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何重军：《研发到试制的产品测试设计(硬件和嵌入式产品)》 课程说明书V3.0

何重军老师何重军 注册讲师 563查看

课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 研发管理

课程编号 : 7972

面议联系老师
行业不限

适用对象

测试部门和从事测试工作的全体人员：研发测试、装备开发、中试测试、生产测试等。 质量工程师和质量管理人员：研发质量、体系质

课程介绍

【课程背景】

本课程针对系统集成电子产品，重点讲授系统集成产品从研发测试到试制测试流程、方法、关键活动和里程碑，同时还讲授了测试度量评价方法、组织和团队建设等重点内容，力图将研发到试制的测试整体布局、整体脉络充分展现，讲师借助丰富标杆企业和大、中、小高新技术企业的测试经验，系统集成产品软件部分单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、客户试用测试等，硬件部分ID设计手板测试、MD设计试模T0、T1、T2,原理图电路设计后样品打样调试和测试、整机测试、可靠性测试、认证测试等，阐明了软件部分、硬件部分、结构部分测试的关键节点，展示了参考示例，探讨了常见的重难点问题。

课程详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试流程、工具和方法，实现产品测试的理念、方法、工具有机结合，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和分析方法，使学员切实应用到公司实际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。与此同时，课程分享业界成功企业的测试设计管理方法，包括产品测试管理和技术实践。

由于系统集成产品研发到试制的产品测试跨度大、流程多、涉及到的部门和活动也非常多，因标准课程是2天12~13小时，有限的时间，有效的训练，不可能面面俱到。具体到实际的公开课和企业内部培训课，会根据学员和企业需求，调整详略和难易点。因此，在培训前需要培训单位和企业，给出培训需求重点和详略建议，便于开展针对性的教学。

【适合对象】

  1. 测试部门和从事测试工作的全体人员：研发测试、装备开发、中试测试、生产测试等。
  2. 质量工程师和质量管理人员：研发质量、体系质量、项目质量、生产质量、售后质量。
  3. 中试部经理、技术质量部经理。
  4. 研发总经理/副总、公司技术总工/技术总监。
  5. 项目经理/产品经理及与测试相关的管理人员。

【课程收益】

  1. 通过学习，学员能够陈述产品测试研发测试、中试测试、生产工艺测试的基本过程和整体测试设计脉络。
  2. 通过学习，学员能够列举基于系统集成产品生命周期的研发阶段测试软件工程过程，如单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、客户试用等过程，依据学员企业特点，初步应用在所在企业工作岗位上。
  3. 通过学习，学员能够列举基于系统集成产品生命周期的研发阶段测试硬件工程过程，如硬件部分ID和MD设计手板测试、MD设计试模T0、T1、T2,原理图电路设计后样品打样调试和测试、整机测试、可靠性测试、认证测试等等过程，依据学员企业特点，初步应用在所在企业工作岗位上。
  4. 通过学习，学员能够陈述系统集成产品中试和生产工艺测试工程过程，依据学员企业特点，初步应用在所在企业工作岗位上。
  5. 通过学习，借助测试度量模板和流程示例，学员能初步应用产品测试涉及的主要测试度量技术方法，初步应用在学员所在企业工作岗位上。
  6. 通过学习，学员能够陈述测试组织体系架构和团队建设的关键，初步应用测试组织考核和激励措施，提升测试组织的绩效。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示

【课程时长】

两天/12小时

【课程大纲】

模块一、测试关键活动及基本原则

  1. 测试在质量体系中的位置-测试是质量控制重要手段
  2. 质量管理四类活动：策划、控制、保证、改进
  3. H公司测试流程演变
  4. 产品测试为什么失败？
  5. 产品测试的主要工作是什么？计划、方案、单板级、整机测试与认证
  6. 什么是产品测试四大活动？单元测试、集成测试、系统测试、验收测试
  7. 常见的测试方法：静态、动态；单元、集成、系统、验收；白盒、黑盒、灰盒
  8. 测试方法的对应关系
  9. 产品测试的五个基本原则：客户化测试、不同的测试等级、尽早测试、Good-enough、PARETO法

