何重军：《产品经理持续精进的五项修炼》课程说明书V3.0

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 研发管理

课程编号 : 7977

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行业不限

适用对象

总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、研发/技术总监、市场总监等。

课程介绍

【课程背景】

产品经理是每个产品牵头人，在市场营销部，对某个产品在集团内的盈亏负责，并为这个产品的运作去协调所有的人，并充分地协调这个产品的所有运作环节和经营活动。

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，换言之，产品经理是产品实现市场成功，财务成功的重要保障！

因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中出现了很多的问题，比如：

产品经理在公司中怎么定位，关键业务如何界定，职责如何划分？
产品经理需要具备什么样的能力，需要哪些自我修炼和组织修炼？
产品经理怎么细分市场，产品如何规划，才能有效瞄准目标市场？
产品经理如何理解“从客户中来到客户中去”的端到端流程？
如何策划有竞争力并且具有差异化的产品？
如何确保目标客户的关键需求在开发过程中被充分实现？
产品经理与项目经理如何衔接与分工，怎么协调与沟通？
如何把新产品成功的推向市场？产品上市如何运营？
如何避免产品经理沦落成“问题经理”？
如何实现产品经理从“单挑”模式向“群殴”模式的转变？

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，不断总结，从而推出该课程，课程中案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

【适合对象】

总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、研发/技术总监、市场总监等。

【课程预期收益】

通过学习，借助本课程模型，学员能够表述产品经理定位、职责、素质、能力要求，并且列举自我认知及组织培养在产品经理修炼过程中重要方法。
通过学习，借助本课程内容，学员能够产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作。
通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，运用市场细分与目标市场分析的一些方法，进行产品规划活动。
通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用在公司产品战略规划及产品路标规划过程中，提升所在公司产品战略和业务规划的能力水平。
通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。
通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够初步运用产品上市管理方法，有效主导和推动产品上市管理工作，确保营销团队顺利接手新产品的销售。
通过学习，客户实践和复盘，初步运用产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机。
通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到产品管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%总结答疑

【课程时长】

两天/12小时

【课程大纲】

第一讲、产品经理第一项修炼：自我认知与组织培养

企业中产品经理存在的价值：
产品经理成长模型
产品经理修炼的三部曲
产品经理自我认知的心路历程
产品经理是企业产品战略主导者和践行人
常用的产品经理培养方法：岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
产品经理培养方法――资源池
资源池的概念
建立资源池的目的与原则
资源池的运作流程

1）产品经理的筛选

2）产品经理的面试

3）产品经理候选人的培养

4）候选人的资格认定

5）资源池的运作机构及职责

实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

第二讲、产品经理第二项修炼：产品目标市场规划

细分市场分析

1)市场细分价值和意义

2)市场细分的八种方法

3)细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）

4)细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

5)细分市场主流产品的SWOT分析

6)产品竞争对手分析（$APPEALS）

7)细分市场拓展策略分析

8)模板分享：细分市场描述模板解析

目标市场的确定

1)判断市场潜力

2)产品竞争力分析

3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）

4)客户价值分析

5)产品组合分析

6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）

7)目标市场拓展可行性分析

市场需求

1)市场需求、产品需求、设计需求的关系

2)市场需求的收集：原始需求模板

3)市场需求分析

第三讲、产品经理第三项修炼：产品战略与路标

产品路标是什么？
路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
产品战略与路标规划流程
产品路标规划过程解析

1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系

2)产品平台的形成过程

3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）

5.产品战略与路标规划决策评审

1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

2)决策标准（评审关键要素）

分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门

2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）

如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

第四讲、产品经理第四项修炼：产品研发管理

产品开发团队的构成

1）贯穿全流程的产品开发团队的构成

2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责

3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作

产品开发的结构化流程

1）结构化的产品开发流程的特点

2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

产品开发的决策评审机制

1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

2）产品经理如何参与决策

3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告

产品开发的过程的项目管理

1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展

2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系

3）产品开发过程中的突发事件如何处理

4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

演练与问题讨论

第五讲、产品经理第五项修炼：产品上市管理

产品经理如何整体把控产品的上市节奏
产品上市的策略：先“营”后“销”

