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何重军：《技术转型管理精进之道》 课程说明书V3.0

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课程概要

培训时长 : 2天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 研发管理

课程编号 : 7978

面议联系老师
行业不限

适用对象

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理 研发总经理/副总、公司总工/技术总监 项目经理/产

课程介绍

【课程背景】

当前，中国制造到中国创造转型，对企业而言，研发管理越来越重要，研发管理人才的培养就越来越受到重视。常见的现象是，绝大部分企业，无论国企还是民企，或者外企，上市公司还是非上市公司，大企业还是中小企业，90%以上的研发管理人员是从技术能力比较强的骨干工程师提拔起来的，刚刚走上管理岗位的技术人员非常多的情况是角色转换不适应，在走到管理岗位后，从能力技能上，心态心理上，出现以下种种困扰和困惑：

  1. 重度技术导向，典型工程师思维，过度关注技术过程和技术细节，对产品市场成功，财务成功没有概念。
  2. 凡事亲力亲为，宁愿自己赤膊上阵，也不愿意培训指导下属，忙得焦头烂额，实际结果却是效率低下，绩效糟糕。
  3. 不知如何主导制订团队工作计划，不知如何控制团队工作计划实施。
  4. 不能抓住管理重点，而是成为救火队员，被紧急事情纠缠得团团转，无法按计划有效开展工作。
  5. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保团队不出差错。
  6. 不知道如何领导和激励团队，团队要么一团和气，要么一团死水，组织氛围没有合理的引导。
  7. 不能把握亲和力和威慑力的尺度，下属要么轻慢懒散，要么战战兢兢，容易走极端。
  8. 团队绩效不佳，不知如何进行绩效管理。
  9. 不懂指导和培养下属，团队成员能力无法提升。
  10. 团队不稳定，成员流失大，团队成员经常招聘，经常离职等等。

以上诸多问题，常常导致疲惫不堪，焦头烂额，一筹莫展，束手无策，不能有效达成企业整体目标。

作为一位以前只对技术负责的资深技术专家，需要转变为对全流程负责的项目经理、产品经理，或者是对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，如何培养全流程的系统认知？思想和行动上要实现哪些蜕变？要掌握哪些管理技能？如何培养自己的领导力？这些就是本课程探讨的重点。

【适合对象】

  1. 企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理
  2. 研发总经理/副总、公司总工/技术总监
  3. 项目经理/产品经理
  4. 转型管理岗位的技术骨干

【课程预期收益】

  1. 通过学习，学员能够陈述从技术到管理的心理困惑及初步的解决方法。
  2. 通过学习，学员能够列举从技术走向管理转变的几个关键要素。
  3. 通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够练习和应用从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）。
  4. 通过学习，通过授课现场演练，学员能够初步应用四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）到对应的管理工作中。
  5. 通过学习，通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够初步应用技术到管理的几个转变解决工作总的实际问题。
  6. 通过学习，通过授课现场演练，学员能够讲述与领导沟通的方法技巧，并初步应用到管理工作中。
  7. 通过学习，通过讲师展示和解析的技术管理案例资料（流程、制度、模板、表格等），通过授课现场演练，在课后进行复盘巩固，学员能够制定技术到管理的行动计划，初步应用到管理工作中。

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%重难答疑

【课程时长】

两天/12小时

【课程大纲】

模块一、技术转型管理组织驱动与自我认知

  1. VUCA新形势下，技术走向管理的源动力
  2. 管理人员的角色定位和素质模型
  3. 技术管理职位与通用管理有何不同？
  4. 素质模型：技术型管理者的角色认知与聚焦模块
  5. 技术人员VS管理人员
  6. 角色转换过程中常见的问题分析
    1. 自我驱动到驱动他人
    2. 原则性和灵活性的掌握
    3. 由管事到管人事统管的转变
    4. 由发现问题到推动解决问题的转变
  7. 角色转换的进阶之路（角色、态度、知识、技能）
  8. 管理技能的培养
  9. 个人魅力的打造（习惯、领导力、沟通能力）
  10. 团队作战：组织融合和团队打造
  11. 研讨演练：如果你是众口难辨的张经理该如何应对？