模块二、测试设计需求分析

  1. 演练与讨论：测试需求怎么收集？
  2. 为什么需要可测试需求？
  3. 测试需求分析测试框架
  4. 测试需求分析-产品测试规格分析
  5. 测试需求分析-测试规格评估
  6. 测试需求分析-测试规格跟踪
  7. 什么是好的需求？
    1. 最佳需求的八大特点
    2. 需求案例演练
  8. DFT规格需求
  9. 用户的可测性需求：需求转化示例
  10. 内部的测试需求

模块三、研发阶段测试工程过程

  1. 产品测试管理内容：四项主要工作
  2. 测试业务的阶段性发展：三个主要阶段
  3. 渐增Build测试方法四个阶段
  4. 基于产品生命周期的测试业务（研发测试）
  5. 测试V模型
  6. 产品测试生命周期模型
    1. 测试生命周期对应的关键交付件
    2. 某公司测试阶段分配
  7. 单元/部件测试过程
    1. 单元/部件测试基本概念 
    2. 单元/部件测试的意义
    3. 单元/部件测试过程
    4. 单元/部件测试阶段输出
    5. 单元/部件测试准备
    6. 单元/部件测试执行
    7. 单元/部件测试成败关键因素分析
    8. 测试环境（测试驱动、被测单元、测试桩、测试用例、测试结果）
    9. 测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告
  8. 集成测试过程
  9. 集成测试策略的确定时机
  10. 集成测试基本概念
  11. 集成测试对象和集成测试中的角色定义
  12. 集成测试的特点
  13. 集成测试顺序确定
  14. 集成测试准备
  15. 集成测试执行和缺陷跟踪
  16. 集成测试质量目标
  17. 典型集成测试平台构造
  18. 集成测试工作开展的制约因素
  19. 集成测试成败关键因素分析
  20. 系统测试过程
  21. 转测试操作流程和角色定义
  22. 模板展示：内部版本发布说明书、研发版本转测试标准
  23. 系统测试基本概念（定义、对象、依据）
  24. 系统测试过程 ·系统测试输入、输出
  25. 系统测试准备
  26. 系统测试执行
  27. 测试环境的规划和管理
  28. 问题跟踪反馈：基于产品平台的测试策略
  29. 系统测试成败关键因素分析
  30. 硬件产品设计和测试过程
    1. ID设计及评审
    2. MD设计及评审
    3. 手板制作及评审
    4. 电路设计/PCB LAYOUT
    5. 电路+结构评审：可能是多次评审然后确定版本，多次研发版本
    6. 结构开模:第一到第三次试模T0-T2，样品测试
    7. PCB打样:PCB样品制作、功能调试、样品测试
    8. 工程样机（原型机）
    9. 研发样机
    10. 工程样机和研发样机测试
  31. 研讨：系统集成产品硬件和软件测试过程如何实现并行及同步协调？

模块四、中试测试工程过程

  1. 小批量试制样机测试活动
  2. 市场验证测试活动
  3. 标杆测试方法
  4. 认证测试方法（CE、UL、3C认证方法及流程）
  5. 基于客户交付的产品测试
  6. 发布阶段测试工作关键节点
  7. 客户试用测试
  8. 客户选择及准备
  9. 需要什么样的产品上市策略？
  10. 某公司产品上市决策转变
  11. BETA测试的使命与目标
  12. 测试人员在客户试用中的职责
  13. 客户问题跟踪 ·
    1. 产品升级
    2. 收集分析新需求-招标支撑
    3. 重点客户支撑-培训客户 
    4. 在线诊断
  14. 演练：测试存在的难以测试、测试问题难以定位等问题如何解决？

