傅飞强：非人的人力资源管理

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 7299

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行业不限

适用对象

企业中基层管理者、新晋经理人、后备管理人才

课程介绍

【课程对象】
企业中基层管理者、新晋经理人、后备管理人才
【课程时间】
1-2天（6小时／天
【课程背景】

管理的本质是对人的管理。区别于专业从业者，管理者的角色是通过影响他人、带领团队完成工作任务，在影响和领导的过程中，管理者必须要对员工承担选拔、激励、考核、培育、发展等责任，以及理解人性、人的需求、人的动机等底层逻辑。这些管理活动都是人力资源管理的核心职能，从这个意义上而言，每一位经理人首先应该是这个部门的人力资源经理。

人力资源管理即是科学，也是艺术。科学性体现在人力资源管理有基本的工具、方法、体系可以学习和复制，艺术表现为管理需因人、因时、因地而宜。现实中，员工（技术员、业务员）在向管理者转型的过程中，最需要提升的就是人力资源管理的能力，新晋经理人往往不怕做事，就怕管人。

在本课程中，傅飞强老师将带领学员系统梳理人力资源管理的理念、体系、框架和现实困惑，从岗位管理、选人评估、绩效管理、薪酬激励、人才发展的角度，帮助管理者认识和掌握人力资源管理的技术、方法、工具。本课程的讲授将结合大量的案例分享和管理模型应用，让复杂的人力资源管理简单化、模块化、实用化，使学员学之解惑，学之能用，用之有效。

傅飞强老师有8年大型央企的人力资源管理实务工作经验以及超过10年的人力资源管理咨询经验，基于对企业管理者的大量访谈和调研，对管理者如何快速提升人力资源管理技能有着深刻的认识和见解。

【课程收益】

帮助管理者重新厘清自身应承担的人力资源管理职责和角色，理解人力资源管理运行的底层逻辑，掌握人力资源管理选、用、育、考、留等职能的方法论和工具模板，有效提升经理人的人力资源管理效能。
理解新生代员工（95后）的工作期望和诉求，探讨更有效的新生代员工的管理策略。
学习和收获5个管理模型和12个人力资源的工具表单，即学即用。
【课程特色】
课程既有理论高度，又有实践质感，大量系统的管理实战案例，还原真实的组织管理情境。
课程强调问题导向，从管理者的现实管理痛点和难点入手，只讲干货。
通过案例解析、现场实操、视频模拟、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。
【课程对象】
企业中基层管理者、新晋经理人、后备管理人才
【课程时间】
1-2天（6小时／天
【课程大纲】

【开篇】：经理人的人力资源管理责任和角色

1.经理人的人力资源管理责任

在培训前三天，对培训学员提前进行“半开放式培训问卷调查”（线上二维码），调查的核心问题是日常工作中的管理问题，培训现场对收集的问题进行课堂反馈，并集中讨论以下问题：

哪些是和人相关的管理问题？哪些是和事相关的管理问题？
哪些管理问题是人力资源部的职责？哪些是一线经理人的职责？
经理人应承担的人力资源管理责任和角色是什么？

2.人力资源管理的基本框架

人力资源管理的六大模块
基于职位视角的人力资源管理
基于能力视角的人力资源管理

3.人力资源管理的基本理念

认识人性

（1）X理论、Y理论

（2）正向激励、负向激励

（3）人性正态分布模型：合法利己、损人利己、无私奉献

课堂讨论：管理者应该顺应人性还是考验人性？

认识人的需求（麦克利兰三种需要理论）

（1）成就需要

（2）权力需要

（3）亲和需要

模型：管理者的五层次管理境界模型--管理者无事可干、下属玩命干

4.思考和研讨人力资源管理的经典20问：

企业是选人重要还是培养人重要？
组织应该是因岗设人还是因人设岗？
在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？
在互联网时代，强调员工的忠诚度还重要吗？
员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？
如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？
当员工的报酬超过自己的付出时，员工会感觉占了便宜并内疚吗？
员工很努力，但是绩效结果不理想，应该如何评价该员工的绩效？
绩效是管理出来的还是考核出来的？
异质性和同质性的团队，谁更有战斗力？
新生代员工（90后、95后）的激励要注意什么问题？
……

