【课程背景】中国古语：“不患寡而患不均、不患贫而患不安”，意思就是说“不担心少而担心不公平、不担心贫穷而担心不安定”，给所有的管理者提出了“公正公平”与“和谐稳定”的重要性。对于刚开办的企业来说，规模小，大家由于创业的热情，跟着老总干，再加上为了生存下来要做很多事情，不太会计较所得的多少；但随着企业规模的扩大，员工人数的不断增加，员工开始对自己的劳动所得“斤斤计较”起来，并怀疑所得的合理性。企业要成长，需要一批志同道合的、能为企业创造绩效的员工，这些员工是企业最宝贵的财富，企业应想办法把他们留下来。但是如果薪酬所得让员工感到不公平，发现“做多做少一样、做好做坏一样”，也就是说“绩效与薪酬无关”，那么“做得差”与“做得少”的员工会感到很满意，但却伤害了“做得好”与“做得多”的员工，长此下去，企业一定会流失优秀人才，从而失去发展后劲，那么企业将来用什么生存下去呢？对于中国企业的员工，据调查研究，“人财”之所以能留下来的原因在于员工是否有发展成长的空间、企业的薪资水平和与同事的关系。因此可见企业薪资设计与留“财”的重要性。具有激励性的薪资应当考虑对外的竞争性、对内的公平性和对员工本身的激励性，所以好的薪酬结构是随着员工的绩效变化而变化的，让员工看到有分享利益的机会和空间，并激励员工完成工作目标。那么，如何才能解决“公平性”、“竞争性”与“激励性”呢，HR薪酬管理者又怎样转变为HRBP及HRCOE呢，本课程将从薪酬设计的角度来解决“企业留才与薪酬激励”的问题。【课程收益】掌握战略性薪酬的意图与总体框架体系；掌握如何解决薪酬的“公平性”：职位分析与职位评估及如何运用在薪酬设计中；掌握如何解决薪酬的“竞争性”：薪资调查；掌握如何解决薪酬的“激励性”：确立员工发展空间‘掌握薪酬规划的六大模块与基本方法；掌握薪酬奖金与福利设计的基本方法；掌握如何有效地利用战略性薪酬管理工具，进行调薪；了解HR如何有效地转换为HRBP及HR 专家过程；对照自己的管理现状，进行相关的工作改进。【课程对象】企业人力薪酬专员、人力部经理/总监/总经理、薪酬管理中/高层干部、企业总经理等【课程时长】2天（6小时/天） 【课程大纲】课程纲要训练导出绩效1.战略薪酬设计的真要战略薪酬的定义与老总（员工）的观念不科学的的薪酬设计对员工的影响（员工积极性与动力）薪酬管理的目的：保留、激励优秀员工薪酬管理的五项原则与设计流程薪酬管理的战略性意义体现战略薪酬设计的框架体系2.薪酬调查与薪酬的对外竞争性薪酬调查如何体现薪酬的战略性吸引外面员工来公司就职的主要策略：竞争性薪酬案例学习：哪些APP及软件可以看薪酬实际操作：制定薪酬策略与相关的统计图表结合薪酬数据，进行薪酬的战略性调整薪酬数据与调整策略表3.薪酬对内公平性A：职位价值评估要素梳理职位评估的内涵与原则职位评估的程序VS 评估要素的建立案例模拟：现场梳理职位评估要素职位评估要素的结果具体运用案例介绍：优秀企业职位评估的要素梳理方法职位评估要素梳理工具表4.薪酬对内公平性B：职位价值评估工具的具体应用职位评估要素与评估原则职位评估原则的具体细化项目案例模拟：现场进行职位的示范性评估案例介绍：优秀企业职位评估的要素与职位评估方法实际操作：评估公司各职位的薪点值职位评估的战略意义职位评估具体工具表5.薪酬对个体激励性（能力薪酬＼宽带薪酬）的具体操作方法宽带薪酬空间设计 VS 员工能力发展状况实际操作：结合自己实际，设计宽带薪酬发展空间员工的能力发展 VS 职业生涯发展实际操作：结合员工能力发展，设计员工职业生涯让员工能力与宽带薪酬结合起来宽带薪酬设计的平衡性：业务部与职能部之间、个人能力差别的平衡薪酬空间设计的相关技巧：级别、等别、薪点值差别（级差、等差）宽带薪酬的战略意义如何体现宽带薪酬的设计工具6．员工职业生涯发展规划如何配合薪酬体系薪酬体系与员工职业发展生涯的问题薪酬空间如何配合职业发展案例分析：如何从一段低手发展到九段高手实际操作：员工专业化、专家化的发展思路员工职业发展空间设计的战略意图员工职业发展空间设计7．薪酬总额规划、结构设计与奖金的设计策略薪酬如何进行总额规划（年度总体预算）薪酬设计与薪酬的结构设计薪酬结构如何体现员工的绩效导向：固定薪点VS 浮动薪点案例学习：薪酬奖金的意义与设计实际操作：奖金该怎样设计薪酬规划结构表8．薪酬体系的应用：有效调薪、招聘定薪、员工留用、员工调用等员工调薪在薪酬体系中如何应用员工招聘如何应用薪酬体系员工留用怎样应用薪酬体系员工调任在薪酬体系中的应用……宽带薪酬在薪酬管理中的应用点
金剑峰