李沛贤：行动学习——基层管理者能力提升工作坊

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课程概要

培训时长 : 2天

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课程分类 : 管理技能

课程编号 : 7673

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行业不限

适用对象

中基层管理干部、部门主管

课程介绍

【课程对象】中基层管理干部、部门主管

【课程时间】2-3天（6小时/天）

【课程背景】

管理者处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上级领导、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，管理者的综合管理能力提升已经迫在眉睫！为了满足企业在管理培训方面“务实、高效、系统”的要求，本课程以一个管理者必备的管理技能为核心展开，旨在帮助企业管理者快速演练提升核心管理技能，让管理者在日常工作中解决痛点，更省力、省心。

学习管理技能并不困难，但要将管理技能应用在实际工作上，需要“转化”的能耐。本课程的特色是把管理技能在课堂搭建的管理场景中训练转化为本能的管理行为，凭借经典的视频管理案例及系统实战的管理技能训练，让您在课程结束之后，能将理论与实务做完整的结合，全面提升自己的管理绩效。

【课程收益】

引导学员理解绩效管理的重要性，提升绩效管理意识，掌握目标分解和过程考核等绩效管理操作技能，确保组织和团队目标达成，提升工作绩效水平；
引导学员掌握简单有效的时间管理技巧，使其更有把握地、轻松地掌控时间，应对紧迫的工作计划，更高效的完成工作任务，更开心和轻松的生活；
验证以往形成的团队管理中的问题，梳理思路、暴露误区，引导学员建设团队的步骤与团队合作的精神的养成，灵活运用团队建设的方法构筑团队信任。

【课程特色】

课程内容系统化：基于管理者能力提升的核心痛点，紧密贴合工作情景设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。
训练方式多样化：为了保证课上学课下就能用，课程全程采用一轮一练，一练一汇报，一汇报一反馈的行动学习工作坊方式，通过讲授示范、案例分析、视频观看、情境演练、现场作业、小组对抗等多种教学形式，引导学员用手思考，边学边用，保证学员学的有用，用的有效。
课程服务实战化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过行动计划辅导落地，推动学员学以致用，让培训效果显性化，可视化，落地化，价值化。
行动学习与传统培训的区别：

传统培训	行动学习
先“学”后“用” 应用围着理论转以老师为核心以个人为核心老师是内容专家不同主题的“机械组合”	在“用”中“学” 理论围着应用转以学员为核心以团队为核心老师是流程专家同一主题的“连续剧”

【课程对象】中基层管理干部、部门主管

【课程时间】2-3天（6小时/天）

【课程大纲】

一、工作坊开场与介绍

开场破冰：训战教练自我经历介绍，建立链接
目标共建：对此次工作坊的目的和人才培养价值进行澄清，达成共识
进入状态：明确工作坊积分规则和团队竞争激励模式
组建团队：选举小组组长、记录员、记时员，明确职责分工

二、绩效管理：激活人才创造价值

意识提升：绩效管理，想说爱你不容易

业务研讨：每人结合自己绩效管理工作中的痛点问题，输出问题清单并展示汇报
教练引导：结合学员汇报的问题清单，归纳总结绩效管理的常见问题
主体问题——管理谁，谁管理
定位问题——金箍棒，还是紧箍咒
应用问题——解决问题，还是追究责任
执行问题——谁对结果负责
沟通问题——上有政策下有对策
周期问题——什么时候才有价值
标准问题——为什么说我不好
方法问题——方法不对，付出白费

技能训练：问题解药，绩效管理六步法实操

第一步，目标设定
工具演练：聪明（SMART）七步法设定部门/团队目标并提取kpi
第二步，目标分解
工具演练：由内到外（洋葱图）、从上到下（目标树）将部门KPI分解到个人KPI
第三步，检查辅导
工具演练：员工执行力=跟踪检查提问清单（检查力）+辅导绿十字日历（辅导力）
第四步，过程考核
工具演练：360度绩效考核与关键事件法的实战应用难点演练
第五步，反馈面谈
工具演练：BEST绩效面谈四步法与不同风格员工面谈要点演练
第六步，绩效改进
工具演练：BEM行为工程模型改进绩效的实战方法

误区澄清：目标分解与过程考核实战问题研讨与共创

团队管理基础弱或员工能力不足，怎样分解到个人目标？
有些部门的综合类、技术类工作不好量化，过程考核如何做？
绩效考核结果应该如何与绩效工资、年度调薪合理挂钩，以激励员工？

