金剑峰：懂经营的HR和人力资源效能管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 11137

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适用对象

企业相关HR从业者中，相关领导等

课程介绍

【课程背景】

在世界经济很严峻的形势和国家宏观调控的情况下，各家公司都在问企业管理要内功！没有良好的管理内功，企业很可能在激励的市场竞争中被市场淘汰出局！这种局面，是每一个管理者特别要注意的，企业的HR尤其要关心企业的经营，协助企业经营上一个台阶！

但问题是：我们的总经理们总是说：HR不懂经营，不知道从哪些方面来进行人力资源效能的管理！实际上HR们都在帮助业务部门做管理，但离公司的要求还远远不够！怎样主动帮助公司实现经营计划，协助各部门进行经营管理，提升每个人的工作效率与效能，是HR面临的必备课题！

本课将从工作实际的角度，通过训练，具体来解决HR怎样才能懂公司的经营，怎样来帮助管理高层和各直线经理人提升人力资源的管理效能，怎样根据战略要求和企业计划，做好人力资源编制情况，从而达到人均效能提升的目的！

【课程收益】

掌握HR懂经营的内涵：了解企业经营方向；
学会从财务报表中分析一些关键性企业经营数据；
从HR角度，掌握人均效能管理的几个关键性措施

--- 企业经营战略怎样匹配组织人力保障，同时分析哪些数据

--- 人均效能分析的方法与具体工具，该怎样应用

--- 怎样在组织发展管理中，渗透企业人均效能提升的要素

--- 人均效能的提升与各部门人员编制方案计划

对照自己公司工作，进行相关的工作改进。

【课程对象】

企业相关HR从业者中，相关领导等

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

课程纲要	训练与导出绩效
1．企业经营战略PK 怎样才算懂经营的HR 企业经营战略的来源与思路 HR们怎样来了解企业经营，怎样来配合案例研讨：怎样罗列企业年度经营努力方向实际操作：配合企业经营，主动进行相关的组织保障	企业经营战略与组织保障匹配表
2．HR怎样进行公司的人均效能分析人均效能分析的定义、概念与内涵财务总体数据PK人均效能分析数据案例研讨：人均效能分析的工具与思路实际操作：分析与设计人均效能图+表	人均效能分析图+表
3．人均效能提升与组织发展扁平化组织效能提升的基本方法高长式的管理方法，怎样消耗企业运作效能案例研讨：扁平化管理的思路实际操作：设计我们企业扁平化管理的路径	组织、员工发展扁平化管理路径表
4．人均效能提升与公司定岗定编工作组织定编定岗的内涵与意义定编定岗规律：对比两项数据，提升人均效能案例学习：定编定岗与效能提升方法实际操作：利用工具表，进行组织定编定岗	企业定编定岗的工具表