【岗位管理篇】：定岗、定编、定责、定员：夯实管理基础

1.岗位设计

职类、职种、职层、职级
部门职责分解
岗位筹划
岗位编制
岗位流程

2.岗位分析

岗位分析方法
岗位职责
任职资格

模板：标准化《职位说明书》

3.人岗匹配

人岗匹配的方法
人岗有效配置的常见问题

【选人评估篇】选对的人上车：提高选人准确性

1.人力资源素质系统

胜任力模型
任职资格体系

2.人力资源测评系统

冰山模型
冰山上的测评
冰山下的测评

3.关键行为面试

关键行为面试的逻辑
关键行为面试法的结构：STAR原则
关键行为面试法的技巧和经验

课堂练习：如何基于简历进行关键行为面试提问？

4.基于胜任力的结构化面试

基于胜任力的结构化面试的逻辑
基于胜任力的结构化面试的设计
基于胜任力的结构化面试的方法

课堂练习：针对“总经理司机”岗位进行面试设计和提问

案例：中粮集团战略后备干部结构化面试操作方案

5.面试经典问题集锦和分析

校园招聘经典面试题目20问
社会化招聘的面试题目设计

6.无领导小组讨论

无领导小组讨论的评价维度
无领导小组讨论的题目类型
无领导小组讨论的角色评价
无领导小组讨论的打分评估

7.面试评估和打分评价

面试评估的维度
面试官容易犯的评估偏差：首因效应、刻板印象、晕轮效应、对比效应、相似效应

课堂讨论：如何提升面试评价的有效性？

【绩效管理篇】绩效来自管理而非考核：提升绩效领导力

1.如何分解绩效目标（以kpi为例）

KPI体系的四大模块：指标模块、规则模块、目标模块、执行模块。
KPI指标的分解方法：

（1）、基于战略成功关键因素分析法：鱼骨图法

案例：华为关键因素KPI体系、腾讯网的KPI体系、浦发银行的KPI体系

课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）

（2）、基于战略成功关键因素分析法：价值创造树法

案例：中粮置地（大悦城）KPI体系、中国纸业（生产车间）的KPI体系

绩效指标的衡量标准：数量、质量、时间、成本、人的反应
如何设置绩效目标值？

（1）、如何制定挑战性的目标？

（2）、目标值的确定应该是自上而下还是自下而上？

（3）、目标值的比较基准：和历史比、和预算比、和标杆比？

（4）、市场环境发生变化，年初确定的目标值可以调整吗？

如何制定基于KPI目标的可执行、可落地、可行动的工作计划？

课程实操练习：依据本企业（部门）的KPI，制定行动计划

2.绩效辅导

绩效辅导沟通的GROW模型：

（1）、GOAL 目标

（2）、REALITY 现实

（3）、OPTIONS 选择

（4）、WILL 意愿

绩效辅导的注意事项和情境模拟

模型：绩效辅导GROW模型

3.绩效复盘

什么是绩效复盘
绩效复盘的学习机理
绩效复盘五步法
绩效复盘的误区

案例：联想的事件复盘、万达的运营复盘、美军的AAR复盘机制

实操工具：《AAR行动后反思模板》

4.绩效反馈与绩效面谈

绩效反馈的准备
如何进行正面绩效反馈（绩效优秀员工）
如何进行负向绩效反馈（绩效差评员工）
绩效反馈和面谈的误区

情境模拟学习（视频）：5个经典视频，充分模拟绩效反馈的典型场景

表单：《绩效面谈反馈表》

5.绩效改进

分析绩效改进问题：知识、技能、态度、工作环境
提出绩效改进计划：管理策略、发展策略
讨论员工职业发展计划

工具：个人绩效改进诊断箱

情境模拟学习（视频）：如何提出绩效改进计划、如何提出个人发展计划

【激励管理篇】：打造全面薪酬激励体系：调动员工积极性

1.薪酬激励

薪酬激励三要素：工资、奖金、福利
薪酬分配理念：一致性VS差异性、以人为本VS以奋斗者为本、奖励个人VS奖励团队
激励的心理学视角：薪酬公平感的重要性，不患寡患不均

课堂讨论：如何看待金钱在激励中的作用？

2.全面薪酬激励

全面薪酬：经济性报酬和非经济性报酬
为什么企业越来越强调全面薪酬：保健因素VS激励因素

3.工作的内在激励

工作轮岗
工作丰富化
弹性工作安排
工作绩效反馈

视频案例：《摩登时代》

模型：工作特征五要素模型

4.非物质激励

关爱激励
认可激励
荣誉激励
发展激励
文化激励

5.正向激励和负向激励

正强化与负强化
正向激励与负向激励
强化理论的管理应用

案例：北大光华管理学院的教师队伍激励案例

【人才发展篇】人是目的不是工具：关注员工成长

1.人才盘点

人才盘点的工具
人才盘点的流程
人才盘点的应用

工具：人才盘点十六宫格工具

案例：京东、阿里的人才盘点机制

2.人才培养

人才培养2-7-1法则
课程学习
导师制
挑战性工作
工作轮岗

案例：中粮集团“晨光班”后备干部培养体系

3.职业发展

职业发展通道开发
部门人才发展地图的制定

工具：高潜人才发展计划表单、重要岗位接班人图谱

【专题】新生代员工（95后）的管理策略

1.新生代员工的工作价值诉求

理想老板画像
理想团队要素
职场发声地带

2.新生代员工的管理策略

建立心理契约，管理95后的入职期望
营造企业氛围，打造95后的工作环境
调整领导风格，赢得95后的情感认同
理清工作关系，打造95后团队一致性
结合个体需求，激发95后的工作动力
把握关键时刻，释放95后的敬业潜能