模块二、技术转型管理思想行为习惯的修炼

  1. 习惯的核心价值：播种习惯，收获命运
  2. 习惯之一：成果导向
    1. 过程和结果的关系
    2. 成果导向对技术管理者的要求
    3. 研讨：技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
    4. 点评：技术整体资源管理方法论（保证技术资源整体投入产出比）
  3. 习惯之二：综观全局
    1. 对技术各级管理者来说全局在哪里？
    2. 综观全局的要求（理解自己在技术价值链中的位置和贡献）
    3. 建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化
    4. 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
    5. 案例研讨：技术团队提倡什么，反对什么？
    6. 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
  4. 习惯之三：聚焦重点
    1. 技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析
    2. 技术管理人员的工作分类和时间管理
    3. 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
    4. 讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
    5. 案例：张经理的工作如何聚焦重点
  5. 习惯之四：发挥优势
    1. 不同的技术人员有什么优势
    2. 是发挥优势还是克服弱点
    3. 采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势
  6. 习惯之五：集思广益
    1. 怎样才能使技术团队绩效最大化
    2. 技术团队合作的5种方式
    3. 因为差异（四个层次）所以要集思广益
    4. 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
    5. 为什么技术人员与测试人员、QA会有冲突
    6. 冲突的状况与组织绩效
    7. 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲、世界咖啡、共创空间）

模块三、技术转型管理需学会与领导沟通

  1. 技术管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
  2. 为什么技术工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
  3. 与领导沟通的重要性
  4. 领导的沟通类型
  5. 领导的沟通类型对沟通的影响
  6. 高层领导喜欢的沟通方式
  7. 与领导沟通的方式、方法与技巧
  8. 与领导沟通谨慎换位思考
  9. 汇报会上领导常问的问题
  10. 为什么领导在会上总是不断追着问？
  11. 高层管理者对技术的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
  12. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
  13. 研讨：如何做个成功的下属？改进的三个要点

模块四、技术转型管理核心修炼之目标与计划管理

  1. 目标对我们的影响
  2. 如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标
  3. 技术部门和项目的目标如何分解到个人
  4. 如何帮助下属制定工作目标
  5. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
  6. 技术项目的目标为什么不容易SMART
  7. 开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
  8. 技术工作计划的PDCA循环
  9. 技术流程与计划的关系
  10. 技术项目计划制定的流程
  11. PERT、关键路径和WBS
  12. 为什么技术项目计划不用PERT图
  13. 产品开发计划如何分成四级（四级计划的责任主体和制定时间点）
  14. 演练：每个小组制定一个半年计划提纲现场发表

模块五、技术转型管理核心修炼之组织与分派工作

  1. 技术执行力缺失的原因分析
  2. 常见技术组织形式及优缺点
  3. 如何对技术工作进行分解
  4. 给技术人员分派工作的原则
  5. 给技术人员分派工作的步骤
  6. 给技术人员分派工作中容易出现的问题
  7. 技术沟通管理的内容
  8. 有效沟通的障碍/约哈里窗
  9. 面对面沟通避免的小动作
  10. 如何给其他部门分派技术工作
  11. 技术管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
  12. 给技术技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
  13. 案例研讨
    1. 技术技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
    2. 给予技术技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
    3. 任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
    4. 一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
    5. 两个领导意见不一致，怎么办？

模块六、技术转型管理核心修炼之控制与纠偏

  1. 技术工作为什么难以控制
  2. 技术工作追踪的步骤
  3. 技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
  4. 技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
  5. 技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
  6. 技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
  7. 技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
  8. 技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
  9. 技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
  10. 技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
  11. 技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
  12. 关于控制的误区（疑人要用，用人要疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

模块七、技术转型管理核心修炼之领导与激励

  1. 职位权力和个人权力
  2. 项目领导影响力构成
  3. 视频分享：自然性影响力，个人魅力的领导力
  4. 案例研讨：某公司研发部经理的困惑
  5. 沟通管理与约哈里窗口
  6. 视频分享：同理心，亲切感达成沟通双赢结果
  7. 案例研讨：研发如何管理加班问题？
  8. 如何对研发项目成员进行激励？项目团队非物质激励与物质激励方法
  9. 案例研讨：张主管绩效考评的苦恼
  10. 技术定位和管理定位
  11. 研发高绩效团队的四步:选、育、用、留
  12. 视频分享：优秀的研发项目高手是怎样的？

 