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• 金剑峰：企业战略性宽带薪酬设计与管理: 【课程背景】中国古语：“不患寡而患不均、不患贫而患不安”，意思就是说“不担心少而担心不公平、不担心贫穷而担心不安定”，给所有的管理者提出了“公正公平”与“和谐稳定”的重要性。对于刚开办的企业来说，规模小，大家由于创业的热情，跟着老总干，再加上为了生存下来要做很多事情，不太会计较所得的多少；但随着企业规模的扩大，员工人数的不断增加，员工开始对自己的劳动所得“斤斤计较”起来，并怀疑所得的合理性。企业要成长，需要一批志同道合的、能为企业创造绩效的员工，这些员工是企业最宝贵的财富，企业应想办法把他们留下来。但是如果薪酬所得让员工感到不公平，发现“做多做少一样、做好做坏一样”，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好”与“做得多”的员工，长此下去，企业一定会流失优秀人才，从而失去发展后劲，那么企业将来用什么生存下去呢？对于中国企业的员工，据调查研究，“人财”之所以能留下来的原因在于员工是否有发展成长的空间、企业的薪资水平和与同事的关系。因此可见企业薪资设计与留“财”的重要性。具有激励性的薪资应当考虑对外的竞争性、对内的公平性和对员工本身的激励性，所以好的薪酬结构是随着员工的绩效变化而变化的，让员工看到有分享利益的机会和空间，并激励员工完成工作目标。那么，如何才能解决“公平性”、“竞争性”与“激励性”呢，HR薪酬管理者又怎样转变为HRBP及HRCOE呢，本课程将从薪酬设计的角度来解决“企业留才与薪酬激励”的问题。【课程收益】掌握战略性薪酬的意图与总体框架体系；掌握如何解决薪酬的“公平性”：职位分析与职位评估及如何运用在薪酬设计中；掌握如何解决薪酬的“竞争性”：薪资调查；掌握如何解决薪酬的“激励性”：确立员工发展空间‘掌握薪酬规划的六大模块与基本方法；掌握薪酬奖金与福利设计的基本方法；掌握如何有效地利用战略性薪酬管理工具，进行调薪；了解HR如何有效地转换为HRBP及HR 专家过程；对照自己的管理现状，进行相关的工作改进。【课程对象】企业人力薪酬专员、人力部经理/总监/总经理、薪酬管理中/高层干部、企业总经理等【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】课程纲要训练导出绩效1.战略薪酬设计的真要战略薪酬的定义与老总（员工）的观念不科学的的薪酬设计对员工的影响（员工积极性与动力）薪酬管理的目的：保留、激励优秀员工薪酬管理的五项原则与设计流程薪酬管理的战略性意义体现战略薪酬设计的框架体系2.薪酬调查与薪酬的对外竞争性薪酬调查如何体现薪酬的战略性吸引外面员工来公司就职的主要策略：竞争性薪酬案例学习：哪些APP及软件可以看薪酬实际操作：制定薪酬策略与相关的统计图表结合薪酬数据，进行薪酬的战略性调整薪酬数据与调整策略表3.薪酬对内公平性A：职位价值评估要素梳理职位评估的内涵与原则职位评估的程序VS 评估要素的建立案例模拟：现场梳理职位评估要素职位评估要素的结果具体运用案例介绍：优秀企业职位评估的要素梳理方法职位评估要素梳理工具表4.薪酬对内公平性B：职位价值评估工具的具体应用职位评估要素与评估原则职位评估原则的具体细化项目案例模拟：现场进行职位的示范性评估案例介绍：优秀企业职位评估的要素与职位评估方法实际操作：评估公司各职位的薪点值职位评估的战略意义职位评估具体工具表5.薪酬对个体激励性（能力薪酬＼宽带薪酬）的具体操作方法宽带薪酬空间设计 VS　员工能力发展状况实际操作：结合自己实际，设计宽带薪酬发展空间员工的能力发展　VS　职业生涯发展实际操作：结合员工能力发展，设计员工职业生涯让员工能力与宽带薪酬结合起来宽带薪酬设计的平衡性：业务部与职能部之间、个人能力差别的平衡薪酬空间设计的相关技巧：级别、等别、薪点值差别（级差、等差）宽带薪酬的战略意义如何体现宽带薪酬的设计工具6．员工职业生涯发展规划如何配合薪酬体系薪酬体系与员工职业发展生涯的问题薪酬空间如何配合职业发展案例分析：如何从一段低手发展到九段高手实际操作：员工专业化、专家化的发展思路员工职业发展空间设计的战略意图员工职业发展空间设计7．薪酬总额规划、结构设计与奖金的设计策略薪酬如何进行总额规划（年度总体预算）薪酬设计与薪酬的结构设计薪酬结构如何体现员工的绩效导向：固定薪点VS 浮动薪点案例学习：薪酬奖金的意义与设计实际操作：奖金该怎样设计薪酬规划结构表8．薪酬体系的应用：有效调薪、招聘定薪、员工留用、员工调用等员工调薪在薪酬体系中如何应用员工招聘如何应用薪酬体系员工留用怎样应用薪酬体系员工调任在薪酬体系中的应用……宽带薪酬在薪酬管理中的应用点