成果输出：结合公司实际情况和学员管理场景展开行动学习

发布行动学习成果输出任务：转化课上所学，设计输出适合本部门/岗位的绩效管理流程和方法工具
第一轮小组实战研讨，训战教练入组辅导
第一轮小组汇报与点评反馈

时间管理：完成任务提升效率
意识提升：时间管理，重要但容易忽视

业务研讨：每人结合自己时间管理中的痛点问题，输出问题清单并展示汇报
教练引导：结合学员汇报的问题清单，归纳总结时间管理的常见问题
做事情缺乏明确的目标
盲目行动，做事有头无尾
无脑执行，行动没有结果
不会授权，事必躬亲
对自我约束不够，缺乏自律
不会拒绝别人的请求

技能训练：问题解药，管理工作中时间管理方法实操

工作优先矩阵
时间管理的六步法
ABC工作法
番茄工作法

误区澄清：容易忽视的时间管理原则

效益=效能x效率x勤奋
效能就是注重轻重缓急，做最重要的事情
效率就是在规定的时间内尽力做更多事情
勤奋就是珍惜时间，充分利用每一分钟

成果输出：结合公司实际情况和学员管理场景展开行动学习

发布行动学习成果输出任务：转化课上所学，设计输出提升个人/团队时间管理技能的解决方案和方法工具
第二轮小组实战研讨，训战教练入组辅导
第二轮小组汇报与点评反馈

四、团队建设：控制偏差沟通到位

意识提升：团队建设，让管理轻松高效

业务研讨：每人结合自己团队建设中的痛点问题，输出问题清单并展示汇报
教练引导：结合学员汇报的问题清单，归纳总结团队建设的常见问题
缺乏信任
惧怕冲突
欠缺投入
逃避责任
无视结果

技能训练：问题解药，团队建设四步法流程实操

第一步：组建团队
团队组建方法：人际法、价值观法、任务导向法
团队组建类型：问题解决型、自我管理型、多功能型团队
第二步：诊断角色
贝尔宾团队角色倾向测试：
实干者
协调者
推进者
创新者
协调者
监督者
凝聚者
完成者
专家
角色分析：不同角色的特征、作用、优点/缺点
第三步：运转团队
建立团队管理流程
设定沟通机制，处理冲突
团队决策和会议管理
解决问题协调资源
控制检查关键点
第四步：提升士气
分析员工激励因子
采取适合的激励方法
优化部门内部的工作氛围
团队负能量情绪的管理

误区澄清：你的团队建设方案有哪些坑？

为什么打胜仗是最好的团建？
部门工作氛围靠聚餐？领导和下属一起吃饭谁付钱？
士为知己者死——假如员工愿意为您卖命干活儿，问题是，您是他的“知己”吗？

成果输出：结合公司实际情况和学员管理场景展开行动学习

发布行动学习成果输出任务：转化课上所学，设计输出提升本部门团队建设方案
第三轮小组实战研讨，训战教练入组辅导
第三轮小组汇报与点评反馈

五、课后安排（可选也可不选）

训战教练提供模版，布置课后任务（每位学员完成本部门的管理改善报告和行动计划）
一个月后，根据每位学员上交的报告，训战教练对学员进行线上直播答疑反馈和萃取成果

考核评估设计（作为个人层面评估依据）

现场每位学员通过回答问题、演练汇报、即兴演讲挣取个人积分，课后统计形成学员积分排名；
现场各小组输出各模块问题清单，三轮训战解决方案和适合本部门/岗位的方法工具集案例；
训战教练布置课后任务，一个月后，根据每位学员上交的报告，训战教练引导学员萃取可视化成果：如绩效案例，学习手册、转训课程、工作模型、管理体系等，并帮助学员进行结构化和视觉化的呈现。

