傅飞强：选对的人上车 -- 人力资源的招聘与甄选

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课程概要

培训时长 : 1天

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课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 7295

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行业不限

适用对象

人力资源经理、招聘主管、部门经理和主管等

课程介绍

【课程对象】
人力资源经理、招聘主管、部门经理和主管等
【课程时间】
1-2天（6小时／天）
【课程背景】

“人是企业最重要的资产”，在人力资本时代，这个观点愈发显得重要。但这句话只讲对了一半，人固然重要，但合适的人才是企业最重要的资产，这里的合适涉及到人与组织、团队、领导、岗位的匹配性。

马云在‘湖畔大学’的开班讲话中就明确的提出：“招聘人是最关键的，我觉得阿里更多的时间应该花在招聘人上，你的料取错了，进来以后再怎么努力也没有用。料取好了，再加上严格的训练，他就有可能好，多花一点时间在招人身上，这个是最大的投资。”依据管理学经典《从优秀到卓越》的观点，作者吉姆·柯林斯指出一家公司从优秀到卓越的第一步就是“先找对的人上车”。

如果从一开就没有选对人，对于组织往往会出现大量隐性和显性的损失，“请神容易送神难”，讲的即是这个道理。如何提升选人的准确性，关乎招聘甄选的专业性和科学性。而企业在现实的招聘选人过程中，又往往会遇到这些共性问题：

招聘应该以“人”为中心还是以“岗”为中心？
选人标准应该匹配岗位要求还是适度超前？
在选人标准上，绩效、能力、价值观、品德方面，如何排序？
如何平衡应届生招聘和社会招聘的关系？
如何保证结构化面试的严谨性和灵活性？
如何正确理解各种人才甄选测评技术的效度和信度？
识人太难，人心深不可测，知人知面不知心
如何看待面试者的自我印象管理？
如何降低选人过程中面试官的个人偏见？
互联网时代，如何选择招聘渠道、提升招聘效率？
……

本课程基于全生命周期的人才招聘管理理念，结合大量心理学和管理学理论，系统论述人才甄选的方法和流程，厘清招聘甄选过程中的风险点，有效提升人力资源招聘专业人员的招聘全局观和一般管理者人员的选人准确性。傅飞强老师有多年的社会招聘、校园招聘实务工作经验，有2000+的候选者招聘面试经历，对招聘和人才甄选的痛点和难点有深刻的认识和见解。

【课程收益】

全面了解招聘的全生命周期流程，提升每个招聘环节的选人效率，有效规避招聘风险。
系统学习招聘甄选各种典型工具、方法的应用，包括简历审核、心理测评、结构化面试、关键行为面试、无领导小组讨论、公文筐测验、角色扮演、评价中心等，收获4个招聘管理模型和10个工具表单，即学即用，提升管理者的招聘效能。
在专题讲解中，针对企业的个具体招聘需求，如校园招聘、竞聘上岗等设计个性化的招聘甄选方案。
【课程特色】
揭示各种招聘甄选工具背后的原理，结合大量知名企业（京东、腾讯、普华永道、小米、华为、中粮、万豪等）实战的招聘甄选案例，还原真实的组织管理情境，课程既有理论高度，又有实践质感，
既有人才规划、雇主品牌等顶层思考，也有各种甄选评价工具的微观应用，做到理念、方法论、工具的有效结合。
课程强调问题导向，从真实的企业招聘管理和人才评价的痛点和难点入手，只讲干货。
通过案例解析、现场实操、情境代入等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。
【课程对象】
人力资源经理、招聘主管、部门经理和主管等
【课程时间】
1-2天（6小时／天）
【课程大纲】