课程收尾：回顾和总结，技术转型管理书单推荐，五三一行动计划，Q&A

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• 何重军：《基于产品平台的技术战略规划实践》 ——源自华为的产品技术战略最佳实践
【课程背景】随着研发技术迅速的更新换代，产品快速迭代，能否建立系统性和前瞻性的技术战略规划，能否将技术快速地推出变为客户/市场需要的产品，将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力！产品平台PP（Product Platform）产品平台指由一系列产品共享的一整套资产，零件和部件经常是这些资产中最重要的部分，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、 核心技术。技术规划流程TPP（Technology Planning Process），就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。路标开发流程RDP（Roadmap Development Process）,路标开发是针对公司指定产品或解决方案领域的中长期发展方向和节奏的规划，是公司在这一领域产品和解决方案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视角进行产品规划是路标开发的核心，是产品规划能否成功的关键。国内外高科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决方案的创新尤其是核心技术的自主创新已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。根本原因之一在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题：公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现。产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向。大量的资源投入到自主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动，产品开发和技术开发混为一体，导致技术的方向偏离公司的战略方向。不知道基于产品平台去开发产品，产品平台没有规划， 没有CBB（公共共享模块）设计，导致技术经验传承和重用效果不佳。不知如何从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发，技术研发相当于闭门造车。对于各种技术在策略上没有进行区分，要么全盘引进，要么全部自主开发，资源利用不合理。技术开发不能满足市场和产品的节奏，没有进行路标开发，导致其有效性不足。缺乏技术规划和路标开发的组织保障，大部分的公司停留在形式上。   课程基于国际先进成熟的平台化技术管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化技术规划的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现技术平台化、技术模块化，提升企业的核心竞争力。 【培训预期收益】通过学习，学员借助课堂案例，陈述优秀研发企业的平台化技术战略的管理模式。通过学习，学员可以识别业界公司在产品平台、技术管理中的误区，讲述技术战略规划的成功经验。通过学习，学员借助流程模板，可以初步拟制产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系。通过学习，学员借助模板和工具，可以初步运用技术规划工具与方法，制订初步的技术战略和规划。通过学习，学员借助课程讲义，可以描述技术研发的过程与方法。通过学习，学员借助模板和工具，初步制订CBB组件设计的过程、工具与方法。通过学习，学员借鉴标杆企业做法，可以列举平台化研发的组织与绩效管理体系设计流程。 【适合对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示【课程时长】2天/12小时【课程大纲】课程导入： 标杆企业产品平台化技术最佳实践　模块一、产品平台化技术战略框架企业研发面临的问题与挑战产品平台整体认知什么是产品平台产品平台的定义产品平台的特点基于产品平台进行产品设计的优点技术平台、产品平台、产品线与产品的关系共用构建模块（CBB）整体认知构建模块(BB)的定义与属性CBB与BB的主要特征CBB与BB的区别产品平台和CBB的重要意义基于平台化的技术管理体系模块二、产品平台战略和规划产品战略框架产品规划与平台规划的关系产品平台规划的几个层次产品平台发展战略产品平台组合战略产品平台规划流程产品平台绩效与生命周期产品平台发展战略下一代平台战略衍生平台战略新产品线平台战略产品线组合战略产品平台战略之分割平台战略平台战略之垂直规划战略平台战略之滩头阵地战略产品平台规划流程产品系列差异分析平台路标规划平台要素定义平台项目分析平台项目管理模板展示及演练产品平台绩效与生命周期模块三、 产品战略与路标规划1.  产品路标是什么？2.  路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）3.  产品战略与路标规划流程4.  产品路标规划过程解析1)  技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)  产品平台的形成过程3)  产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)  产品路标规划的形成（实际案例同步演练）5.  产品战略与路标规划决策评审1)  决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)  决策标准（评审关键要素）6.  分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)  市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)  决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）7.  如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究8.  演练：选取客户公司的产品制定开发任务书模块四、技术战略和技术规划企业技术战略平台组成要素-核心技术核心技术在技术规划中的位置技术规划的核心内容技术规划的关键要素技术规划的输出-技术路线图技术路线图概念通过技术规划描绘现在和未来技术路线图主要特征技术路线图的价值技术规划流程技术规划的典型过程技术规划的五个步骤Step1：市场分析Step2：产品分析Step3：技术分析Step4：技术项目分析Step5技术管理模板展示及演练产品开发与技术研发的先后顺序预研与技术开发概述为什么要进行预研?预研的分类预研与技术开发流程技术项目评审流程和管理过程演练：某公司某产品技术评审现象模块五、共用组件设计及使用管理平台、模块共享的层次系统工程-架构分解、组件开发模块化设计过程1)    得到架构和规格的步骤1：功能分析2)    模块差异分析3)    通用件提取与应用规划4)    得到架构和规格的步骤2：设计综合总体设计及CBB提取过程 （本节含1组演练）共用组件开发与使用概念阶段：识别CBB；确认CBB的使用比例计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例发布阶段：CBB的推广问题及其解决在原有产品基础上优化组件的案例为何不愿意贡献和使用CBB？研讨与演练模块六、平台与技术管理组织架构大型企业技术管理组织架构研发资源部门的相关职责产品线管理部门的相关职责中小型企业技术管理组织架构预研部职责技术相关横向团队技术开发管理组织机构设置平台及组件管理工具介绍 课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A