模块五、生产工艺类测试工程过程

  1. 生产工艺类测试流程
  2. 生产测试策略的指导原则
  3. 生产测试方法：MVI、AOI、AXI、ICT、FLY、FT、老化等
  4. 功能测试类型和特点
    1. 功能测试
    2. 子架测试
    3. 仪器堆叠
    4. 通用平台
    5. 专用平台
  5. 老化测试工艺流程介绍和指标
  6. 工艺测试策略有哪三个关键词？
  7. 测试覆盖率
  8. 测试成本和效率
  9. 产量及复杂程度
  10. PCBA可测试性设计要求：测试点设计、走线布局、焊盘设计等
  11. 生产工艺测试关键测试指标如何设置？漏测率、误测率、重测率、故障覆盖率等

模块六、测试度量指标和关键活动

  1. 业务度量＋质量度量
  2. 度量模型
  3. 组织能力基线
  4. 产品线的度量指标
  5. 产品团队的度量指标
  6. 完善、准确地定义度量指标的属性
  7. 测试度量
    1. 控制图、产品缺陷率DI值、缺陷密度、缺陷剔除率DRE
    2. 缺陷剔除率DRE实例演练：M公司嵌入式产品研发测试方面的典型问题
    3. 被测对象的质量评估指标——缺陷密度
    4. 被测对象的质量评估指标——用例测试通过率
    5. 被测对象的质量评估指标——测试覆盖率
    6. 被测对象的质量评估指标—提升测试覆盖率
    7. 测试设计和测试执行的质量评估指标：常用5个
  8. IPD-CMMI-Scrum敏捷开发过程中的测试和度量活动
  9. 明确测试度量指标汇总和汇报机制
  10. 测试度量数据收集需要注意的问题

模块七、产品测试组织和团队建设

  1. 测试部门在公司的位置
  2. 测试代表的职责和任务
    1. 测试外围小组成员的职责和任务
    2. 测试团队内部职责分工方案实例
  3. 测试组织的团队建设
    1. 建立以TSE为核心的系统组
    2. 建立监控机制
    3. 建立考核机制
    4. 建立评审机制和培训机制
    5. 建立技术文档库和交流平台建设
    6. 建立新员工培养机制及导师制度
  4. 测试人员的双重晋升机制
  5. 测试人员资格等级划分
  6. 可测性设计在公司推广中的障碍
  7. 公司怎么推行测试设计？
  8. A公司测试体系建设历程