【招聘规划篇】：招聘需求分析和招聘信息发布

1.人力资源甄选的理论基础

人力资源素质系统：胜任力模型、任职资格体系
人力资源测评系统：冰山模型、冰山上的测评、冰山下的测评

2、人力资源招聘规划和需求

招聘数量
招聘质量
招聘结构

3、招聘渠道的选择

内部招聘VS外部招聘
内部招聘：内部推荐、内部竞聘、内部轮岗、内部返聘
外部招聘：校园招聘、网络招聘、猎头招聘、劳务外包
招聘的发展趋势：社交招聘、大数据招聘

4、招聘宣传和广告

招聘广告的基本要素：岗位职责、任职要求
招聘广告的创新和吸引力
招聘广告的法律风险规避

【甄选方法篇·1】：简历审核和笔试考查

1、简历审核

简历的重点关注信息
简历审核的创新方式
基于数字化应用的简历审核：以京东为例

课堂讨论：1、如何有效识别简历注水的情况？2、如何对求职者做背景调查？

2、笔试筛选

笔试的形式和结构
笔试的组织和流程

案例：四大会计师事务所校园招聘的笔试结构和逻辑

【甄选方法篇·2】：心理测评和筛选

1、心理测评的逻辑

测评量表
测评效度
测评信度
测评区分度

2、心理测评的方法

智力测验
性格测验
价值观测评
认知能力测评
职业兴趣测验
管理风格测评
管理技能测评

课堂讨论：如何有效识心理测评中的“自我印象管理”？

3、心理测评的应用

心理测评的应用范围
心理测评报告的解读
心理测评的适岗性分析：人和岗位匹配性、人和组织匹配性、人和领导匹配性

【甄选方法篇·3】：面试和评估

1、非结构化面试

非结构化面试的特点
非结构化面试的效度

2、关键行为面试

关键行为面试的逻辑
关键行为面试法的结构：STAR原则
关键行为面试法的技巧和经验

课堂练习：如何基于简历进行关键行为面试提问？

3、基于胜任力的结构化面试

基于胜任力的结构化面试的逻辑
基于胜任力的结构化面试的设计
基于胜任力的结构化面试的方法

课堂练习：针对“总经理司机”岗位进行面试设计和提问？

案例：中粮集团战略后备干部结构化面试操作方案

4、非典型面试的方法和创新

压力面试
情境面试
游戏化面试

案例：万豪酒店的游戏化招聘--My Marriott Hotel

5、面试经典问题集锦和分析

校园招聘经典面试题目20问
社会化招聘的面试题目设计

课堂讨论：招聘面试中如何与面试者谈薪酬？

6、面试评估和打分评价

面试评估的维度
面试评估表的设计和优化
面试官容易犯的评估偏差：首因效应、刻板印象、晕轮效应、对比效应、相似效应

课堂讨论：如何提升面试评价的有效性？

【甄选方法篇·4】无领导小组讨论、公文筐测评、角色扮演

1、无领导小组讨论

无领导小组讨论的评价维度
无领导小组讨论的题目类型
无领导小组讨论的角色评价
无领导小组讨论的打分评估

课堂练习：如何基于招聘需求和企业背景设计无领导小组讨论题目？

2、公文筐测评

公文筐测评的适用情境
公文筐测评的题目类型
公文筐测评的打分评估

课堂练习：如何基于招聘需求和企业背景设计公文筐测评题目？

3、角色扮演

角色扮演的适用情境和岗位类型
角色扮演的测评流程
角色扮演的评分要素

4、评价中心

评价中心的工具库
评价中心的流程和适用情境

案例：普华永道的评价中心方案、腾讯学院的评价中心方案

【专题篇·1】校园招聘：发现高潜人才

校园招聘的流程和优化
校园招聘的周期和优化
校园招聘前置：暑期实习生计划
校园招聘的经验之谈

案例：雇主品牌塑造——京东

【专题篇·2】内部招聘：竞聘上岗的操作实务

竞聘上岗的流程设计
竞聘上岗的评估工具箱
竞聘上岗的注意事项和经验之谈

案例：中粮集团XX事业部干部竞聘操作化方案

课堂练习：基于课程的案例背景，设计一套干部竞聘上岗方案

【专题篇·3】雇主品牌建设：人才吸引的利器

什么是雇主品牌
雇主品牌的内涵

（1）经济性回报

（2）非经济性回报

（3）自我心理体验

雇主品牌建设的路径
雇主品牌建设的误区和经验之谈
雇主品牌的升级：关注员工的全流程雇佣体验

案例：雇主品牌塑造——京东

【专题篇·4】招聘中的风险管理和风险规避

招聘中的法律风险
招聘中的经济风险
招聘中的管理风险
招聘风险规避面面谈

案例：A公司员工的试用期劳动纠纷

【学员问题互动答疑】

答题时间根据学员提问数量调整安排，一般为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。