傅飞强老师的其他课程

• 傅飞强：华为人力资源管理最优实践: 【课程对象】人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。【课程时间】1天（6小时／天）【课程背景】一个完全意义上的民营企业，能够在33年的时间里快速成长为全球通信行业的领导者。华为的成功为中国企业不再依赖低劳动力成本优势而是凭借技术创新与人才驱动成为具有全球竞争力的企业树立了榜样，改变了中国企业在世界的形象。华为的管理思想和华为成功的人力资源管理最优实践无疑对中国企业乃至世界企业的成长和发展具有标杆价值，但很少有人能说的清楚华为到底是怎么就发展起来的。企业存续的核心命题是创造绩效，实现可持续发展，而企业绩效增长的核心驱动因素还在于人本身。现实中很多企业面临的管理困境是：企业拥有了优秀的人才，但并没有创造优秀的绩效。人力资源很重要，但更重要的是如何用机制与制度创新去持续激活人才价值，使企业成为一个持续创造高绩效的组织。华为的成功，不是偶然的，华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功，是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功，是始终充满激情和斗志的任正非及其领导团队的成功。在华为的最优人力资源管理实践中，我们可以一起去思考：华为是如何成为一个持续创造高绩效的公司的（高目标、高压力、高绩效、高回报）？华为如何让十几万秀才（知识型员工）变成骁勇善战的战士？华为做大以后如何使得知识型员工个人不膨胀、不拉山头？干部队伍不腐败、不惰怠，始终保持持续艰苦奋斗的精神？华为如何让知识型员工认为自己的贡献是得到了客观公正的回报的？任正非是如何打造一个不依赖企业家的伟大组织？以上这些问题不仅仅华为会遇到，任何一个企业在成长发展的过程中必然要去经历和面对。本课程从组织与人力资源管理的视角，系统介绍和还原华为的最优人力资源管理实践，讲述华为的八条人力资源管理制胜经验。企业界对华为的管理实践多有关注，学习华为，我们不提倡照搬照抄，因为很多企业都有自己的组织基因、企业文化和发展历史。学标杆、找差距，论语有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，我们相信华为的人力资源管理经验对任何一个组织都会有启发价值和应用之地。本课程的主讲教师傅飞强老师，从硕士和博士研究生期间就师从我国人力资源管理咨询和培训领域的开拓者、中国人民大学彭剑锋教授。彭剑锋教授是《华为基本法》专家组组长、任正非的管理顾问，傅飞强老师得以有机会近距离观察和了解华为，并持续跟踪、研究华为过去20多年的发展历程，是新生代的华为研究专家和行业权威。【课程收益】了解华为的发展历程，华为的人力资源管理实践如何助力华为的战略落地和经营达成，华为是如何成为一个持续创造高绩效的组织（高压力、高绩效、高回报）？从华为的组织变革、人力资本管理、价值链管理、奋斗者的评价、全面薪酬激励、职业发展通道、干部管理机制、核心价值观落地等方面全面了解华为的人力资源管理哲学和人力资源管理实践如何互相融通。系统学习和掌握华为人力资源管理的5个模型和6个工具表单，从华为的人力资源致胜经验中获得标杆启示，指导企业人力资源管理系统的优化和变革。系统了解任正非的管理思想、灰度领导力、企业家的人格魅力。【课程特色】持续20年的华为跟踪研究，将复杂的华为管理体系还原成通俗易懂的管理经验和管理理念；大量鲜活的华为一手案例，还原华为真实的管理实践；课程既有理论高度，又有实践质感；课程视角源于人力资源管理，又高于人力资源管理，突破组织的成长瓶颈；该课程在多家央企大学的处级干部班、后备干部班、人力资源干部班已经安排超过30期，返课率高。【课程对象】人力资源总监、人力资源经理、企业中高层管理者等。【课程时间】1天（6小时／天）【课程大纲】【导入】：华为是谁？华为的与众不同与全球竞争力1. 华为从100亿—8000亿的进阶之路“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在世界第一的路上”。