其他人力模块如何协同？一、专业能力全景解析1、专业能力管理的流程、环节（岗位能力标准、专业能力条目、岗位能力实践、专业能力实践）二、专业能力与其他人力系统的协同（一）专业能力的输入系统1、与岗位管理的协同——岗位序列及等级影响专业能力标准（二）专业能力的输出系统1、与培训系统的协同——专业能力标准影响培训需求、教材开发、课程规划2、与岗位管理的协同——专业能力标准是职位说明书的重要组成部分3、与职业发展的协同——专业能力标准影响选拔标准4、与招聘管理的协同——专业能力标准影响招聘标准、招聘问题的设计5、与荣誉管理的协同——专业考核结果影响荣誉选拔的标准6、绩效考核管理的协同——专业能力考核结果是考核的一部分三、案例及工具：1、优秀企业的专业能力构成2、优秀企业的专业能力考核问答题练习：PART 05 招聘管理与其他人力子系统的协同起点练习：你如何理解招聘管理的流程？你认为招聘管理与其他人力系统的协同是什么？一、招聘管理的全景解析招聘管理的流程及环节：招聘计划、选择渠道（雇主品牌建设）、制定招聘标准、招聘甄选过程、录用与试用、招聘的评审改进二、招聘管理与其他人力模块的协同（一）招聘管理的输入协同1、企业战略和人力规划——企业战略影响招聘需求、策略2、薪酬福利——薪酬标准影响招聘标准3、文化管理——文化能力标准影响招聘标准4、专业能力管理——专业能力标准影响招聘标准及甄选标准5、岗位管理——岗位职责及任职标准招聘标准及甄选标准（二）招聘管理的输出协同1、与培训管理协同——招聘影响培训需求、二次测评2、与职业发展管理协同——个人职业发展计划、资格评价三、案例及工具1、BBSI面试工具2、如何将专业能力转化为招聘甄选的问题及标准练习：根据招聘岗位的专业能力设计招聘的问题评价标准PART 05 培训管理与其他人力子系统的协同一、培训管理的全景解析培训管理的流程及环节：培训需求分析、培训计划制定、讲师管理、课程管理与开发、培训实施、培训效果评估与改进、培训档案与知识管理、资质认证二、培训管理与其他人力系统的协同（一）培训系统的输入协同1、与人力资源规划协同——总体能力规划及预算影响培训需求2、与岗位管理协同——职位说明书影响培训需求3、与文化管理协同——文化能力影响培训需求4、与专业能力协同——专业能力标准影响培训需求5、与绩效管理协同——绩效考核结果影响培训需求6、与职业发展协同——职业发展标准影响培训需求（二）培训系统的输出协同1、与职业发展协同——培训成果影响职业发展2、与岗位管理协同——培训结果影响岗位匹配三、培训管理的方法、工具与案例1、培训需求：培训需求获取的方法、流程，《培训需求报告》案例2、根据专业能力规划课程3、课程设计能力练习：根据专业能力设计课程规划PART 06 绩效管理与其他人力子系统的协同一、绩效管理的全景解析绩效管理的流程及方法：绩效指标库、制定考核方案、执行考核方案、绩效辅导、绩效反馈与沟通、绩效结果应用、绩效评审改进二、绩效管理与其他人力系统的协同（一）绩效管理的输入协同1、与企业经营战略协同——企业战略决定绩效指标（二）绩效管理的输出协同1、与荣誉管理协同——绩效结果影响荣誉评选2、与薪酬管理协同——绩效结果影响薪酬的多少3、与培训管理协同——绩效结果影响培训需求4、与职业发展协同——绩效结果影响选拔标准三、绩效管理的方法、工具1、如何通过企业发展战略获取绩效指标七个步骤获取部门绩效指标七个步骤获取个人绩效指标2、绩效沟通绩效计划期间的沟通绩效反馈阶段的绩效反馈和沟通3、绩效结果的应用个人层面的应用企业层面的应用练习：PART 07 职业发展管理与其他人力子系统的协同一、职业发展的全景解析职业发展管理流程和环节：职业发展通道的设计、职业发展标准制定、个人发展计划、选拔计划制定、资格审查、培养计划、选拔测评、选拔结果、职业发展改进二、职业发展管理与其他人力系统的协同（一）职业发展管理的输入协同1、与岗位管理协同——岗位管理的任职资格影响职业发展的标准、职业发展路径2、与文化能力协同——文化能力考核（或积分）影响职业发展的标准3、与专业能力协同——专业能力考核结果影响职业发展的标准4、与绩效管理协同——绩效考核结果影响职业发展标准5、与培训管理协同——培训成绩影响职业发展标准6、与人力规划协同——人力规划影响职业发展计划（二）职业发展管理的输出协同1、与培训管理协同——职业发展规划影响培训需求2、与薪酬管理协同——职业发展结果影响薪酬标准调整3、与岗位管理协同——职业发展结果影响岗位调配三、职业发展的方法、工具1、职业发展通道2、职业发展规划书问答练习题：PART 08 薪酬管理与其他人力子系统的协同一、薪酬管理全景解析薪酬管理流程：薪酬福利标准（薪酬总额、薪酬福利水平、薪酬结构）、薪酬福利核算与发放、薪酬福利审查、薪酬福利管理改进二、薪酬福利与其他人力系统的协同（一）薪酬管理的输入协同1、与职业发展管理协同——选拔结果影响薪酬水平与结构2、与岗位管理协同——岗位价值评价影响薪酬福利水平，岗位管理的人员调配影响薪酬发放3、与文化管理协同——文化管理结果影响薪酬发放4、与绩效管理协同——绩效管理结果影响薪酬发放5、与专业能力协同——专业能力考核结果影响薪酬方法（二）薪酬管理的输出协同1、与招聘管理协同——薪酬水平影响招聘标准三、薪酬管理的方法、工具1、薪酬结构设计2、薪酬总额与企业经营如何关联问答题小结