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• 傅飞强：寻找人力资源管理的源动力-- 组织行为学: 【课程对象】人力资源管理者、企业中高层管理者、商学院Emba、MBA学员等。【课程时间】1-2天（6小时／天）【课程背景】早在100多年前，福特汽车的创始人亨利·福特就发出过这样的灵魂拷问：每次我只想雇佣一双手，但来的却是一个人。组织雇佣员工，希望员工用双手创造绩效，但是这双手上面还顶着一个脑袋，因为有一个脑袋，意味着人有感情、有需求、有动机、有情绪，而脑袋和脑袋凑到一起，有可能表现为人与人之间的合作，但也有可能是冲突和内耗。管理的本质是管理人，无论是个体的人还是团队中、组织中的人，都需要管理者了解人的心理和行为规律，这些规律有些是管理者在工作经验中的感性认知，而要掌握更多的的管理知识，需要我们回归管理本源，从心理学、社会学的科学视角去系统的认知人、团队和组织。基于大量的管理咨询和培训实践，我们发现很多管理者经常受困于以下的管理问题：企业是选人重要还是培养人重要？在互联网时代，强调员工的忠诚度还有必要吗？管理者面对下属应该是顺应人性还是考验人性？满意度高的员工绩效一定更好吗？当员工的报酬超过自己的付出时，员工会感觉自己占了便宜并内疚吗？组织应该用人所长还是塑造完人？员工应该是“爱一行、干一行”还是“干一行、爱一行”？如果下属不缺钱，管理者怎么激励他？70后管理者和90后员工之间为什么互相看不上、不理解？把技术部门水平最高的专家晋升为部门负责人，这种用人方式对吗？在绩效、能力、价值观、品德方面，应该如何选拔人和评价人？人多就一定力量大吗？为什么三个和尚没水喝？异质性和同质性的团队，谁更有战斗力？没有冲突的团队就是高绩效团队吗？领导力是天生的还是可以培养的？有效的管理者就是成功的管理者吗？集体决策一定比个体决策更有效吗？“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”吗？组织应该是因岗设人还是因人设岗？应该是“搭班子、定战略”还是“定战略、搭班子”？为什么大多数的组织变革都难以达成预期目标？企业应该倡导“以人为本”吗？“公司=家”吗？企业文化如何改变嘴上说说、纸上写写、墙上挂挂的形式主义？……管理者在组织中需要扮演的角色和承担的责任，至少包括三个层次：管理自我、管理团队、管理组织。管理自我需要有自知之明，理解个体的心理和行为规律是什么，包括能力、态度、认知模式、动机需求、个性特征、价值观等如何影响人的行为和绩效；管理团队则需要管理者懂得团队的运行规律，包括团队的成员结构、权力系统、沟通情境、冲突认知、领导风格等如何影响个体的行为和绩效；管理组织需要管理者有更高的格局和视野，建立组织结构、组织变革、组织文化等组织议题的宏观认知框架。本课程回归管理本源，从企业遇到的典型管理困惑入手，从激活个体、激发团队、重塑组织三个层面探讨个体、群体以及组织系统对组织内部员工的心理和行为的影响，寻找人力资源管理的源动力，并应用这些知识改善组织绩效。【课程收益】激活个体：从经典冰山模型出发，系统学习个体的差异性（能力、态度、认知模式、动机需求、个性特征、价值观等）如何影响人的行为，以及如何在实际管理中应用这些差异性。激发团队：正确认知团队的运行规律，参透团队结构、沟通、权力、领导等团队的核心要素，持续打造高绩效团队。重塑组织：了解组织系统的内生动力，帮助管理者提升组织结构、组织变革、组织文化的全局认知和实践操盘能力。学习和收获8个简单易用的管理模型，即学即用。【课程特色】课程结合大量心理学、社会学经典理论，解释现实的管理困惑，还原真实的组织管理情境，既有理论高度，又有实践质感。从微观（个体）、中观（团队）、宏观（组织）的视角，逐级递进深入，帮助学员系统理解员工的行为本质和团队管理、组织管理的应对策略。通过案例解析、现场研讨、角色扮演、行动学习等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。【课程对象】人力资源管理者、企业中高层管理者、商学院EMBA、MBA学员等。【课程时间】1-2天（6小时／天）【课程大纲】【个体篇】：激活个体1、重新认识人性X理论、Y理论正向激励、负向激励人性正态分布模型：合法利己、损人利己、无私奉献案例：海底捞的师徒制培养机制、华为的以奋斗为本的激励机制课堂讨论：管理者应该顺应人性还是考验人性？2、个体需求理论和应用麦克利兰的三种需要理论：成就需要、权力需要、亲和需要专业者、管理者、领导者的三种需要理论应用课堂讨论：技术专家转型管理者的根本障碍是什么？