华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为，最后到“重视”华为。华为的创立诞生华为的成长路径华为的研发创新华为的品牌价值华为管理系统的职业化、流程化与国际化【经验1】：华为承认和重视人力资本的价值，与知识分子共创、共享1. 人力资本优先投资与掠夺性人才发展战略2、人力资本参与企业利润分享，获取持续发展动力核心思考点：华为的人才招聘策略、华为的股权激励结构、华为的人力资源哲学—《华为基本法》提出：人力资本的增长优于财务资本的增长。【经验2】：持续奋斗机制的创新（从企业家个人到团队智慧）与不断铲除组织的三大毒瘤（山头主义、腐败风险、惰怠思想）1. 治理结构：轮值董事长机制核心思考点：从“轮值COO-轮值CEO-轮值董事长“的机制变迁2. 高层干部廉洁自律机制：利出一孔、力出一孔工具：“EMT”团队自律宣言书管理案例：华为各区的代表处权力很大，很容易有各种灰色收入。如何保证既让干部干活，还要让干部不犯、少犯错误？3. 自我批判的文化：从泥坑里爬出来的人才是圣人模型：华为自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的应用）【经验3】：华为的干部管理体系：路线确定之后，干部是决定因素1. 华为干部的基本标准：绩效、能力、价值观、品德2. 华为干部的18条惰怠行为3. 华为干部的使用和选拔原则：三优先、三鼓励。4. 华为干部的角色定位：砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋5. 华为干部如何做到“能上能下”任期制末位淘汰制6. 华为干部团队的跨文化管理案例：华为国际化进程中的跨文化管理挑战和应对【经验4】：华为的人力资源价值链管理系统：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值1. 华为创造价值体系2. 华为的价值评价体系任职资格评价职位价值评价劳动态度评价绩效评价3.华为的价值分配按劳分配按资分配模型：华为价值链管理模型表单：华为劳动态度评价表【经验5】：以奋斗者为本的“三高”机制（高压力、高绩效、高回报）1. 华为“以奋斗者为本”的核心价值观华为的奋斗者与劳动者华为奋斗者机制的内涵：好人不吃亏、坏人不得志，贡献者定当得到合理回报。案例：华为奋斗者故事叙述表单：《华为奋斗者协议》2、华为的“高压力”机制华为的危机文化压力华为的内部人才竞争压力：让基层有饥饿感、让中层有危机感、让高层有使命感3、华为的“高绩效”机制华为的组织绩效：战略绩效解码体系华为的个人绩效：PBC绩效承诺体系华为的绩效考核导向华为的绩效结果应用工具：战略解码体系、PBC绩效承诺体系4、华为的“高回报”机制华为的薪酬定位华为的薪酬结构华为的薪酬水平华为的特殊奖励项目模型：TUP中长期激励模型案例：组织半年度完成全年目标，应该如何进行激励安排？【经验6】：建立基于能力发展的任职资格体系，推进员工的职业化进程，打开职业通道1.华为任职资格体系的由来：从秘书岗位、销售岗位、技术岗位2. 华为的任职资格管理体系职业发展通道任职资格标准资格等级认证3. 华为的人才金字塔核心思考点：如何让员工把事情一次性做好，而不是将事情一做再做。【经验7】：华为的组织运行机制：给知识分子注入了军人的灵魂与血性1. 班长的战争：让听得见炮声的人来呼唤炮火2. 华为的组织变革：后端标准化、专业化，前端个性化、综合化前端：华为铁三角模式.后端：平台化组织3. 华为组织变革与管理进步的三部曲：先僵化、后优化、再固化核心思考点：如何让组织变得更轻、更快、更灵活；小企业要做大、大企业要做小。【经验8】：华为的灰度管理：感性和理性、科学和艺术1. 任正非的灰度领导力核心思考点：毛式的价值观传递，华盛顿式的制度构建，日本明治维新式的国际主义和民族主义，爱因斯坦式的科学精神。2. 用人不求全责备，不追求完美3. 员工激励要到位，但不能过度激励4. 员工淘汰要掌握原则，但也要有情操作5. 高压反腐与治病救人