• 韩国凯：人力资源从业者素质提升: 【课程介绍】企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何“管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。【课程收益】1. 理解组织人力资源管理全景2. 掌握企业HR的角色定位3. 掌握岗位的二要素与胜任力的设计思路4. 理解人力资源规划的流程及方法5. 掌握有效的面试方法6. 理解企业人才梯队建设的关键7. 理解薪酬管理的基本内容，理解薪酬结构8. 掌握绩效管理各环节中该做什么9. 掌握系统包含的几个关键要素3、4、5【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。【课程特色】1. 系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端2. 低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您3. 案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现4. 拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用【适合学员】HR全员【授课时长】1天【课程大纲】《人力资源从业者素质提升》PART 01现代人力资源体系1、组织发力的根源：HR管理的目标2、人力资源管理要成为“业务伙伴”3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑PART 02角色定位一、企业人力资源管理的角色定位HR人员的五大角色二、未来人力资源管理的定位：1、HR三支柱：COE、HRBP、SSC2、测试：HR人员的业务理解能力三、企业人力资源管理者应该具备的能力PART 03企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人一、认知岗位1、岗位序列2、岗位等级二、岗位胜任力1、人才梯队建设五部曲2、岗位胜任力案例解析：3、案例解析：基层岗位的胜任力（1）案例1：销售人员的胜任力“北斗七星图”（2）案例2：产品经理的胜任力（3）案例3：HRBP的胜任力练习：设计一个基层岗位“北斗七星图”PART 04人力资源规划1、人力资源规划需要解决的基本问题2、人力资源规划的内容3、人力资源规划过程4、核心人才的规划案例解析：人力资源规划模板PART 05招聘一、招聘的三大关键要素（源自IBM）二、如何通过特质选择人才1、哪些人才需要外部招聘？2、招聘人才的总方针3、我们不要招什么样的人三、招聘评价的关键1、面试三个核心关键点：动机、质量、期望2、每轮面试的考察重点四、初试考察内容1、求职动机2、稳定性练习：设计你公司针对求职动机和稳定性的面试问题五、结构化面试之行为面试法1、行为面试问题结构2、案例分析：引导性问题的设计3、案例分析：某岗位的行为面试问题全貌练习：设计完整的结构化面试题目PART 06人才发展与人才库一、员工华丽“转身”1、管理者成长的路径2、专业技术人员成长的路径3、建立多种可能的职业发展路径：管理、专业技术、技能二、人才发展九宫格三、人才库建设及人才继任计划案例：某企业的人才库与继任计划PART 07薪酬管理一、薪酬管理认知1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化2、全面薪酬管理是什么3、薪酬与哪经营的部分挂钩二、薪酬设计流程1、薪酬策略2、岗位价值评估3、薪酬调查4、薪酬设计PART 08绩效管理一、解读：绩效管理是员工的“紧箍咒”OR“加速器”？二、工作过程与结果的区别工作过程VS工作结果三、绩效体系如何设计与落地1、选择适合自己企业的绩效管理工具2、绩效管理体系的建立程序：七步骤3、目标设定：从组织目标到个人目标4、绩效管理不是秋后算账5、绩效面谈——绩效改进的推进器案例分析：绩效管理循环PART 09培训系统一、培训体系建设的2、3、4二、构建学习地图，把经验变成一个个课程1、课程规划设计2、关键岗位学习地图案例3、单岗位的学习地图三、课程开发能力1、课程开发应有的内容2、重点是PARR的实践落地四、建设讲师队伍五、搭建培训系统平台小结

韩国凯：数字化时代的人力资源管理

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