模型：管理者的五层次管理境界模型--管理者无事可干、下属玩命干。3、个体素质特征和测评冰山模型胜任力模型任职资格体系模型：优秀领导者的素质特征模型、人才优势理论、团队互补理论课堂讨论：企业是选人重要还是培养人重要？4、个体态度：工作投入的意愿程度工作满意度员工不满意的四种表达方式双因素理论（保障因素、激励因素）员工忠诚度组织忠诚、领导忠诚、职业忠诚课堂讨论：互联网时代，组织对90后员工还有必要强调忠诚度吗？员工敬业度课堂讨论：职场996现象职业倦怠现代职场的员工职业倦怠现状：情感衰竭、人格解体、成就感缺失职业倦怠的干预管理个体态度形成案例：华为管理进步三部曲--僵化、固化、优化5、个体人格（性格）差异：性格决定职业匹配大五人格模型外倾性、随和性、责任心、经验开放性、情绪稳定性大五人格与员工绩效的相关性人格特质之一：马基雅维利主义者人格特质之二：自我监考者人格特质之三：A型人格和B型人格人格与职业选择：霍兰德职业兴趣模型课堂讨论：（1）、人格与优秀管理者的关系（2）、员工应该干一行、爱一行，还是爱一行、干一行？6、个体认知模式与决策：知行如何合一个体认知偏差：刻板印象、晕轮效应、首因效应、对比效应个体认知偏差与管理情境应用：甄选面试、人员评价、干部选拔自我认知陷阱：自我服务偏见理论课堂讨论：绩效评价中，员工的自我评价有意义吗？个体决策偏差：易获性偏见、锚定效应、承诺升级、风险偏好管理者决策模式1：听大多数人的意见，和小部分人商量，自己做决定。管理者决策模型2：有数据讲数据，没数据讲道理，道理讲不通就讲民主，民主定不下来再由老板决定。7、个体工作价值观：工作行为的总司令工作价值观面面观代际工作价值观的差异课堂讨论：新生代员工的管理之道员工—工作价值观匹配模型案例：阿里基于价值观的员工行为评价体系【团队篇】：激活团队1、打造高绩效团队团队规模与团队绩效团队凝聚力的成因机制高绩效团队的7个特征高绩效团队建设的5条铁律互联网时代的团队进化：敏捷团队、自组织团队、虚拟团队课堂讨论：同质性的团队和异质性的团队，哪一种团队更有战斗力？2、逃离团队黑洞：团队惰化现象人多就力量大吗？三个和尚为什么没水喝？团队惰化行为的成因机制团队惰化行为的破解之道课堂讨论：个人绩效奖金会与部门（或公司）的绩效结果挂钩，体现“一荣俱荣、一损俱损”，这样做有没有道理？3、团队沟通和决策三个臭皮匠，真能顶一个诸葛亮吗？集体决策为什么经常失误？团队决策的两个陷阱: 群体思维趋同\群体立场放大团队决策技术的优化课堂讨论：如何提升“三重一大”的集体决策效率？团队沟通的障碍对上沟通、对下沟通、横向沟通的策略非正式沟通课堂讨论：如何看待和管理组织中的小道消息？4、团队权利和团队领导团队权力的五种来源课堂讨论：如何成为一个让下属即“敬”又“畏”的领导？领导特质理论：优秀领导者素质模型课堂讨论：领导力是天生的？还是可以后天培养？情境领导模型：命令式、监督式、授权式、教练式四种领导风格如何对下属有效授权愿景型领导愿景型领导的作用机制如何设置和传播愿景视频案例：马云与阿里巴巴的创业起点家长式领导威权领导：立威仁慈领导：施恩德行领导：树德5、团队激励双因素理论保健因素激励因素双因素理论的应用：全面薪酬激励课堂讨论：金钱在激励中的作用有多大？工作特征五要素模型与内在激励工作如何成为激励来源工作特征五要素模型：技能多样性、任务完整性、任务重要性、任务自主性、任务反馈工作特征五要素模型的管理应用：工作轮岗、工作丰富化、弹性工作制、工作反馈视频案例：《摩登时代》公平理论公平理论：内部公平、外部公平、自我公平公平与不公平的行为差异薪酬激励的公平性应用强化理论正强化与负强化正向激励与负向激励强化理论的管理应用激励案例：北大光华管理学院的激励案例【组织篇】：重塑组织1、组织结构的设计与选择组织结构三要素：高层治理结构、业务价值系统、职能管理系统直线职能制事业部制矩阵制互联网时代的组织模式(平台型组织、生态型组织)2、组织变革的路径与管理组织变革的流程和路径组织变革的助力和障碍：如何成功度过变革时期组织变革的勒温模型：解冻-变革-冻结华为组织变革三部曲：僵化-优化-固化案例：宁高宁时代的中粮组织变革案例3、组织文化的建设与落地组织文化面面观组织文化的内涵与作用机制组织文化的“知-信-行”模型知：把“企业家”的理念变成“大家”的理念信：从大家的“理念”到大家的“信念”行：从大家的“信念”到大家的“行动”案例：《华为基本法》解读【学员问题互动答疑】答题时间根据学员提问数量调整安排，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。