• 傅飞强：绩效管理与绩效领导力的提升: 【课程对象】人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬主管、企业中层人员、部门经理企业要生存和发展，首先要持续创造绩效。驱动绩效的核心是如何设计一套科学、合理、有效的绩效管理机制去持续激活人才价值，使企业成为一个持续创造高绩效的组织。比如华为文化的本质就是“以奋斗者为本”的高绩效文化，任正非在多个场合都提到：上甘岭上出干部，不打粮食的兄弟不是好兄弟，我们要通过层层考核，建立发现高素质干部的管理机制。而在现实中，企业会发现绩效管理和绩效考核是个双刃剑：用好了，可以有效推动企业经营业绩的提升；用不好，可能会麻烦不断甚至伤了自身。当下的理论界和实践界，绩效理念和考核工具满天飞，而现实中的绩效管理，却往往陷入老板不认可、人力资源部门很头疼、各级管理者很厌烦、员工不满意的困境。进一步来看，基于大量的管理咨询和培训实践，我们发现很多企业又受困于以下具体的绩效管理问题：绩效考核只是人力资源部门的工作和责任吗？绩效的内涵到底是什么（结果论、过程论、潜能论）？员工很努力，但是绩效结果不理想，应该如何评价该员工的绩效？kpi、BSC、OKR、EVA、PBC……，绩效理念和方法满天飞，绩效考核和管理工具如何选、怎么用？绩效考核的过程与结果、长期与短期、定性与定量的矛盾如何认识和解决？职能部门的很多工作无法量化，如何考核？个人绩效结果和团队绩效结果捆绑、连坐（一荣俱荣、一损俱损），就一定有效吗？比确定绩效指标更难的是如何达成目标值的共识，如何避免吵架的目标预算？很多企业采用考核结果强制比例的方法，人真的可以分成三六九等？360度（上级、平级、下级、自我、外部客户等）的绩效评价就一定更加有效吗？绩效是管理出来的还是考核出来的？为什么中国的大部分管理者不擅长给下属做绩效反馈？……本课程回归绩效管理和绩效考核的本源，从中国企业遇到的共性的绩效管理困惑入手，厘清绩效管理的内涵，系统讲解绩效考核的六大经典工具和方法，带领学员实现从认知到实践的飞越，全面提升绩效政策制定者的系统建构能力和一线管理者的绩效领导力。傅飞强老师在工作期间是中粮集团的集团绩效考核体系的设计者和负责人，在管理咨询方面主持过20多家企业的绩效管理体系设计（包括大型国企、上市民企、快速成长型企业），对企业绩效管理的痛点和难点有深刻的认识和见解。【课程收益】全面掌握绩效管理和绩效考核的设计思路，正本清源，直面绩效管理的痛点和难点，提升绩效管理政策制定者的全局观。系统学习和掌握6大经典的绩效考核方法，了解不同绩效考核工具的底层逻辑和应用情境，提升绩效管理的落地实用性。全面提升一线管理者的绩效领导力，学会如何做好绩效目标分解、绩效辅导和沟通、绩效反馈和面谈、绩效改进，完成全生命周期的绩效管理闭环，提升绩效管理能力。学习和收获8个绩效管理模型和10个工具表单，本课程同时免费赠送一份《组织绩效管理自查诊断清单》，该诊断清单是国内一流管理咨询公司专用诊断工具。【课程特色】课程既有理论高度，又有实践质感，大量系统的企业绩效管理案例，还原真实的组织管理情境。课程强调问题导向，从真实的企业绩效管理痛点和难点入手，只讲干货。通过案例解析、现场实操、视频模拟、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。该课程在民航系统、能源系统、商贸系统的多家央企大学已经累计采购超过30期。【课程对象】人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬主管、企业中层人员、部门经理、主管【理念篇】：回归本源，厘清绩效管理是什么？1. 重新认识绩效绩效结果论绩效行为论绩效潜能论全面绩效观点2. 绩效管理和绩效考核绩效考核和绩效管理绩效管理和绩效领导力核心思考点：绩效是管理出来的，不是考核出来的模型：五级绩效领导力模型3. 绩效考核的主体360度（上级、平级、下级、自我、外部客户等）考核的利弊观360度考核的改进和优化策略模型：360绩效考核模型4. 绩效管理的周期如何根据不同岗位的任务性质、管理层级确定绩效管理周期【问题篇】：如何认识中国企业绩效管理的十大困惑？一、绩效管理如何承接战略体系企业的绩效考核与战略体系脱节，绩效指标不能真正反映企业战略诉求，导致考核方向不明确。组织、部门、个体的绩效目标相互脱节，形成“两张皮”和“散架结构”。二、绩效管理的责任主体绩效管理工作的责任、分工、定位模糊不清，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，各级管理者的绩效管理意识与能力不足，甚至视绩效考核为工作负担。三、绩效考核体系的选择绩效管理体系无从选择，绩效管理概念满天飞，从传统的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企业应该如何选择适合本企业的绩效考核方法和管理体系？四、绩效指标的选择和平衡在绩效指标的选择上，如何平衡好结果导向和过程导向、定量指标和定性指标、短期指标和长期指标的关系？在绩效指标的数量选择上，指标繁琐与单一、缺失与溢出的现象如何解决？职能部门的很多工作内容无法量化，如何考核？五、绩效指标目标值的确定比确定考核指标更难的是确定目标值。企业的经营预算缺失或不准，使得预算目标的确定陷入不断的讨价还价，变成一种数字游戏和诚信博弈，考核双方难以建立起有效的信任和承诺关系。目标值的确定，到底应该和历史比？预算比？标杆比？六、绩效数据缺失问题考核指标、目标值都定了，但因为绩效信息系统不支持，数据来源缺乏权威性和公正性，考核仍然困难重重。比如企业都在强调客户导向，客户满意度指标、市场占有率指标，如何考核？由于缺乏信息化平台，很多指标的数据收集的任务只能下放至被考核者，这好比“让会计当出纳”，最后比的是谁的脸皮厚，敢给自己打高分，甚至弄虚作假。七、360度绩效评价的争议除了上级评价，是否应该让更多的人参与评价（自评、同级、下级、外部客户等），360度的绩效评价更加客观和有效吗？当员工存在多个上级时，如何分配考核权限？