薛旭亮：创新型组织：管理创新与创新管理

课程背景：

如今是创新的时代，人人都在喊着“创新”。你可能参加过各种有关创新的专题会，看过许多提升创新能力的线上课程，但最终都发现没有一丝成效，这是为何？我们刚要学习IBM，发现IBM自己茫然了；转过头来学三星，结果三星也没保住老二的位置；这时发现身后华为崛起了……，终归你会发现，创新是学不来的，还是靠自己创造摸索而来的。而阻止我们看到未来的是过去的执念或行动的恐惧

要明白第一点就是：“创”是过程,可以天马行空想；“新”是目的，需要脚踏实地做。

要明白第二点就是：寻方向需要天马行空，那就是创新管理；站沙场需要脚踏实地，就需要流程管理。

课程收益：

1.掌握：掌握创新的管理模式；

2.激发：下属的工作意愿与工作能力；

3.提高：创新的团队管理能力、行动力;团队工作绩效。

4.掌握：不同层级领导力的核心能力

5.掌握现代商业中创新思维的重要性；

6.掌握创新的误区；

7.了解企业创新失败的原因；

8.掌握创新项目设计的4个要点。

9.掌握：形成创新意识，提升自己的创新能力。随后在带动组织成员进行创新

实现“教人先正己”，并用创新驱动组织发展。

课程时间：3天

课程大纲：

研讨：什么是管理创新

研讨：什么是创新管理

研讨：管理创新与创新管理的逻辑

第一单元：管理者的本质—创新管理在组织中的效应

1. 创新管理；
2. 人
3. 事
4. 目标

研讨案例：学无所用

1. 创新管理只对绩效负责；

研讨案例：自认有功

1. 创新管理的目的

研讨案例：开会表决

4、管理的内涵；

5、企业管理的6大内容；

6、管理的两个维度；

7、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。

第二单元：管理的创新实践

1、今天是个什么时代？

2、从工业社会转向信息社会对管理的冲击；

3、三脑原理对创新管理的启发；

1. 安全脑
2. 情绪脑
3. 视觉脑

讲授案例：领导训话的表现

4、管理者责任的两大障碍；

5、管理者责任的关注圈和影响圈；

   思考：你的影响圈和关注圈的事情都是什么？

6、管理创新的十字箴言。

第三单元：管理如何创新

1、科学的创新管理

2、科学的创新决策

3、科学的创新激励

4、科学的创新辅导

5、科学的循序渐进

6、科学的以点圈面

第四单元：为什么创新总是失败？

1、产业链掣肘；

• 到底是满足客户还是引导客户？
• 到底是改变供应商还是重新寻找供应商？
• 案例：IBM所培养的两大巨头

2、大企业只注重增长忽略增长点；

• 增长的背后可能是极限
• 增长点的背后可能是突破
• 案例：小钢厂蛇吞象

3、企业的优点有可能就是创新的障碍；

• PDCA的闭环带来改善
• MPV的开放带来可能性
• 案例：日本所失去的20年

4、技术供给并不等于客户需求；

• 高科技一定会有人买单？
• 高科技就等于客户需求？
• 案例：诺基亚的兴败始末

5、与成熟产品在主流市场“亮剑“

• 蓝海和红海的对比
• 案例：ARM与因特尔的20年游击战

6、无法对并不存在的市场进行分析；

• 案例：星巴克、上岛、瑞幸的不同结局

第五单元：构建创新型组织的误区

1. 压力可以激发员工创造力；
2. 激励可以激发员工创造力
3. 员工创造力很难后天培养；
4. 员工创造力来自于想法质量；
5. 更多的资源更能影响员工创造力；
6. 员工的创造力来自于个性化；
7. 员工的创造力来自于重要目标导向；
8. 员工的创造力要基于安全；

第六单元：创新型组织的构建路径

1、创新型组织的支柱一：文化

• 创新型组织的文化要求

2、创新型组织的支柱二：愿景

• 创新型组织的愿景驱动

3、创新型组织的支柱三：使命

• 创新型组织的使命认定

4、创新型组织的支柱四：价值观

• 创新型组织的价值观宣扬

第七单元：创新项目的落地系统

1、系统一：定战略

2、创新战略的内涵

• 战：做什么
• 略：不做什么

3、战略规划工具之战略五察

• 趋势
• 客户
• 竞品
• 机会
• 自身

4、战略选择工具之同步化

• 差异化
• 聚焦化
• 低成本

5、系统二：提能力

• 提升员工思维能力
• 提升员工治理能力
• 提升员工执行能力

6、系统三：抓落实

• 聚焦最重要目标
• 关注引领性指标
• 坚持规律性问责
• 采取激励性积分