• 金剑峰：目标管理与绩效管理: 【课程背景】“太阳与激光，谁的能量大！”当然是太阳。但是激光能轻易击穿一张白纸，或者令白纸燃烧，可太阳却做不到，其中的原因在于激光能对准目标集中“焦点”。对于来说，道理同样如此，首要的是各工作岗位上的各项“目标”，引导企业管理部门把所学到的知识与技能引向这个“焦点”，从而为企业创造出更加出色的绩效。优秀的员工喜欢公平竞争的环境，不优秀的员工则喜欢混水摸鱼！作为，一定要建立公正公平公开的竞争环境，奖励优秀的而淘汰绩效差的员工，否则就会养成“做好做坏一个样、做多做少一个样”的恶性循环，那么就会让优秀的人才感到不公平而流失，长此下去员工将失去活力，这对企业来说是一项非常大的损失。但问题是许多企业进行了目标与绩效考核，他们反映是唐僧让孙悟空戴上了紧箍咒，其首先是反感，再然后是“领导为了扣我们的钱，约束我们”，这样的考核负面作用大。究其原因，不会熟练运用考核工具，不会制定相应的考核标准来激励员工，反而取到了相反的作用。对于企业来说，绩效管理首要的是建立各级部门和岗位上的“OKR(目标关键结果)KPI（关键业绩指标）”，引导大家把所学到的知识与技能引向这个“焦点”，从而为企业创造出更加出色的绩效；还有一个问题是，评估还要从系统平衡的角度出发，要考虑财务指标、客户的指标（企业所有的工作是为内外客户服务，为人民服务的）、内部运作的指标和学习成长的指标，这些指标在各企业中得到很好应用，否则考核的方向就会出现偏差，这需要建立“系统平衡”的BSC绩效管理系统来具体推动！BSC绩效管理是提高企业执行力与竞争力极其重要的环节，本课将带领大家如何建立企业整体的目标管理体系，并实施有效的绩效管理。【课程收益】1、掌握企业各项目标工作的六个纬度（关键结果），并寻找相应OKR+KPI指标；2、掌握企业整体的目标体系全方位分解；3、学会进行绩效管理与控制的方法与措施；4、掌握战略BSc系统平衡的绩效管理方法与技术；5、掌握360度客户考核的原则与管理方法；6、掌握绩效管理流程与工具，学会绩效运用与沟通;7、了解HR转向HRBP及HR专家的过程；8、打造高绩效的、执行强大的企业工作团队。【课程对象】企业中高层管理人员，HR管理者【课程时长】2天（6小时/天）【课程大纲】课程纲要及具体内容训练绩效与导出成果目标管理的实际内涵与量化流程目标管理的作用、功能及意义员工工作现状与问题分析目标管理的实际操作、目标与工作结果量化目标管理的六个纬度：以终为始案例分享：企业各层次的目标设置分析从工作职能出发，寻找工作结果的工具2. 目标管理与PDCA管理循环企业员工的自主化管理与PDCAPDCA与目标管理的实际运用实例操作：制定企业各级部门的目标管理项目表案例分析：各部门的管理项目表的问题点图、表在管理过程中的运用公司、部门、班组、员工目标卡部门（员工）的管理目标与项目型计划各类实战的管理工具，目标设计PDCA的运作到SDCA项目型计划目标的设定项目展开与项目目标分解目标突破（工作改进）的工具BSC平衡管理+360度客户管理+战略发展地图BSC平衡考绩与企业战略地图的关系思考：我们的“内外客户”是谁从上级领导考核到360度的周围客户考核实际操作：企业各级部门平衡考核的四个纬度设计360度的管理发展：对人负责、对事负责、对客户负责BSC与企业战略发展地图公司战略方向的选择企业战略发展地图企业BSC绩效管理与企业战略地图的研究绩效管理的概念、目的和作用企业战略地图如何发展实例研讨：绩效管理难题+我们公司的战略地图绩效管理的四大活动：计划、考核、沟通、运用企业战略地图的研讨与应用绩效管理的四大系统活动，流程及应用企业战略地图6. BSC绩效管理中的考核准则怎样设置为什么也会出现“一考就死”考核准则的三个出发点：规章、日常、专案实例研讨：如何设计相关的考核准则考核准则及各种考核工具介绍结合实际：研讨现行考核工具的优缺点绩效考核的准则7. OKR（KPI）+BSC+战略地图的综合考核应用（BSC绩效表与360度考核）绩效考核中的各个难点分析难点之一：企业各层面用OKR（KPI）还是BSC？难点之二：BSC中的OKR（KPI）指标如何定义与计算难点之三：BSC中的定量指标如何制定权重分值难点之四：是否在在管理表中需要制定挑战目标，如何制定难点之五：BSC中实际与计划相差很大，怎样解决难点之六：怎样以“客户”为导向进行考核，数据哪里来，谁来考核，怎样体现360度的客户难点之七：战略BSC、动态的工作怎样结合静态的KPI指标难点之八：考核准则中怎样体现激励性，怎么解决一考就“死”难点之九：要进行新的工作怎样进行考核为宜难点之十：绩效管理过程中怎样进行绩效辅导企业BSC管理的四个层面：财务、客户、内部运营、学习与成长BSC的战略层面：财务指标VS非财指标、成果指标VS驱动指标；BSC的战略目的与方向、战略目标项目、目标设置应用实例操作1：结合上述难点，建立企业高层OKR（KPI）+BSC绩效管理表实例操作2：结合上述难点，建立企业中层OKR（KPI）+BSC绩效管理表实例操作3：结合上述难点，建立员工的OKR（KPI）绩效管理表绩效管理量化技术的要点公司、部门、员工绩效管理表8、绩效沟通与绩效运用如何进行有效的绩效沟通案例演练：上级领导与部属如何进行绩效沟通绩效管理运用的四个阶段绩效运用与的职业发展绩效沟通流程绩效应用的工具

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