八、部门协同和团队协同的评价企业强调绩效目标要层层分解，各部门、各岗位各司其职，但是绩效考核过于刚性带来的副作用是“各家只扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，部门的本位主义如何破局，组织的协同价值如何体现，组织的整体绩效如何保障？部门内部的岗位分工过细之后，带来了员工的合作意识与团队精神退化。九、绩效考核结果的应用在绩效考核中，管理者充当警察的角色，导致人人自危，形成考核者和被考核者的对立与冲突。在绩效评价结果上，管理者搞平均主义、好人主义、轮流坐庄，最后使得绩效考核流于形式。薪酬结构中的绩效工资比例太低或者绩效考核结果差异不大，使得绩效奖金拉不开差距，员工认为觉得干好干坏、干多干少一个样。过于强调个人利益和组织利益挂钩，“一荣俱荣、一损俱损”思维的无底线应用，使得员工无法掌控努力和回报之间的关系，失去奋斗动力。十、绩效考核与绩效改进绩效考核没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现和分析企业经营管理的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使得绩效管理仅仅变成奖罚依据，而不是企业经营诊断、团队学习、绩效改进的工具。【方法工具篇】：对症下药，如何选对绩效管理工具和方法？1. 关键绩效指标法－KPI KPI体系的四大模块：指标模块、规则模块、目标模块、执行模块。KPI指标的分解方法：（1）、基于战略成功关键因素分析法：鱼骨图法案例：华为关键因素KPI体系、腾讯网的KPI体系、浦发银行的KPI体系课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）（2）、基于战略成功关键因素分析法：价值创造树法案例：中粮置地（大悦城）KPI体系、中国纸业（生产车间）的KPI体系绩效指标的衡量标准：数量、质量、时间、成本、人的反应如何设置绩效目标值？（1）、如何制定挑战性的目标？（2）、目标值的确定应该是自上而下还是自下而上？（3）、目标值的比较基准：和历史比、和预算比、和标杆比？（4）、市场环境发生变化，年初确定的目标值可以调整吗？如何制定基于KPI目标的可执行、可落地、可行动的工作计划？案例：平安集团的基于KPI的四级联动行动计划体系课程实操练习：依据本企业（部门）的KPI，制定行动计划2. 平衡计分卡－BSCBSC和KPI的异同点BSC的因果关系链和逻辑体系BSC的指标体系：股东、客户、运营、团队案例：万科BSC体系、上海通用BSC体系、中粮集团人力资源工作的BSC体系课程实操练习：依据本企业（部门）战略目标,描述关键成功要素（鱼骨图）实施平衡计分卡的挑战、难点和误区核心思考点：什么样的企业适合KPI，什么样的企业适合BSC？3. OKR考核法OKR的起源OKR和KPI的区别OKR的适用企业和岗位类型案例：优步的OKR体系、百度李彦宏的OKR体系OKR的内涵和特质（1）目标有足够的挑战性（2）目标设定的互动和共享（3）评价结果和激励性的应用OKR目标管理体系在中国企业的应用现状模型：OKR绩效考核模型4. EVA考核法EVA考核的适用对象和情境EVA考核的难点：如何确定加权资本成本？案例：国资委如何确定中央企业的资本成本率、许继集团的资本成本率EVA考核的价值（1）、平衡集团化公司内部的资源分配，引导经理人从盲目追求规模增长到追求价值增长（2）、真实反映企业的核心业务业绩，关注长期价值创造能力（3）、平衡货币资本（股东）和人力资本（经理人）的利益分配核心思考点：国资委考核近百家中央企业的核心指标为什么是EVA？5. 标杆考核法标杆考核的起源和内涵标杆考核五步法（1）确定对标内容和指标（2）选择标杆企业（3）搜集标杆信息（4）分析差距和实施改进（5）评价对标完成情况标杆考核的难点和重点（1）找不到标杆的问题（2）标杆数据匮乏的问题（3）已经是行业标杆的对标问题模型：OKR绩效考核模型案例：中粮集团标杆考核体系和实践6、协同与周边绩效考核法组织分工理论与组织协同问题个体层面的周边绩效和协同行为案例：逻辑思维的节操币制度部门层面的周边绩效和协同行为案例： XX银行的总部职能部门内部客户满意度评价、XX股份部门协同评价方案核心思考点：现代企业的效率来源是分工理论，分工之后如何实现一体化协同是所有企业的管理痛点，如何通过绩效考核促进协同质量和效果？【专题篇】绩效管理难点、痛点的解决之道1、职能部门如何破局绩效考核难题？职能部门考核困局面面观如何认识职能部门考核难以量化的问题？多、快、好、省职能部门考核客观化的依据（1）能量化的尽量量化（2）不能量化的尽量细化（3）不能细化的尽量流程化案例：XX公司职能部门考核方案职能部门的常规考核内容职能部门的特殊考核内容：督办事项职能部门年度工作述职的安排案例：华为的年度工作述职安排表单：职能部门绩效考核模板2、绩效结果强制比例分布的争议？强制比例分布的管理逻辑强制比例分布的优缺点和适应情境企业推行强制比例分布时的5个要点核心思考点：奖优罚劣、奖优不罚劣、硬着陆和软着陆【绩效领导力篇】绩效是管理出来的：如何提升绩效领导力？1、绩效辅导如何践行绩效辅导沟通的GROW模型：（1）、GOAL 目标（2）、REALITY 现实（3）、OPTIONS 选择（4）、WILL 意愿绩效辅导的注意事项和情境模拟模型：绩效辅导GROW模型2、绩效复盘什么是绩效复盘绩效复盘的学习机理绩效复盘五步法绩效复盘的误区案例：联想的事件复盘、万达的运营复盘、美军的AAR复盘机制实操工具：《AAR行动后反思模板》3、绩效反馈与绩效面谈绩效反馈的准备如何进行正面绩效反馈（绩效优秀员工）如何进行负向绩效反馈（绩效差评员工）绩效反馈和面谈的误区情境模拟学习（视频）：5个经典视频，充分模拟绩效反馈的典型场景表单：《绩效面谈反馈表》4、绩效改进分析绩效改进问题：知识、技能、态度、工作环境提出绩效改进计划：管理策略、发展策略讨论员工职业发展计划工具：个人绩效改进诊断箱情境模拟学习（视频）：如何提出绩效改进计划、如何提出个人发展计划【学员问题互动答疑】答题时间根据学员提问数量调整安排，一般为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。增值收益：本课程提供一份《组织绩效管理自我诊断清单》，4个维度，25个经典绩效问题，是国内一流管理咨询公司专用诊断工具。