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• 李沛贤：行动学习—经验萃取训战工坊: 【课程对象】企业各级管理者，需要经验传承和知识管理的研发技术专家等【课程时间】2天1夜15小时（6小时/天）【课程背景】一个老员工离职了，他所有的经验、教训就都带走了，后来的新员工要从头再来；一个部门十几个人，部门经验没有汇总，每个人都要从头成长，好经验没有得到推广；一个工作的问题重复多次培训，但就没有梳理出来，不能在过去的积累上成长；一个岗位的同一错误，还在多人中重复发生；企业内部员工经验多多，没有总结提炼，导致成为隐性知识……企业最大的浪费就是经验的浪费，员工已经发生的经验还没有梳理甚至没有机会再梳理，而让后来的员工从来再来，融合、适应、成长的速度都会慢。经验的总结，让企业曾经成功的技巧得以传承，让企业曾经犯错的教训得以警醒，让企业的新员工、老员工都能在前辈的肩膀上成长、发展，在提高工作效率时，能够创造更好的工作绩效。本课程以训战合一的引导流程，通过行动学习质疑与反思，以小组为单位引导学员掌握经验萃取技术和工具，能将部门或岗位中的最佳实践进行萃取提炼，沉淀成经典案例或工作手册，把隐性经验显现化，显现经验系统化，进而促进组织智慧快速复制和传播，优化工作流程和提升组织绩效。【课程收益】现场引导学员掌握经验萃取的方法和工具，并运用经验萃取的方法和工具萃取个人的最佳实践经验；训练学员能够应对差异化的萃取需求，选择对应的方法进行精准萃取；掌握经验萃取方法工具，现场输出一份最佳实践萃取初步成果。【课程特色】真实性：现场训练、场景搭建、用手思考、实战模拟；参与性：学员是主角，可以调动全身心参与，老师更多是引导者的角色；互动性：充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学理念形成深度团队记忆。行动学习与传统培训的区别：传统培训行动学习先“学”后“用”应用围着理论转以老师为核心以个人为核心老师是内容专家不同主题的“机械组合”在“用”中“学”理论围着应用转以学员为核心以团队为核心老师是流程专家同一主题的“连续剧” 【课程对象】企业各级管理者，需要经验传承和知识管理的研发技术专家等【课程时间】2天1夜15小时（6小时/天）【课程大纲】一、为什么要进行经验萃取什么是经验萃取“经验萃取”，就是把企业内部的专家/标杆的最佳实践，提炼出来，再传授给其他人，让其他人的工作效率和工作绩效能够迅速提升。经验萃取的适用范围经验萃取的价值链经验萃取的细分需求组织经验的常见载体经验萃取的原理学习金字塔哈佛案例教学法二、聚焦——明确主题，拆成场景明确主题用360度利益相关者地图开题谁是利益相关者？有什么特征？他们需求是什么？用经验萃取主题定位表和35分法确认各组萃取主题拆成场景描述工作任务，识别关键痛点拆分业务场景，识别典型场景现场训练：研讨汇报，小组输出萃取主题定位表与业务场景图实战反馈：拍砖点评，小组第一轮迭代三、提炼——最佳实践，萃取经验最佳实践提取成功事件与高光时刻描述关键行为细节（与他人/过往的异同）评估最佳实践效果和优势萃取经验定位关键成功要素萃知识：成功背后符合了什么原理和规律萃技能：再做一次如何成功萃态度：为什么这么做，做成了有什么价值现场训练：研讨汇报，小组输出经验素材采集表与最佳实践地图实战反馈：拍砖点评，小组第二轮迭代四、升华——探索输出，高效呈现探索输出技能手册工作手册案例手册内训课程经验汇编手册各组探索确认经验输出载体，每个小组只做一种成果输出形式的成果高效呈现拔高度——经验表现形式的价值层级资料/数据，信息/观点，方法/工具，模型/模式，理论/系统优呈现——经验萃取成果形式结构化与视觉化设计现场训练：研讨汇报，小组输出经验成果初稿并制定持续改善计划拍砖点评，终极PK 五、课程总结复盘