1）如何理解营的工作

2）如何理解销的工作

3）营和销之间的关系

新产品上市流程

1）新产品上市流程中各环节的主要活动

2）发布策略

3）发布准备

4）正式发布

5）发布计划的执行与监控

新产品上市的支撑体系

1）产品上市支撑体系图谱

2）产品的命名管理

3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

5）产品上市的效果评估

6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

8）产品上市的“151”策略

9）模板分享：新产品上市计划模板

课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

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• 何重军：《基于产品平台的技术战略规划实践》 ——源自华为的产品技术战略最佳实践: 【课程背景】随着研发技术迅速的更新换代，产品快速迭代，能否建立系统性和前瞻性的技术战略规划，能否将技术快速地推出变为客户/市场需要的产品，将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力！产品平台PP（Product Platform）产品平台指由一系列产品共享的一整套资产，零件和部件经常是这些资产中最重要的部分，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、核心技术。技术规划流程TPP（Technology Planning Process），就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。路标开发流程RDP（Roadmap Development Process）,路标开发是针对公司指定产品或解决方案领域的中长期发展方向和节奏的规划，是公司在这一领域产品和解决方案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视角进行产品规划是路标开发的核心，是产品规划能否成功的关键。国内外高科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决方案的创新尤其是核心技术的自主创新已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。根本原因之一在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题：公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现。产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向。大量的资源投入到自主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动，产品开发和技术开发混为一体，导致技术的方向偏离公司的战略方向。不知道基于产品平台去开发产品，产品平台没有规划，没有CBB（公共共享模块）设计，导致技术经验传承和重用效果不佳。不知如何从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发，技术研发相当于闭门造车。对于各种技术在策略上没有进行区分，要么全盘引进，要么全部自主开发，资源利用不合理。技术开发不能满足市场和产品的节奏，没有进行路标开发，导致其有效性不足。缺乏技术规划和路标开发的组织保障，大部分的公司停留在形式上。课程基于国际先进成熟的平台化技术管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化技术规划的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现技术平台化、技术模块化，提升企业的核心竞争力。【培训预期收益】通过学习，学员借助课堂案例，陈述优秀研发企业的平台化技术战略的管理模式。通过学习，学员可以识别业界公司在产品平台、技术管理中的误区，讲述技术战略规划的成功经验。通过学习，学员借助流程模板，可以初步拟制产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系。通过学习，学员借助模板和工具，可以初步运用技术规划工具与方法，制订初步的技术战略和规划。通过学习，学员借助课程讲义，可以描述技术研发的过程与方法。通过学习，学员借助模板和工具，初步制订CBB组件设计的过程、工具与方法。通过学习，学员借鉴标杆企业做法，可以列举平台化研发的组织与绩效管理体系设计流程。【适合对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示【课程时长】2天/12小时【课程大纲】课程导入：标杆企业产品平台化技术最佳实践　模块一、产品平台化技术战略框架企业研发面临的问题与挑战产品平台整体认知什么是产品平台产品平台的定义产品平台的特点基于产品平台进行产品设计的优点技术平台、产品平台、产品线与产品的关系共用构建模块（CBB）整体认知构建模块(BB)的定义与属性CBB与BB的主要特征CBB与BB的区别产品平台和CBB的重要意义基于平台化的技术管理体系模块二、产品平台战略和规划产品战略框架产品规划与平台规划的关系产品平台规划的几个层次产品平台发展战略产品平台组合战略产品平台规划流程产品平台绩效与生命周期产品平台发展战略下一代平台战略衍生平台战略新产品线平台战略产品线组合战略产品平台战略之分割平台战略平台战略之垂直规划战略平台战略之滩头阵地战略产品平台规划流程产品系列差异分析平台路标规划平台要素定义平台项目分析平台项目管理模板展示及演练产品平台绩效与生命周期模块三、产品战略与路标规划1. 产品路标是什么？2. 路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3. 产品战略与路标规划流程4. 产品路标规划过程解析1) 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2) 产品平台的形成过程3) 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4) 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5. 产品战略与路标规划决策评审1) 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2) 决策标准（评审关键要素）6. 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1) 市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2) 决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7. 如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8. 演练：选取客户公司的产品制定开发任务书模块四、技术战略和技术规划企业技术战略平台组成要素-核心技术核心技术在技术规划中的位置技术规划的核心内容技术规划的关键要素技术规划的输出-技术路线图技术路线图概念通过技术规划描绘现在和未来技术路线图主要特征技术路线图的价值技术规划流程技术规划的典型过程技术规划的五个步骤Step1：市场分析Step2：产品分析Step3：技术分析Step4：技术项目分析Step5技术管理模板展示及演练产品开发与技术研发的先后顺序预研与技术开发概述为什么要进行预研?预研的分类预研与技术开发流程技术项目评审流程和管理过程演练：某公司某产品技术评审现象模块五、共用组件设计及使用管理平台、模块共享的层次系统工程-架构分解、组件开发模块化设计过程1) 得到架构和规格的步骤1：功能分析2) 模块差异分析3) 通用件提取与应用规划4) 得到架构和规格的步骤2：设计综合总体设计及CBB提取过程（本节含1组演练）共用组件开发与使用概念阶段：识别CBB；确认CBB的使用比例计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例发布阶段：CBB的推广问题及其解决在原有产品基础上优化组件的案例为何不愿意贡献和使用CBB？研讨与演练模块六、平台与技术管理组织架构大型企业技术管理组织架构研发资源部门的相关职责产品线管理部门的相关职责中小型企业技术管理组织架构预研部职责技术相关横向团队技术开发管理组织机构设置平台及组件管理工具介绍课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