回顾总结、五三一行动计划以及Q&A

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【课程逻辑图】本课程从产品的价值管理出发，综合利用价值工程、产品全生命周期模型、成本管理中的价值分析VA、质量功能展开QFD、目标成本设定/分解和设计等方法，从本质上找到解决客户需求、产品质量、成本、时间进度等之间冲突的方法。实际讲课过程中以产品开发过程为线索进行融合，把价值管理、成本管理、质量管理结合起来并行讲解。【课程背景】高新技术企业，创新为牵引，务必重视研发。科技企业，世界500强，对“三好一低”呼声强烈。标杆企业华为提出的著名“三好一低”理念是什么?技术好、质量好、服务好、成本低！三者要好，成本要低，面临巨大的挑战！以下问题为证:技术升级、质量提升，与此同时，成本也高了，结果产品反倒更卖不出去为了降低成本而造成质量下降，销售人员和客户怨声载道质量和成本之间的矛盾每天都在发生，但是始终没有一个好的解决思路和方法不知道如何在产品各个组成部分之间进行成本分布公司要求进行研发团队建设，但总不能抓住核心，把团队建设和客户价值结合起来因不能正确处理质量和成本之间的矛盾，差异化和成本领先战略无法落地产品开发过程中，预先设定的客户核心特性和需求不知不觉中就没了在QCD（质量、成本、交期）平衡中，Q(质量)总是让位于D（交期）和C（成本）如此种种……    产品开发过程中，质量、成本、时间进度、客户需求……都很重要，但是哪个更加重要？不同要素之间发生冲突和矛盾的时候如何进行协调解决? 我们传统的方法是在项目管理三角形中寻求平衡，但往往结果是难以抓住重点，损害了产品提供给客户的客户核心需求和核心价值。【适合对象】产品总监、项目总监、技术总监，以及高级产品经理和项目经理财务管理、成本控制高层管理及骨干人员研发总监、经理等产品研发管理人员产品战略和技术规划管理部门高层总监和经理及骨干人员产品开发团队：硬件、软件、结构、整机、工艺、新产品导入管理及骨干工程师流程体系和市场营销相关的高层管理人员【课程预期收益】通过学习，借助波特竞争战略及价值工程模型，学员可以陈述研发成本管理的核心思想，能够说明研发成本在产品全生命周期成本中的重要地位。通过学习，学员可以列举如何抓紧客户核心需求，初步进行价值管理实践应用。通过学习，学员能够解释和说明华为、IBM、苹果等公司的产品价值管理方法。通过学习，借助“卡诺”魅力质量模型，学员能够说明研发成本管理是建立在“魅力质量”、“刚刚好的整体产品”而不产生“质量浪费”的前提下，初步应用成本和质量的制约模型制定对应的成本控制策略。通过学习，学员能够识别“质量过剩”而造成成本偏高的问题，规避研发成本控制的误区。通过学习，借助价值工程核心公式，结合课后复盘和实践，学员能够初步应用价值工程分析产品研发成本及全生命周期成本。通过学习，学员可以初步应用客户核心需求进行目标成本分配和设计。通过学习，借助课程模型、流程、模板、样例，结合课后复盘和实践，学员能够初步尝试重新优化研发成本管控体系。TCO定义：以家用小汽车为例陈述TCO的原理【教学形式】50%理论讲授+30%现场研讨练习+20%重难答疑【课程时长】2天/12小时【课程大纲】模块一、研发成本控制核心思想-波特战略和价值工程追求全局最优，而非局部最优案例分享：H公司分布式基站背后的成本逻辑成本优势+差异化优势汽车企业G公司差异化战略解析选取学员企业某事业部产品做差异化矩阵分析苹果公司营收增长背后的差异化战略苹果产品差异化战略产品分布案例：新一代苹果手机iPhone 12/13差异化和成本策略分析走出总成本领先的误区与困境案例分享：H公司产能规划相关规则案例分享：H公司产能规划报告模板案例研讨：H公司器件选型和品质控制流程价值工程原理和实战过程价值工程原理概述提高客户价值的5种主要方法分析与实战演练：VE/VA提案跟踪实现过程各小组提交VE/VA改善专案：提案申请表，提案追踪表，结案报告发表和点评总结研讨：找贵司对标企业，通过价值工程来分析友商某产品比我们卖得好的原因？QFD中的规格与成本展开四步法模块二、以价值和全流程为核心的成本管理关键实践研讨：产品生命周期流程模型价值管理及其核心内容和流程把VE工作过程融入产品开发流程把QFD工作过程融入产品开发流程设计成本改进实践-结构化设计，平台化/CBB的成本贡献平台化与CBB关系及举例说明模块化设计的前世今生案例分享：D汽车公司平台化与CBB规划最佳实践案例研讨：L和T汽车公司模块化平台借鉴与启发研讨：机电新产品模块化平台构建过程案例分享：G公司模块化产品遇冷的原因实战演练：汽车平台化和模块化要则问题和对策采购成本改进实践-建立竞争环境，推动研发改进价值采购与阳光采购在设计前端，构建供应竞争格局归一化设计，汇聚采购量，以量换价招标为主，议价为辅降低供应商库存，实现双赢建立竞争环境，把控供应风险供应成本改进实践-供应链的隐性成本如何发掘和改善？