• 李沛贤：行动学习—经验萃取与高效呈现训战工坊: 【课程对象】企业各级管理者，需要经验传承和知识管理的研发技术专家等【课程时间】6小时【课程背景】今天，大量的组织和团队并不缺乏经验、也不缺乏教训，但由于忙着赶路，无暇去反思，甚至很少去回顾。多数情况下组织所谓的经验通常是停留在典型做法层面，即组织当下面临的挑战和现状是什么？采取了哪些措施？具体是怎么做的？取得了什么效果？典型案例固然是经验，但每一个典型的背后必有其主观因素和客观环境，很多时候做法可以复制，但环境很难改变，主观能动性也很难趋同，这就是为什么经常遇到别人的经验很难转化为自己的成果？为什么自己身上的经验很难移植给他人？……“君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。”不探究其背后，不提升至规律，今天的组织就很难从自己、从他人身上获取到真正的经验，势必造成组织发展缓慢。本课程以训战合一的引导流程，通过行动学习质疑与反思，以小组为单位引导学员掌握经验萃取技术和工具，将行动学习课程实战过程中的学习成果和经验教训进行萃取提炼，沉淀成经典案例和组织知识资产，进而促进组织智慧快速复制和传播，提升组织绩效。【课程收益】现场引导学员掌握经验萃取的方法和工具，并运用经验萃取的方法和工具萃取行动学习小组的最佳实践经验；帮助行动学习团队从过往或正在进行的经验学习，分析其成功或失败的主客观因素，从众多经验教训中发现其内在规律，并复制技巧、传承推广；通过短期的呈现汇报方法演练，提升学员呈现课题成果的表达质量，观点更明确，结构更清晰，更具有说服力和号召力。【课程特色】真实性：现场训练、场景搭建、用手思考、实战模拟；参与性：学员是主角，可以调动全身心参与，老师更多是引导者的角色；互动性：充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学理念形成深度团队记忆。行动学习中的经验就是通过行动学习小组在实践中通过团队学习得到的知识和技能，它是可以模仿并复制的，有待于深化并上升到理论层面。行动学习与传统培训的区别：传统培训行动学习先“学”后“用”应用围着理论转以老师为核心以个人为核心老师是内容专家不同主题的“机械组合”在“用”中“学”理论围着应用转以学员为核心以团队为核心老师是流程专家同一主题的“连续剧” 【课程对象】企业各级管理者，需要经验传承和知识管理的研发技术专家等【课程时间】6小时【课程大纲】回顾——成果评估回顾初心：当初的目的、目标和里程碑用情境重现法回顾行动学习课题立项目的用聪明五刀法回顾设定的课题总目标用时间轴法梳理里程碑节点和应达成阶段性目标、交付成果评估结果：用空椅子法多维视角看成果绩效数据完成比率关键任务实际进度利益相关者主观评分提炼——萃取经验萃知识（what）：成功背后符合了什么原理和规律用团队共创法梳理成功达成目标的SARS清单用知识收割表提炼总结SARS清单中涉及的原理和规律萃技能（how）：再做一次如何成功用技能提问表萃取团队专家的关键决策点、关键行为点，聚焦“技能一招杀”评价复制推广价值，编制“技能一招杀”传播口诀萃态度（why）：为什么这么做，做成了有什么价值用反求诸己深层归因法深挖“技能一招杀”背后的行为动机与价值观课后编制案例/故事/通讯报道，让更多人形成共鸣三、升华——高效呈现拔高度——经验表现形式的价值层级资料/数据，信息/观点，方法/工具，模型/模式，理论/系统案例：某5G通信科技企业的行动学习成果升级历程优呈现——经验萃取成果形式结构化与视觉化设计结构化设计：结论先行、分类清楚、逻辑排序、上下对应视觉化制作：文不如字、字不如表、表不如图、图不如实物精彩化呈现：非常6+1——肢体、站姿、声音、眼神、话筒、翻页笔+灵活控场四、总结——初稿辅导各小组现场输出经验成果萃取初稿，并在课后参考讲师提供模板形成汇报PPT因本课程标准版是2天1晚，1天版时间紧迫，讲师现场只能在“回顾、提炼、升华”三大实战演练阶段的部分呈现汇报小组给予点评反馈和结营时成果呈现汇报的改善建议