• 傅飞强：知行合一的力量 -- 企业文化的塑造与落地: 【课程对象】企业中高层管理者、企业文化负责人等。【课程时间】1-2天（6小时／天）【课程背景】企业文化是一个既虚又实的存在。所谓虚，是因为它看不见、摸不着，企业文化是什么，很抽象，甚至于有人说企业文化是个框，什么都可以往里装。而所谓实，是因为企业文化就像我们呼吸的空气，无时不在、无处不在，在企业内部，总有一个看不见的无形的手在影响着员工的行为，这就是一种文化氛围。从管理效能的角度看，文化管理是管理的最高境界。企业文化是一种共同认知系统，使得员工之间能达成共识，形成心里契约，让每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的规范要求，怎么做可能会违背企业的规则，从而自动自发的工作。现实中，中国企业普遍面临的文化管理困境是：1、很多企业对于企业文化的理解还仅仅局限于部门团建、公司年会、评优评奖等组织活动上，并没有完成文化的顶层思考和理念的系统整合，因为缺乏“自上而下”和“自下而上”的共识，也就没有建立起企业的共同语言系统。2、有些企业明确提出了自己的使命、愿景、价值观等文化理念，并且在公司的宣传册里、会议室里、走廊里写的清清楚楚，但企业文化也仅局限于这些理念和口号而已，员工和组织之间并没有形成心理契约，员工行为和理念诉求严重背离从而形成文化虚脱，长期来看，环境没变、行为没变、氛围没变，“山还是那座山，牛还是那头牛，人还是那群人”，企业文化建设普遍陷入“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的困境。文化不应是纸上写写、墙上挂挂、嘴上说说的理念，如何让每一位管理者和员工都能自觉的做企业文化的认同者、传播者、实践者和守护者？如何构建企业文化的践行系统，使文化理念落地生根，激发活力，创造绩效？无论是理论研究和还是文化实践领域，讨论文化重要性的著作和观点很多，而研究文化落地与实践的方法体系少之又少。在本课程中，傅飞强老师将带领学员从“企业文化到底是什么”入手，正本清源，系统理解企业文化的“标识、行为、制度、理念”四维一体的文化观。在课程的主体部分，将帮助学员完成对企业文化理念的系统思考，并通过“知-信-行”模型，真正实现企业文化的践行与落地，让文化从“企业的理念”变成“员工的信念”，从“员工的信念”转化为“员工的行动”，实现文化的知行合一。本课程的讲授将结合大量的文化实践案例，基于经典的“知-信-行”文化落地模型，让抽象晦涩的企业文化实现结构化、工具化、实用化，使学员学之解惑，学之能用，用之有效。【课程收益】揭示企业文化的本源，从标识、行为、制度、理念四个层面，系统理解企业文化的内涵与外延。重新思考文化的顶层设计，理解和掌握“使命、愿景、价值观”是什么、为什么、怎么做。打开企业文化作用于员工行为的黑箱子，从“知-信-行”的文化逻辑出发，系统论述企业文化的落地路径和实施方案。课程既有大量知名企业的文化管理案例解析，也有很多中小企业的文化建设经验分享，从而提升企业在不同发展阶段的文化管理适用性。【课程特色】从企业文化的现实管理困境入手，直面企业文化建设与管理的痛点和难点，问题导向，只讲干货。对企业文化做深入浅出的解读，将丰富的文化咨询、研究成果和经典案例有效融入到课程体系中。全盘梳理企业文化的顶层思考和落地路径，既有文化体系设计的全局观，更有文化落地的方法论，让学员对应不同的管理情境，理解“知行合一”的逻辑，实现沉浸式学习。该课程持续获得多家商学院的高管培训班和央企大学干部培训班的采购，有较好的口碑。【课程对象】企业中高层管理者、企业文化负责人等。【课程时间】1-2天（6小时／天）【课程大纲】【模块1】：企业文化管理的现实困境1.企业文化的作用和价值企业文化对企业经营的价值企业文化对企业管理的价值企业文化对员工行为的价值2.中国企业的十大文化管理困惑与诉求为什么中国很多“明星”企业迅速成为“流星”企业？为什么企业大了之后，就出现山头主义和诸侯政治，难以形成组织的系统合力？为什么企业分权分利就分心？为什么企业高、中、基层员工之间难以形成共同语言系统，沟通成本高，企业家的想法没法被员工正确理解？为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？