• 傅飞强：给员工发钱是一门艺术 -- 薪酬管理与全面激励体系: 【课程对象】人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬主管、企业中层人员、部门经理和主管【课程时间】1-2天（6小时／天）企业大事，唯赏与罚。赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者咸退。人力资源管理的核心就是激励问题。华为的任正非曾经说过一个观点：世界上最有战斗力的部队可能是索马里海盗，为什么海盗有战斗力？因为分赃分的好。华为的员工为什么有战斗力，因为分赃分的好。一次分赃不成功，队伍就有可能散了。现实中，有些企业因为缺少薪酬分配资源而烦恼，有些企业不缺钱老板也舍得给钱，但钱没少发，员工却不一定买账，最终往往陷入老板很纠结、人力资源部门很头疼、员工不满意的薪酬激励困境，其背后的核心原因就是给员工发钱缺乏科学公平的依据。进一步来看，基于大量的管理咨询和培训实践，我们发现很多企业经常受困于以下具体的薪酬激励问题：薪酬高低是员工离职的最主要原因吗？薪酬是一种激励因素还是保健因素？公司的财务总监、人力资源总监、办公室主任的薪酬标准应该一样吗？一样的道理是什么？不一样的依据又是什么？下级的薪酬可以高过上级吗？当员工的报酬超过自己的付出和预期时，员工会感觉自己占了便宜有所内疚、并更加投入工作吗？研发（设计）人员的奖金，和产品的销售收入挂钩可行吗？销售人员的薪酬结构都是“低工资+高提成”吗？股权激励（包括利润分享、公司分红等中长期激励）应该是普惠制还是精英制？企业的员工福利支出，一般占到企业薪酬支出的百分之多少？公司的薪酬应该采用“密薪制”还是“公开化”？员工薪酬满意度调查的结果有意义吗？如果下属不缺钱，管理者怎么激励他（她）？新生代员工（90后、95后）的激励要注意什么问题？……本课程回归薪酬管理的本源，从企业中普遍存在的薪酬问题和困惑出发，厘清薪酬设计和薪酬管理的内涵，从职位、能力、绩效三个维度系统讲解薪酬管理的设计路径，带领学员实现从认知到实践的飞越，全面提升薪酬政策制定者的系统建构能力和一线管理者的薪酬激励能力。傅飞强老师在中粮集团有近十年的薪酬绩效负责人的工作经历，在管理咨询方面主持过20多家企业的薪酬管理体系设计（包括大型国企、上市民企、快速成长型企业），对企业薪酬设计和管理的痛点和难点有深刻的认识和见解。【课程收益】全面理解薪酬管理的内涵，正本清源，直面薪酬管理的痛点和难点，提升薪酬政策设计者和管理者的全局观。系统学习和掌握基于职位、能力、绩效的三大薪酬设计路径，实现职位价值、能力价值、绩效价值的动态平衡，确保薪酬的内部公平性。全面提升一线管理者在薪酬激励、薪酬沟通、薪酬分配等方面的综合管理能力，提升管理者的管理效能。学习和收获6个薪酬管理模型和10个工具表单，即学即用。【课程特色】课程既有理论高度，又有实践质感，大量系统的薪酬管理案例，还原真实的组织管理情境。课程强调问题导向，从真实的企业薪酬管理痛点和难点入手，只讲干货。通过案例解析、现场实操、情境代入等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。该课程在民航系统、能源系统、商贸系统的多家央企大学已经累计采购超过20期【课程对象】人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬主管、企业中层人员、部门经理和主管【课程时间】1-2天（6小时／天）【课程大纲】【理念篇】：回归本源，厘清薪酬管理是什么？1. 重新认识薪酬的本质心理学视角：薪酬公平感的重要性，不患寡患不均经济学视角：人力资本和供需均衡决定了薪酬水平管理学视角：薪酬战略如何支撑人力资源管理战略2、薪酬结构和全面薪酬体系薪酬结构老三样：工资、奖金、福利全面薪酬：经济性报酬和非经济性报酬为什么企业越来越强调全面薪酬：薪酬是保健因素还是激励因素？3、薪酬设计的策略分析薪酬分配理念：一致性VS差异性、以人为本VS以奋斗者为本、奖励个人VS奖励团队薪酬组合：固定和浮动、短期与中长期、货币和非货币4、薪酬支付依据基于市场的薪酬支付：核心要素和适用岗位基于职位的薪酬支付：核心要素和适用岗位基于能力的薪酬支付：核心要素和适用岗位基于绩效的薪酬支付：核心要素和适用岗位【设计篇1】：基于职位的薪酬体系：职位价值高，薪酬亦高职位薪酬体系设计六步法1、职位分析澄清部门职责、分解部门职责、梳理岗位职责模板：《经典职位说明书模板》2、职位评价职位评价原理IPE职位评价介绍模拟操作：IPE职位评价操作示例3、薪酬等级设置职级与薪酬等级案例：京东的职级和薪酬等级4、薪酬水平调查薪酬水平调查面面观薪酬水平策略：领先型、跟随型、滞后型薪酬水平竞争性分析表单：《典型薪酬调查报告》5、薪酬结构设置设定薪等中位值和级差设定薪酬幅宽和重叠度设定薪酬结构表单：《典型