• 何重军：产品生命周期管理流程及方法-- 课程说明书V3.0: 【课程背景】1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E. McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。PACE己经成为产品开发的事实上的标准的过程参考模式。它所提供的是一个通用框架、标准术语、适用于全行业的过程基准、一个更新最佳实践的方法、以及一个持续完善的过程。PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。世界500强中近80%的公司在推行该方法。基于产品生命周期管理方法论，围绕“从客户中来，到客户中去”的宗旨，讲解产品从市场需求、市场细分到产品研发过程，及产品上市和批量供货，产品运营与退市等流程方法，同时结合大量的培训和咨询案例，不断总结提炼，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享、学员演练、重难答疑等贯穿整个授课过程。【适合对象】总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、技术总工、研发/技术总监、市场总监、项目经理、产品研发骨干工程师等。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%总结答疑【课程时长】两天/12小时【课程大纲】模块一、PACE总体框架和核心思想PACE的框架PACE的框架IBM转型和IPD华为转型和IPDPACE核心思想产品端到端流程（E2E）产品开发管理的系统性思维技术、样品、产品、商品的区别为什么要把产品开发与技术开发相分离？产品成功的标准是什么？如何理解产品的市场成功和财务成功？如何理解市场驱动产品开发？PACE的总体框架。核心项目小组的团队结构化的流程阶段决策评审产品战略技术开发和产品开发的分离管道管理模块二、产品需求与目标市场细分市场分析1)市场细分价值和意义2)市场细分的八种方法3)细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）4)细分市场容量、市场份额、销售利润率分析5)细分市场主流产品的SWOT分析6)产品竞争对手分析（$APPEALS）7)细分市场拓展策略分析8)模板分享：细分市场描述模板解析目标市场的确定1)判断市场潜力2)产品竞争力分析3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4)客户价值分析5)产品组合分析6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）7)目标市场拓展可行性分析市场需求1)市场需求、产品需求、设计需求的关系2)市场需求的收集：原始需求模板3)市场需求分析模块三、产品战略与路标产品路标是什么？路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）产品战略与路标规划流程产品路标规划过程解析1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)产品平台的形成过程3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）产品战略与路标规划决策评审1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)决策标准（评审关键要素）分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究演练：选取客户公司的产品拟制开发任务书模块四、产品开发结构化流程为什么产品开发流程需要结构化产品开发流程如何结构化结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A．业界的产品开发子流程示例B．业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）C．咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析阶段划分A．产品开发的6大阶段B．从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C．产品开发与上游流程（市场管理）的关系D．产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系IPD各阶段流程介绍概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程发布阶段流程生命周期阶段流程市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明产品开发流程结构化过程中的常见问题分析结构化的时机结构化的程度结构化容易陷入两个极端结构化如何与企业实际情况相融合演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评模块五、产品业务决策与评审机制产品开发中的业务决策产品开发过程中为什么要决策企业在业务决策管理中存在的典型问题高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）业务决策团队的角色构成与职责定义产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）产品开发中的技术评审技术评审与业务决策的关系技术评评审的目的技术评审的范围技术评审的原则技术评审的分层分级技术评审点的设置各技术评审点的评审要素技术评审的流程咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）模块六、产品上市、运营及退市流程产品经理如何整体把控产品的上市节奏产品上市的策略：先“营”后“销”1）如何理解营的工作2）如何理解销的工作3）营和销之间的关系新产品上市流程1）新产品上市流程中各环节的主要活动2）发布策略3）发布准备4）正式发布5）发布计划的执行与监控新产品上市的支撑体系1）产品上市支撑体系图谱2）产品的命名管理3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5）产品上市的效果评估6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系8）产品上市的“151”策略9）模板分享：新产品上市计划模板产品运营与维护技术支持售后返修数据跟踪用户维护需求收集产品改进建议产品退市产品退市条件产品退市提出和审批产品退市执行样例：产品退市流程图课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

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