为什么企业文化理念与行为严重背离，形成文化虚脱，为什么中国企业的制度成本高，心里契约天然缺失？为什么说创业型企业家与职业经理人的矛盾、空降部队与地面部队的矛盾的本质是文化理念和思维方式的冲突，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾。为什么企业待遇不错，仍然留不住优秀人才？为什么大部分企业的并购重组无法达成人与文化的整合，从而导致并购无法达成预期目标？为什么中国本土企业的国际化，以及跨国公司在中国的本土化经营普遍面临文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以融合，不能形成合力导致合资企业内耗高、效率低？【模块2】：正本清源，重新理解企业文化是什么？1.员工理解企业文化的视角绩效薪酬考勤休假领导方式用人方式公司活动员工行为……2.企业文化的浅层：标识文化标识文化的作用标识文化的升级案例：互联网行业的“动物崇拜”3.企业文化的中层：行为文化企业文化对员工行为的影响机制企业文化影响员工行为的四大典型场景：加班文化、沟通文化、会议文化、聚餐文化行为文化的塑造和培训行为文化的考核和奖惩核心要点：企业文化中的“权力距离”案例：恒大足球队的“三九队规”4. 企业文化的深层：制度文化企业文化和制度的关系制度的刚性和文化的柔性案例：海底捞如何实践“员工发展理念”：海底捞的店长培养机制（师傅带徒弟）课堂讨论：如何实践开放文化、阳光文化？5. 企业文化的核心层：理念文化理念文化的内涵理念文化的结构案例：1.阿里的三板斧：使命、愿景、价值观;2.中粮集团人力资源工作使命、愿景、战略【模块3】：企业文化的整合：顶层设计1. 企业文化的使命、愿景、价值观使命、愿景、价值观的内涵使命、愿景、价值观的作用企业中高层干部使命感缺乏的十大表现课堂讨论：1.企业是否应该要求所有员工都认同企业的使命和愿景？2. 公司在初创和成长期，是否一定需要有清晰的使命和愿景？2.如何确定使命、愿景、价值观“使命、愿景、价值观”确定的基本逻辑知名企业“使命、愿景、价值观”面面谈案例：阿里使命、愿景、价值观的确定流程课堂讨论：企业的使命、愿景、价值观可以改变吗？3.从“使命、愿景、价值观”到“企业文化大纲”“系统型”文化大纲的构建方式“拼图形”文化大纲的构建方式案例：1.《华为基本法》基本纲要；2.《爱慕股份文化手册》；3.《百邦文化大纲》【模块4】：企业文化的践行与落地：知-信-行 1.企业文化为什么需要管理熵增原理反布朗运动2.企业文化的认知系统：让文化理念广为人知高层宣贯新员工培训标识形象物化文化故事的传播文化传播渠道整合案例：1、任正非如何宣贯企业文化；2、阿里土话语录分享3、联想的入模子3.企业文化的认同系统：让企业理念变成员工信念高层垂范制度匹配仪式感化组织重大事件的立场课堂讨论：企业文化的重点为什么是教育干部案例：1.仪式感也是生产力：华为的讲究；2.顺丰总裁对员工事件的立场4. 企业文化的践行系统：从文化认同转化为知行合一榜样人物行为规范行为评价案例：1.十大典型干部负面作风问题；2.HY企业的文化行为评价手册【模块5】：企业文化设计和落地的经典案例解析1. 阿里文化的顶层设计和落地实践阿里文化的顶层设计：“新六脉神剑”如何出炉阿里文化的标识：阿里土话、阿里花名阿里文化的仪式：阿里日、阿里校友会、员工年轮阿里文化的立场：正面立场、负面立场阿里文化的保障：价值观培训、HR政委机制阿里文化的考核：阿里价值观考核机制专题：阿里价值观（新六脉神剑）考核体系的设计和实施方案2.华为文化的实践和变革华为核心价值观的内涵华为“以客户为中心”的理念实践和落地华为“以奋斗者为本”的理念实践和落地华为“长期艰苦奋斗”的理念实践和落地华为“坚持自我批判”的理念实践和落地华为企业文化实践经验之一：企业家的思想如何传播华为企业文化实践经验之二：仪式感也是生产力专题：《华为基本法》的出台始末3. 中设股份“拼搏者”文化的落地机制中设股份“拼搏者文化”的内涵中设股份“拼搏者行为”体系的设计逻辑中设股份“拼搏者行为”体系的考核机制中设股份“拼搏者文化”的落地路径设计【学员问题互动答疑】答题时间根据学员提问数量调整安排，一般为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。