信息流、物流、资金流三流合一库存是最根本性的邪恶-库存周转率和库存周转天数收缩编码与平台化CBB相结合固定资产投资与销量预测质量成本改进实践-在设计前端构建质量不计成本的质量，与不要质量的成本，都不可取狩野纪昭KANO模型解析与应用实例强调管理者为质量管理第一责任人全员参与，持续改进技术评审和设计评审实践可靠性增长试验与可靠性寿命试验自动化测试：测试覆盖率QA的职责：朱兰质量三元论制造成本改进实践-高产出率，高良率高产出效率，高良率精益生产，价值流分析案例分享：某公司TPM管理方法与实践案例分享：T公司制造成本改进最佳实践案例分享：某企业3205A改善项目服务成本改进实践-基于全流程成本分析的改进面向交付场景，在设计前端实现可服务性设计案例分享：H公司最佳实践ITR流程模块三、产品财务管理与研发费用管理基础财务“三张表”的解析资产负债表利润表现金流量表常用财务指标简介各项费用含义合并利润表盈亏平衡分析从产品生命周期角度看产品成本生命周期成本的构成要素研发项目费用管理整体认知研发费用的三个维度:产品/项目、部门、费用性质研发项目费用管理的关键活动研发项目费用管理的角色和职责案例分享与实战演练：某通信产品研发项目成本核算方法、流程、模板项目成功关键：资源部门和项目团队在财务权限上的平衡IPD架构下财务信息是“合同”中的重要内容案例解析：IPD架构下产品开发项目财务分析模块四、以价值为核心的产品目标成本管理过程产品开发各阶段的责任主体和成本工作案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和IBM/华为IPD流程案例：从成本管理角度对比贵公司产品开发流程和三星/Intel PLC流程财务和成本管理把产品开发两条主线衔接起来目标成本管理过程目标成本管理过程与产品开发流程的关系相关角色在目标成本管理中的关键活动设计目标成本实现/验证目标成本产品成本优化及案例优化产品设计是新产品推出后的例行工作成本优化是产品设计优化工作内容之一从哪些角度出发考虑降低产品成本降低物料成本—结构降低物料成本—元器件降低物料成本-平台和标准化上市产品成本优化的一般步骤案例：某通信产品成本系统优化案例案例：价值工程在上市产品成本优化中的应用案例模块五、研发项目成本管理规划和架构成本管理的组织形式谁是成本改进第一责任人逐层考核，奖励为主最扁平的组织阵型激活死水的石头水到渠成的成本决策三中全会、三足鼎立目标成本管理是研发项目管理的重要内容从产品架构出发考察成本：产品、平台、CBB和技术的组成架构做好市场、产品、平台、CBB和技术规划是成本管理的源头对细分市场共同需求的深入研究是形成产品/技术平台的最基础工作各部门紧密合作是成本卓越的组织保障案例分享：研发财务和成本管理组织研发体系财务方面的典型kpi指标产品开发团队典型KPI总揽产品开发团队财务和成本强相关典型KPI指标案例分享：某公司研发体系财务方面的典型KPI指标 课程收尾：内容回顾总结，Q&A
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【课程背景】源自PACE（PACE：Product And Cycle Excellence，产品及生命周期优化法）理论的集成产品开发IPD （Integrated Product Development），经IBM、Intel等世界500强企业运作实践，已形成一套完整的研发管理的方法论。当前，80%以上的世界500强采用这套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，以提升企业研发创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于产品战略和产品平台，以及公用基础模板（CBB）管理等。IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?IPD底层逻辑图：本课程在总结大量中国企业研发模式向“产业化”转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。【适合对象】企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。【课程预期收益】通过学习，借助本课程模型，学员能够说明产品开发的成功规律和关键成功因素。通过学习，借助本课程内容，学员能够列举中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路。通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，初步应用集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，深入理解流程重整和产品重整的方法，初步建立和优化所在公司的流程和体系。通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用正确、系统的研发理念和原则，参考国际上先进、成熟的研发管理模式，提升所在公司研发管理能力水平。通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够IPD初步应用研发以市场为导向，实现跨部门的有效运作。通过学习，课后复盘和实践，学员能够初步运用IPD产品战略和产品平台思路，来逐步建立企业产品平台管理流程，以及逐步优化公用基础模板（CBB）的管理流程。