薪酬等级表》6、薪酬调整和管理薪酬套入：新旧薪酬体系的对接薪酬调整：周期、规则、幅度案例：XX公司基于职位的薪酬体系设计方案【设计篇2】：基于能力的薪酬体系：员工能力越强，薪酬亦高1、能力薪酬的适用岗位和支付对象2、能力薪酬的确定方式和流程职类职种划分任职资格体系能力测评套入3、能力薪酬确定的难点和解决思路表单：《典型技术职称序列》案例：奥迪工程师序列的能力薪酬体系、外卖骑士的能力薪酬体系【设计篇3】：基于绩效的薪酬体系：绩效贡献大，薪酬亦高1、技术研发人员的绩效薪酬模式技术研发人员激励考核的难点和突破点技术研发人员的薪酬结构：基本工资+项目奖金+收益提成+专项奖励基本工资：如何基于技术研发岗位的任职资格等级确定基本工资项目奖金：（1）、基于研发项目性质差异的分类考核：基础性研究、应用性研究（2）、技术研发考核指标分类：数量、质量、时间、成本、市场反馈（3）、基于项目进度的考核和激励：项目周期、流程、节点案例：华为基于IPD流程的技术研发人员的绩效奖励方案收益提成：应用型研发人员的收益提成激励核心思考点：为什么很多企业的研发设计团队和市场销售团队永远都在打架？案例：XX服装企业设计师团队的市场业绩奖励计划、XX通信设备公司技术人员产品收益提成机制专项奖励：基础性研发人员的专项奖励核心思考点：目标牵引和事后激励如何有效结合？案例：XX软件公司研发人员的专项激励方案 2、生产人员的绩效薪酬模式模式之一：计件工资（1）、等额计价的计件工资计划（2）、差额计价的计件工资计划（3）、集体计件的工资计划模式之二：绩效目标奖金（1）、适用情境：工厂、生产部门、生产班组（2）、核心绩效指标和辅助绩效指标（3）、基于生产流程节点的绩效考核体系设计：计划调度、原料采购、生产管理、品质管理、设备管理等案例：XX造纸厂生厂车间的全员绩效工资模式设计3、市场销售人员的绩效薪酬模式核心问题：固定工资VS奖金提成（1）、“高工资+低提成”的适用情境（2）、“低工资+高提成”的适用情境典型模式之一：“工资＋销售提成”模式（1）、基本工资的确定依据（2）、销售提成基数的确定（3）、销售提成比例的确定（4）、销售提成公式：线性提成、等级提成、递增提成（5）、销售提成起始点：盈亏平衡点、目标利润点、自然销售收入点典型模式之一：“工资＋目标奖金”模式（1）、基本工资的确定依据（2）、目标奖金的确定依据（3）、目标奖金考核的核心指标、辅助指标互联网时代的绩效薪酬模式新玩法（1）、知识付费：知乎（2）、零工经济：美团外卖、滴滴出行（3）、网络直播：抖音、快手案例：XX连锁门店的销售人员绩效激励方案表单：《纯佣金制》、《“基本薪酬+目标提成“模式》、《“基本薪酬+目标奖金”提成模式》核心思考点：固定工资和奖金提成的比例问题、销售提成基数与提成比例的确定问题、销售团队中的个体贡献区分问题、销售行为和销售管理行为的激励差异问题4、职能管理人员的绩效薪酬模式绩效奖金模式之一：绩效评价得分对应绩效奖金系数绩效奖金模式之二：绩效等级分布对应绩效奖金系数绩效奖金模式之三：个人、部门、公司绩效的联动奖金模式案例：中粮集团总部职能部门绩效考核与激励模式【设计篇4】：福利设计和管理：让福利成为薪酬的竞争要素法定福利设置的合法合规性企业自主福利设置和市场竞争力企业福利设计的未来趋势（1）、绩效化（2）、区别化（3）、弹性化核心思考点：福利成本一般占员工薪酬支出的30%，为什么员工没感觉？案例：腾讯公司的54张福利王牌、XX基金公司弹性福利方案【专题篇】薪酬管理专题讲解：薪酬管理的那点事1、如何做薪酬数据的市场调查薪酬调查的数据结构和调查对象薪酬数据调查的路径（1）、公司自行调查（2）、第三方调查和薪酬数据采购薪酬数据调查的误区澄清薪酬数据调查的经验之谈薪酬调查报告获取的免费渠道表单：《典型XX行业薪酬调查报告》2、薪酬调整基于任职资格的调薪基于绩效考核的调薪（1）“绩效+等级”的综合调薪（2）“绩效＋现有工资水平”的综合调薪（3）“绩效＋能力”的综合调薪基于岗位调整的调薪（1）、基于纵向岗位调整的调薪（2）、基于横向岗位调整的调薪薪酬普调的方法应用表单：《基于薪点表的调薪示例表》3、薪酬沟通：密薪制是组织普遍的做法吗？从员工的角度看，员工需要了解什么薪酬信息？从企业的角度看，需要和员工沟通什么薪酬信息？薪酬沟通的6大渠道和路径讨论：员工的薪酬满意度重要吗？案例：京东的薪酬沟通案例4、薪酬预算管理薪酬预算的影响因素自上而下的薪酬预算模式自下而上的薪酬预算模式国企工资总额预算制的几个关键问题案例：XX集团薪酬预算全景案例【学员问题互动答疑】答题时间根据学员提问数量调整安排，一般为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。

傅飞强：非人的人力资源管理

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