• 傅飞强：给员工发钱是一门艺术 -- 薪酬管理与全面激励体系: 【课程对象】人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬主管、企业中层人员、部门经理和主管【课程时间】1-2天（6小时／天）企业大事，唯赏与罚。赏当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者咸退。人力资源管理的核心就是激励问题。华为的任正非曾经说过一个观点：世界上最有战斗力的部队可能是索马里海盗，为什么海盗有战斗力？因为分赃分的好。华为的员工为什么有战斗力，因为分赃分的好。一次分赃不成功，队伍就有可能散了。现实中，有些企业因为缺少薪酬分配资源而烦恼，有些企业不缺钱老板也舍得给钱，但钱没少发，员工却不一定买账，最终往往陷入老板很纠结、人力资源部门很头疼、员工不满意的薪酬激励困境，其背后的核心原因就是给员工发钱缺乏科学公平的依据。进一步来看，基于大量的管理咨询和培训实践，我们发现很多企业经常受困于以下具体的薪酬激励问题：薪酬高低是员工离职的最主要原因吗？薪酬是一种激励因素还是保健因素？公司的财务总监、人力资源总监、办公室主任的薪酬标准应该一样吗？一样的道理是什么？不一样的依据又是什么？下级的薪酬可以高过上级吗？当员工的报酬超过自己的付出和预期时，员工会感觉自己占了便宜有所内疚、并更加投入工作吗？研发（设计）人员的奖金，和产品的销售收入挂钩可行吗？销售人员的薪酬结构都是“低工资+高提成”吗？股权激励（包括利润分享、公司分红等中长期激励）应该是普惠制还是精英制？企业的员工福利支出，一般占到企业薪酬支出的百分之多少？公司的薪酬应该采用“密薪制”还是“公开化”？员工薪酬满意度调查的结果有意义吗？如果下属不缺钱，管理者怎么激励他（她）？新生代员工（90后、95后）的激励要注意什么问题？……本课程回归薪酬管理的本源，从企业中普遍存在的薪酬问题和困惑出发，厘清薪酬设计和薪酬管理的内涵，从职位、能力、绩效三个维度系统讲解薪酬管理的设计路径，带领学员实现从认知到实践的飞越，全面提升薪酬政策制定者的系统建构能力和一线管理者的薪酬激励能力。傅飞强老师在中粮集团有近十年的薪酬绩效负责人的工作经历，在管理咨询方面主持过20多家企业的薪酬管理体系设计（包括大型国企、上市民企、快速成长型企业），对企业薪酬设计和管理的痛点和难点有深刻的认识和见解。【课程收益】全面理解薪酬管理的内涵，正本清源，直面薪酬管理的痛点和难点，提升薪酬政策设计者和管理者的全局观。系统学习和掌握基于职位、能力、绩效的三大薪酬设计路径，实现职位价值、能力价值、绩效价值的动态平衡，确保薪酬的内部公平性。全面提升一线管理者在薪酬激励、薪酬沟通、薪酬分配等方面的综合管理能力，提升管理者的管理效能。学习和收获6个薪酬管理模型和10个工具表单，即学即用。【课程特色】课程既有理论高度，又有实践质感，大量系统的薪酬管理案例，还原真实的组织管理情境。课程强调问题导向，从真实的企业薪酬管理痛点和难点入手，只讲干货。通过案例解析、现场实操、情境代入等多元化的学习方法，再现全景式学习、沉浸式学习，提升培训效果，使学员能真正活学活用。该课程在民航系统、能源系统、商贸系统的多家央企大学已经累计采购超过20期【课程对象】人力资源总监、人力资源经理、绩效薪酬主管、企业中层人员、部门经理和主管【课程时间】1-2天（6小时／天）【课程大纲】【理念篇】：回归本源，厘清薪酬管理是什么？1. 重新认识薪酬的本质心理学视角：薪酬公平感的重要性，不患寡患不均经济学视角：人力资本和供需均衡决定了薪酬水平管理学视角：薪酬战略如何支撑人力资源管理战略2、薪酬结构和全面薪酬体系薪酬结构老三样：工资、奖金、福利全面薪酬：经济性报酬和非经济性报酬为什么企业越来越强调全面薪酬：薪酬是保健因素还是激励因素？