• 李沛贤：行动学习—群策群力训战工坊: 【课程对象】企业各级管理者、高潜能后备干部【课程时间】2天【课程背景】GE“群策群力”实践历经30多年，从韦尔奇到其继任者伊梅尔特，始终坚持不懈推动，不断引向深入，从通过鼓励员工参与管理决策，清除建立高效运营机制障碍，迫使中、高层管理者接受变革，到增强员工“主人公”意识，成为GE的工作方法（“GE Way”），进而成为GE公司管理机制的核心DNA。通过学习其意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子，真正提高工作效率的创造力和革新办法，快速解决问题与提升执行力。GE“群策群力”实质上可以看成是一个简单、明了的业务决策与问题解决流程，一群员工或各级管理干部，同一个层级或不同层级，来自一个部门或不同部门，就运营中的某个具体问题，分析探讨，形成建议，在员工大会上呈现给有决策权的领导，经过更大范围内的讨论、对话，有决策权的领导现场拍板（“同意”还是“不同意”），批准后的建议交由授权部门/团队执行，后续跟踪，确保目标实现。“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。“群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。中国企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。总体来说，“群策群力”方法能够消除常见的推诿扯皮和议而不决的现象。本课程将行动学习与GE“群策群力”进行结合，帮助组织再成长，促动和引导学员全面执行企业战略落地，改进企业的整体运营机制，完善组织人才培养体系，健全组织管理制度，优化供应链及服务水平，突破创新商业模式，持续成长再造企业辉煌。【课程收益】引导学员理解GE“群策群力”的作用及核心目的，通过真实问题的精准定义、团队开放协作分析、设计创新解决方案，影响高层进行实战落地，真正提升快速解决问题能力，提高工作效率与战略执行力；引导学员学会使用群力群策的对话技巧，掌握群力群策六个核心步骤，提高学员反思与对话能力，成为一名自觉而有效的学习者，真正实现“工作学习化，学习工作化”，推动企业成为学习型组织；激发学员内在动机，以行动学习的方式催化引导出他们真实的行动，促动跨部门团队之间加深理解、增进信任、建立友谊，从而促进未来工作上的顺利合作。【课程特色】真实性：以公司真实问题为课题，现场训练、场景搭建、用手思考、实战模拟；全程互动式实战教学，通过实际操作激发学员群策群力解决问题，提升团队执行力；参与性：学员是主角，可以调动全身心参与，老师更多是引导者和点评者的角色；互动性：充分运用听、说、学、做、改等一系列学习手段，开启一切可以调动的感官功能，对所学理念形成深度团队记忆。行动学习与传统培训的区别：传统培训行动学习先“学”后“用”应用围着理论转以老师为核心以个人为核心老师是内容专家不同主题的“机械组合”在“用”中“学”理论围着应用转以学员为核心以团队为核心老师是流程专家同一主题的“连续剧” 【课程对象】企业各级管理者、高潜能后备干部【课程时间】2天【课程大纲】什么是行动学习——群策群力行动学习的基础知识行动学习的缘起瑞文斯学习方程式行动学习定义行动学习的基本原则行动学习的五大特点传统培训与行动学习的比较群策群力的基础知识美国通用电气GE的“群策群力”渊源“群策群力”的本质——转变思维，沟通协作解决问题群策群力的四大核心价值建立团队信任赋予员工权力鼓励创新突破激发高效执行群策群力的三大阶段规划阶段引导阶段落地阶段二、群策群力规划阶段——两步走成立“群策群力”训战小组训战小组的成立原则和工作范围选举训战小组的四大角色界定“群策群力”实战问题如何找到“群策群力”要解决的实战问题探索性界定问题三步法：发现问题+感性澄清+清晰界定用聪明五刀法设立“群策群力”训战小组课题方向和挑战目标三、群策群力引导阶段——六步法第一步：共启愿景流程：启发团队构建梦想中企业，且分享成功后的大家的梦想，统一思想，愿景共识。反思：如何激发行动学习训战小组成员的积极情绪？第二步：SWOT分析流程：引导团队成员对挑战的课题实际现状，进行优势、劣势、机会和威胁分析反思：课题不成功和大量的跨部门矛盾是因为一开始组织成员就没有看到同一幅图画第三步：团队承诺流程：分析训战过程可能出现的困难，引导团队建立主动排除困难的文化，做出承诺反思：为什么德鲁克说真正的领导力是基于承诺的管理？如何从基于指令的管理到基于承诺的管理。第四步：团队共创促动团队运用团队共创方法（主题介绍、头脑风暴、归类组合、提炼中心词、构建行动模型）制定解决方案和行动策略；反思：如何让员工从要我做到我要做？员工没有参与感的项目一定失败，如何让员工参与，如何激发员工的智慧和热情？第五步：行动计划经过团队共创制定解决方案和行动策略后，团队承诺共识细化为具体的行动计划。反思：如何做一个有检验标准、有高度执行力的计划？第六步：城镇会议向现场的高管领导汇报解决方案和行动计划，征求可行性建议，迭代行动计划反思：为什么“过去的领导者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的领导者必将是一个知道如何提问的的人”。四、群策群力落地阶段——三定法定路径谋划成功路径法定义课题成功关键要素运用行动路线轴确定里程碑定资源合理估算乐观时间与悲观时间资源分析（人员与预算）优化限制（赶工与快速跟进）定机制检查到位，结果都对两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）有效的沟通与协调：建立报（事毕回复）联（知情通报）商（遇变请示）机制复盘反思如何运用“群策群力”培养组织领导者如何发挥“群策群力”对企业人才的培养促进作用如何在组织中进行“群策群力”的推广

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