通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于IPD流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到研发管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%疑难解答【课程时长】两天/12小时【课程大纲】模块一、总体把握：IPD核心思想与总体框架IPD的来源:《培思的力量》PACE的框架IBM转型和IPD华为转型和IPDIPD核心思想产品开发管理的系统性思维技术、样品、产品、商品的区别为什么要把产品开发与技术开发相分离？产品成功的标准是什么？如何理解产品的市场成功和财务成功？如何理解市场驱动产品开发？咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系IPD的总体框架。核心项目小组的团队结构化的流程阶段决策评审产品战略技术开发和产品开发的分离管道管理模块二、市场驱动：IPD的市场驱动研发业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题产品经理如何发现利润区市场机会的筛选和把握产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系产品市场管理流程的几个阶段阶段1：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解阶段2：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解阶段3：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解阶段4：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解阶段5：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解市场管理流程的输出――产品包的业务计划实例讲解：产品包的业务计划书产品经理如何参与市场管理流程如何作产品的路标规划产品版本规划的V、R、M介绍实例讲解：某产品线的路标规划如何进行产品市场需求管理：需求的搜集、整理、分析、分配、验证演练与问题讨论模块三、组织建设：IPD的组织与团队产品开发组织存在的典型问题典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）成功的产品开发团队具备的典型特征跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位产品经理/项目经理的培养项目经理的职责项目经理的知识经验、技能项目经理的任职资格和素质模型资源池的培养方式核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1)职能经理是否介入产品开发项目？2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制实施跨部门产品开发团队的前提咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略人的能力问题考核问题组织的问题项目经理与职能经理的责权利划分问题模块四、流程重整：IPD的产品开发流程为什么产品开发流程需要结构化产品开发流程如何结构化结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A．业界的产品开发子流程示例B．业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）C．咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析阶段划分A．产品开发的6大阶段B．从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C．产品开发与上游流程（市场管理）的关系D．产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系IPD各阶段流程介绍概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程生命周期阶段流程市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明产品开发流程结构化过程中的常见问题分析结构化的时机结构化的程度结构化容易陷入两个极端结构化如何与企业实际情况相融合演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评模块五、业务决策：IPD的业务决策与评审机制产品开发中的业务决策产品开发过程中为什么要决策企业在业务决策管理中存在的典型问题高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）业务决策团队的