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蒲黄:全景绩效管理落地实施 -- 绩效考核与评估面谈

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 薪酬绩效

课程编号 : 7286

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适用对象

企业高管、各部门负责人、人力资源员工

课程介绍

【课程对象】企业高管、各部门负责人、人力资源员工

【课程时间】1天(6小时)

【课程背景】

   绩效考核是对员工绩效表现的综合评价,要想充分激励员工(被考核者),就要做到考核过程公开透明,考核结果公平公正,才能让所有参与者信服。

    现实工作中,由于经理们(考核者)鲜有机会接受专业训练,加之个体素养参差不齐,导致考核过程差强人意,考核结果难以服众。

    经理们普遍存在面谈不利的问题,不具备面谈材料、缺乏面谈技巧、不掌握面谈的时机与环境,导致沟通效果非常差,使绩效考核名存实亡。

    根据上述问题,本课件从实战角度出发,为学员从考核表格个性化设计、考核维度健全、考核方法运用、面谈评估技巧的掌握等多方面进行综合技术指导,让学员迅速精通考核评估、面谈沟通的专业技术,并立即投入到工作之中,到达理想的激励效果。

【课程收益】

  • 学会考核表个性化设计,有侧重、有区分、量体裁衣、有的放矢;
  • 学会科学搭配考核项目,合理设置考核权重划分;
  • 学会绩效打分、评估技巧,让参与双方形成默契,达成一致;
  • 通过面谈技巧全面训练,解决经理单向沟通、面谈不利的问题;
  • 解决经理绩效面谈中的三点困惑;

【课程特色】工具分享、技巧训练、案例讨论、互动点评、角色体会、引导借鉴、举一反三。

【课程对象】企业高管、各部门负责人、人力资源员工

【课程时间】1天(6小时)

【课程大纲】

一、绩效考核表个性化设计:

1.绩效考核实施次序与范围:

  • 绩效管理是由上至下、层层分解的工作过程,绩效考核也是由上至下的次序;
  • 从中层管理者开始,应层层传递到部门员工,逐级负责,逐级承诺;

2.考核表有侧重、有区分:

考核内容充分考虑了工作性质、特点、行业的不同而有所区别:

  • 不同性质部门有区分,一线、二线部门有区分(考核侧重点不同);
  • 相同性质,不同职能的部门有区分(考核项目不同);
  • 不同岗位有区分、不同职务有区分、不同个体有区分;
  • 考核项目制定量体裁衣;

 

  1. 中层管理者绩效考核: 
  2. 1.考核项目:
  • 经营目标考核:主要考核部门对总体经营目标的分解与实施完成的结果
  • 关键目标考核:上级对下级最不满意的短板
  • 经理综合业务素质考核:如对管理技巧的掌握及运用效果、工作态度、工作状态、执行力度等
  1. 中层管理者考核评估方式:

 

三、员工绩效考核:

1.强调各项考核指标之间的“平衡”;

2.强调“非经营”指标的考核比例;

3.强调kpi短板、不满意的考核点;

 

四、中层管理者绩效考核培训:

五、考核结果应用原则与意义:    

1.考虑到被评估者对考核结果接受能力和承受程度,为了不影响其工作积极性和维护部门人员稳定,在试行初期,绩效考核结果可灵活应用,与奖金发放逐步挂钩;

2.绩效总分制定“及格线”为90分,90分以上不做绩效工资减法处理;

 

六、考核技术3项创新:

1.考核标准引入“状态分级描述”设计创新,解决职能指标不易量化考核的技术难题;

2.考核项目引入“平衡计分”设计创新,解决绩效工作偏科、杀鸡取卵的难题;

3.考核项目引入“关键绩效KPI”设计创新,解决绩效权重分配失衡的难题;

 

七、绩效考核典型误区:

考核误区1:为了让员工拿全奖就打高分

矛盾问题:不打高分就得不到全奖?矛盾怎么解决?

解决方法:

1.灵活运用分数,充分利用分数的激励作用;

2.奖金二次分配:

考核误区2:本部门员工分太低没面子,管理有问题。

  • 案例: 《分数的含金量》

问题:打高分容易 打低分不易?

原因1:经理自己没有专业能力不敢打低分;

原因2:经理懒政,没有充足的资料积累跟踪指导;

 

八、绩效评估面谈技巧:

1.评估前的准备工作:

  • 回顾部署的工作标准,分析对照员工的实际工作内容和业绩,整理相关资料;
  • 从各种渠道搜集有关职工绩效的数据信息,而非依赖个人观察;
  • 计划与职工面谈的内容、方式及面谈结论;
  • 做出初步评估(填写业绩评估表);
  • 注意与员工在业绩上可能存在的分歧;
  • 事先通知部属准备并安排时间面谈;

2.面谈步骤:

  • 说明评估结果,并由优点开始谈起,肯定部属的努力与业绩;
  • 对自评差异处,注意倾听部属发言,适时引导自我反省;
  • 共同讨论评估结果,发生冲突时,避免争吵,多倾听。必要时暂停谈话,择机再谈;
  • 对偏差行为纠正与咨询辅导;

3.面谈的技巧:

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