• 何重军：产品生命周期管理流程及方法-- 课程说明书V3.0
【课程背景】1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E. McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。PACE强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。PACE己经成为产品开发的事实上的标准的过程参考模式。它所提供的是一个通用框架、标准术语、适用于全行业的过程基准、一个更新最佳实践的方法、以及一个持续完善的过程。PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。世界500强中近80%的公司在推行该方法。基于产品生命周期管理方法论，围绕“从客户中来，到客户中去”的宗旨，讲解产品从市场需求、市场细分到产品研发过程，及产品上市和批量供货，产品运营与退市等流程方法，同时结合大量的培训和咨询案例，不断总结提炼，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享、学员演练、重难答疑等贯穿整个授课过程。【适合对象】总经理、产品（线）总监、产品（线）经理、产品管理部部长、总工程师、技术总工、研发/技术总监、市场总监、项目经理、产品研发骨干工程师等。【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%总结答疑【课程时长】两天/12小时【课程大纲】 模块一、PACE总体框架和核心思想PACE的框架PACE的框架IBM转型和IPD华为转型和IPDPACE核心思想产品端到端流程（E2E）产品开发管理的系统性思维技术、样品、产品、商品的区别为什么要把产品开发与技术开发相分离？产品成功的标准是什么？如何理解产品的市场成功和财务成功？如何理解市场驱动产品开发？PACE的总体框架。核心项目小组的团队结构化的流程阶段决策评审产品战略技术开发和产品开发的分离管道管理模块二、产品需求与目标市场细分市场分析1)市场细分价值和意义2)市场细分的八种方法3)细分市场分类标准（按产品/领域、区域、行业）4)细分市场容量、市场份额、销售利润率分析5)细分市场主流产品的SWOT分析6)产品竞争对手分析（$APPEALS）7)细分市场拓展策略分析8)模板分享：细分市场描述模板解析目标市场的确定1)判断市场潜力2)产品竞争力分析3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4)客户价值分析5)产品组合分析6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）7)目标市场拓展可行性分析市场需求1)市场需求、产品需求、设计需求的关系2)市场需求的收集：原始需求模板3)市场需求分析模块三、产品战略与路标产品路标是什么？路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）产品战略与路标规划流程产品路标规划过程解析1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系2)产品平台的形成过程3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）产品战略与路标规划决策评审1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）2)决策标准（评审关键要素）分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究演练：选取客户公司的产品拟制开发任务书模块四、产品开发结构化流程为什么产品开发流程需要结构化产品开发流程如何结构化结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A．业界的产品开发子流程示例B．业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）C．咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析阶段划分A．产品开发的6大阶段B．从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C．产品开发与上游流程（市场管理）的关系D．产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系IPD各阶段流程介绍概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程发布阶段流程生命周期阶段流程市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明产品开发流程结构化过程中的常见问题分析结构化的时机结构化的程度结构化容易陷入两个极端结构化如何与企业实际情况相融合演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评模块五、产品业务决策与评审机制产品开发中的业务决策产品开发过程中为什么要决策企业在业务决策管理中存在的典型问题高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）业务决策团队的角色构成与职责定义产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）产品开发中的技术评审技术评审与业务决策的关系技术评评审的目的技术评审的范围技术评审的原则技术评审的分层分级技术评审点的设置各技术评审点的评审要素技术评审的流程咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）模块六、产品上市、运营及退市流程产品经理如何整体把控产品的上市节奏产品上市的策略：先“营”后“销”1）如何理解营的工作2）如何理解销的工作3）营和销之间的关系新产品上市流程1）新产品上市流程中各环节的主要活动2）发布策略3）发布准备4）正式发布5）发布计划的执行与监控新产品上市的支撑体系1）产品上市支撑体系图谱2）产品的命名管理3）产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5）产品上市的效果评估6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系8）产品上市的“151”策略9）模板分享：新产品上市计划模板 产品运营与维护技术支持售后返修数据跟踪用户维护需求收集产品改进建议产品退市产品退市条件产品退市提出和审批产品退市执行样例：产品退市流程图 课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

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