角色构成与职责定义产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）产品开发中的技术评审技术评审与业务决策的关系技术评评审的目的技术评审的范围技术评审的原则技术评审的分层分级技术评审点的设置各技术评审点的评审要素技术评审的流程咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）模块六、产品重整：IPD产品战略与产品平台产品平台整体认知什么是产品平台产品平台的定义产品平台的特点基于产品平台进行产品设计的优点技术平台、产品平台、产品线与产品的关系共用构建模块（CBB）整体认知构建模块(BB)的定义与属性CBB与BB的主要特征CBB与BB的区别产品平台和CBB的重要意义基于平台化的技术管理体系产品战略框架产品规划与平台规划的关系产品平台规划的几个层次产品平台发展战略产品平台组合战略产品平台规划流程产品平台绩效与生命周期产品平台发展战略下一代平台战略衍生平台战略新产品线平台战略产品线组合战略产品平台战略之分割平台战略平台战略之垂直规划战略平台战略之滩头阵地战略产品平台规划流程产品系列差异分析平台路标规划平台要素定义平台项目分析平台项目管理产品平台模板展示及演练：知名品牌汽车产品平台案例解析模块七、体系变革：IPD的实施与优化企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法流程与IT，谁是谁非？IPD实施常规三阶段：关注、发现、发明IPD实施经验之四化：僵化、固化、优化、IT化咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？高层领导的问题？执行层的问题？文化的问题？咨询公司选择的问题？ 课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A
• 何重军：《“六定法”新产品导入（NPI）技术与管理》 课程说明书V7.0
【课程背景】NPI （New Product Introduction，新产品导入）是指将研发出的新产品快速准确高效地在制造工厂进行工程试生产,小批量试产,以快速达到高质量批量生产的过程。同时也是一个产品从立项开始到批量生产的整体体系流程的管理。从项目开始阶段的项目筛选，到业务计划，产品设计开发，产品验证，工艺开发，工艺验证到转入试生产、批量生产，到整个产品生命周期。   NPI这一领域因为企业定位不准，或者根本就没有定位，即缺少“六定”：定位、定试产、定工具、定工艺、定人员、定团队。这六个关键问题模糊不清，摇摆不定，导致了以下这些问题。试制进展缓慢，试产次数多，直通率、不良率波动很大，经常影响产品上市的时间。新产品转产后，还接连不断的爆发设计问题，不良率高，返修率高等，甚至停产的问题还经常出现。企业的NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力，疲于奔命，往往责任不清，相互抱怨，更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后问题频发，救火不停。NPI经理、NPI工程师成为企业高压力的职位，流动性很大。本课程聚焦新产品导入常见痛点、难点、挑战点——六个主要问题：定位、定试产、定工具、定工艺、定人员、定团队，通过提问启发、演示讲解、案例研讨、情景模拟、现场演练，解决新产品导入过程中的重难点问题。【适合对象】电子硬件、结构、整机、工艺、品质、新产品导入经理主管及工程师；生产现场管理及工艺技术人员；研发总监、经理等研发管理人员；产品经理、项目经理；销售、技术支持、市场营销人员；质量经理、质量管理人员等。【课程收益】通过学习，学员能够列举和识别试制进展缓慢，试产次数多的主要问题，查找原因，寻求解决办法。通过学习，能够制定措施防范在转产后仍旧爆发设计问题，在样品阶段、试产阶段通过评审。通过学习，学员能够使用NPI分析问题的工具，能够使用DFX、FMEA分析新产品导入过程中的对应问题。通过学习，学员能够借助NPI业务流程解析，重新制订学员所在公司NPI四个主要阶段（EVT/DVT/PVT/MP）的流程。通过学习演练，学员能够说明NPI人才培养方法，简述NPI团队激励方法，提升NPI团队稳定性。通过对NPI团队建设的探讨，学员可以借鉴标杆企业经验，认识组织结构对NPI团队支撑以及制约关系，规避NPI团队建设中的一些误区。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示【课程时长】两天/12小时【课程预览】课程导入：“六定法”NPI两个核心思想、标杆企业推行后的收益第一讲 定位——工作定位要记牢，承前启后忙搭桥新产品导入前世今生重新认识新产品？企业三种类型的新产品你理解的新产品导入（NPI）是一回事吗？狭义和广义的新产品导入新产品导入有哪几个阶段？各有何特点？“定位不当，终生流浪”——新产品导入的职能定位前车之鉴：案例企业新产品导入存在哪些主要问题，如何解决？研讨：NPI到底应该属于研发还是制造？H公司新产品导入发展历程和启发分享：“你不是一个人”，多家企业新产品导入定位存在的典型问题？“多一个不多，少一个不少”，企业为什么需要新产品导入职能？新产品导入业务体系是怎样的？新产品导入能力成熟度评估，您在哪一层？第二讲 定试产——新品试产最重要，样品量产四段跑您知道或不知道的：新产品研发的七个阶段及目的业界主流：NPI导入四个阶段流程图案例&研讨&演练：某台资企业NPI流程利弊样品制作属于试产还是不属于试产？试产致命问题：工程样品阶段、研发样品阶段，产品在研发阶段的问题一无所知！三阶段样机测试过程：原型样机测试过程工程样机测试过程小批量样机测试活动经常争吵不休的问题：零部件（物料）怎样签样？零部件（物料）签样有哪几种类型？您的零部件（物料）承认流程规范吗？案例：H公司结构件的签样流程，对照查漏补缺？试产各个阶段演唱的“三部曲”：试产前准备、进行试产、试产后评审案例&研讨：试产阶段NPI、项目经理、研发代表工作关系试产前，你有制定目标吗？试产目标与项目目标关系如何？制定试产计划小批试制准备“四大件”小批试制准备“列清单”召集试产准备会议研讨：试产计划与项目计划有什么关系？新产品试产进行试制跟线试制跟线“望、闻、问、切”试制（试产）报告需要包括哪些内容？试制（试产）报告中问题强调的内容？试制（试产）总结会准备试制（试产）总结会召开试产评审发起与参与者试产评审准则试产是否通过判别新产品试产后评审试产遗留问题分析与处理试制（试产）问题跟踪四绝招：围、追、堵、截试产环节研发与制造的博弈与平衡转产评审关键点：转产评审表模板案例&研讨&演练：某企业试产过程存在哪些关键问题？如何改善？第三讲 定工具——分析工具来介绍，用好工具质量高产品制造性需求什么是制造性需求如何向新产品项目提出制造性需求案例&模板：制造性需求/测试性需求样例与模板产品可制造、可测试性评估DFX概述以及DFM分析架构什么是产品可制造、可测试性评估？为什么要进行产品可制造、可测试性评估？如何进行产品可制造、可测试性评估？模板：可制造可测试性评估检查表DFM PE查验表实例解析DFM制订方法和应用方法现场演练： 企业一份常用设计指南制订现场演练善借于物：DFM审查辅助软件介绍分享：某公司DFX辅导项目问题与解决方案新产品FMEA分析FMEA分析架构以及其适合新产品开发阶段什么是SFMEA、DFMEA、PFMEA分析？FMEA分析团队构成FMEA分析的输入与输出PFMEA分析样例与模板第四讲 定工艺——工艺管理三级跳，测试可靠质量保何为工艺管理、工艺设计？工艺管理三段论             工艺设计的主要工作有哪些？工艺管理中典型案例解析工艺路线是什么？如何选择工艺路线案例：H公司PCBA工艺路线选择流程             物料品质核心职责（器件选型和品质控制）         新零部件或新材料技术认证五大着力点三种物料可靠性分析技术产品数据管理四个必要性：提高产品数据准确性的五大利器产品测试五个基本原则测试工作五大管理要点生产工艺类测试过程、流程说明五种常用的工艺类测试方法   三种功能类测试方法生产工艺测试策略：单选、多选、组合选？PCBA可测试性设计要求和案例 研发测试、生产测试工作侧重有什么不同？批量测试团队构成以及问题汇报处理流程案例分析和演练：案例企业批量测试存在哪些问题？可靠性试验、分析与增长可靠性试验的四大基本方法ALT、HALT、HASS、ESS可靠性增长设计补偿有哪些措施？老化筛选（环境应力ESS）原理和行业经验案例：某高复杂度通信产品PCBA可靠性试验类型和方法解析 第五讲 定人员——人员培养要趁早，沟通协调有技巧NPI工程师主要职责与关键绩效考核指标研讨：优秀的NPI工程师应具备哪些技能与素质？如何培养合格的NPI工程师？NPI工程师主要绩效考核指标——NPI工程师双重考核研讨：我们的新产品导入工程师绩效考核指标有哪些？如何改善？构建高效的新产品导入管理团队案例：某企业用3年时间打造业界领先的新产品导入体系研讨：结合企业实际工作，如何逐步构建、提升公司新产品导入管理体系NPI经理与NPI工程师沟通管理配合产品经理和项目经理搞好新产品导入上下游Deadline控制配合硬件、结构、软件搞好产品设计管理配合SQM和SQE搞好与供货商的双赢管理配合工厂各部门搞好生产管理NPI与周边部门冲突处理方法和策略演练：NPI沟通协作情景模拟演练，分享和点评第六讲 定团队——部门组织搭建好，新品导入建功劳NPI经理的角色定位NPI经理和PM产品经理的职责区分和联系研讨演练：NPI经理怎么选拔？部门如何组建？研讨：NPI与研发、项目经理、工艺、生产测试、计划等职能的关系分享1：案例企业NPI有哪些值得借鉴的地方分享2：案例企业NPI存在哪些问题NPI在集成式研发（IPD）体系中主要活动研讨：案例企业NPI在新产品开发过程中参与的主要工作以及存在的问题核心跨部门项目团队成员的角色职能部门经理的支持性工作（及支持性小组）NPI组织架构（职能型、矩阵型、项目型）NPI组织的误区及预防企业推行NPI存在哪些障碍，您所在公司呢？测评演练：研发部门对NPI工作的认知测评和改进办法跨越障碍，有效推行，建议的解决办法 回顾总结，五三一行动计划，Q&A

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