3、薪酬设计的策略分析薪酬分配理念：一致性VS差异性、以人为本VS以奋斗者为本、奖励个人VS奖励团队薪酬组合：固定和浮动、短期与中长期、货币和非货币4、薪酬支付依据基于市场的薪酬支付：核心要素和适用岗位基于职位的薪酬支付：核心要素和适用岗位基于能力的薪酬支付：核心要素和适用岗位基于绩效的薪酬支付：核心要素和适用岗位【设计篇1】：基于职位的薪酬体系：职位价值高，薪酬亦高职位薪酬体系设计六步法1、职位分析澄清部门职责、分解部门职责、梳理岗位职责模板：《经典职位说明书模板》2、职位评价职位评价原理IPE职位评价介绍模拟操作：IPE职位评价操作示例3、薪酬等级设置职级与薪酬等级案例：京东的职级和薪酬等级4、薪酬水平调查薪酬水平调查面面观薪酬水平策略：领先型、跟随型、滞后型薪酬水平竞争性分析表单：《典型薪酬调查报告》5、薪酬结构设置设定薪等中位值和级差设定薪酬幅宽和重叠度设定薪酬结构表单：《典型薪酬等级表》6、薪酬调整和管理薪酬套入：新旧薪酬体系的对接薪酬调整：周期、规则、幅度案例：XX公司基于职位的薪酬体系设计方案【设计篇2】：基于能力的薪酬体系：员工能力越强，薪酬亦高1、能力薪酬的适用岗位和支付对象2、能力薪酬的确定方式和流程职类职种划分任职资格体系能力测评套入3、能力薪酬确定的难点和解决思路表单：《典型技术职称序列》案例：奥迪工程师序列的能力薪酬体系、外卖骑士的能力薪酬体系【设计篇3】：基于绩效的薪酬体系：绩效贡献大，薪酬亦高1、技术研发人员的绩效薪酬模式技术研发人员激励考核的难点和突破点技术研发人员的薪酬结构：基本工资+项目奖金+收益提成+专项奖励基本工资：如何基于技术研发岗位的任职资格等级确定基本工资项目奖金：（1）、基于研发项目性质差异的分类考核：基础性研究、应用性研究（2）、技术研发考核指标分类：数量、质量、时间、成本、市场反馈（3）、基于项目进度的考核和激励：项目周期、流程、节点案例：华为基于IPD流程的技术研发人员的绩效奖励方案收益提成：应用型研发人员的收益提成激励核心思考点：为什么很多企业的研发设计团队和市场销售团队永远都在打架？案例：XX服装企业设计师团队的市场业绩奖励计划、XX通信设备公司技术人员产品收益提成机制专项奖励：基础性研发人员的专项奖励核心思考点：目标牵引和事后激励如何有效结合？案例：XX软件公司研发人员的专项激励方案 2、生产人员的绩效薪酬模式模式之一：计件工资（1）、等额计价的计件工资计划（2）、差额计价的计件工资计划（3）、集体计件的工资计划模式之二：绩效目标奖金（1）、适用情境：工厂、生产部门、生产班组（2）、核心绩效指标和辅助绩效指标（3）、基于生产流程节点的绩效考核体系设计：计划调度、原料采购、生产管理、品质管理、设备管理等案例：XX造纸厂生厂车间的全员绩效工资模式设计3、市场销售人员的绩效薪酬模式核心问题：固定工资VS奖金提成（1）、“高工资+低提成”的适用情境（2）、“低工资+高提成”的适用情境典型模式之一：“工资＋销售提成”模式（1）、基本工资的确定依据（2）、销售提成基数的确定（3）、销售提成比例的确定（4）、销售提成公式：线性提成、等级提成、递增提成（5）、销售提成起始点：盈亏平衡点、目标利润点、自然销售收入点典型模式之一：“工资＋目标奖金”模式（1）、基本工资的确定依据（2）、目标奖金的确定依据（3）、目标奖金考核的核心指标、辅助指标互联网时代的绩效薪酬模式新玩法（1）、知识付费：知乎（2）、零工经济：美团外卖、滴滴出行（3）、网络直播：抖音、快手案例：XX连锁门店的销售人员绩效激励方案表单：《纯佣金制》、《“基本薪酬+目标提成“模式》、《“基本薪酬+目标奖金”提成模式》核心思考点：固定工资和奖金提成的比例问题、销售提成基数与提成比例的确定问题、销售团队中的个体贡献区分问题、销售行为和销售管理行为的激励差异问题4、职能管理人员的绩效薪酬模式绩效奖金模式之一：绩效评价得分对应绩效奖金系数绩效奖金模式之二：绩效等级分布对应绩效奖金系数绩效奖金模式之三：个人、部门、公司绩效的联动奖金模式案例：中粮集团总部职能部门绩效考核与激励模式【设计篇4】：福利设计和管理：让福利成为薪酬的竞争要素法定福利设置的合法合规性企业自主福利设置和市场竞争力企业福利设计的未来趋势（1）、绩效化（2）、区别化（3）、弹性化核心思考点：福利成本一般占员工薪酬支出的30%，为什么员工没感觉？案例：腾讯公司的54张福利王牌、XX基金公司弹性福利方案【专题篇】薪酬管理专题讲解：薪酬管理的那点事1、如何做薪酬数据的市场调查薪酬调查的数据结构和调查对象薪酬数据调查的路径（1）、公司自行调查（2）、第三方调查和薪酬数据采购薪酬数据调查的误区澄清薪酬数据调查的经验之谈薪酬调查报告获取的免费渠道表单：《典型XX行业薪酬调查报告》2、薪酬调整基于任职资格的调薪基于绩效考核的调薪（1）“绩效+等级”的综合调薪（2）“绩效＋现有工资水平”的综合调薪（3）“绩效＋能力”的综合调薪基于岗位调整的调薪（1）、基于纵向岗位调整的调薪（2）、基于横向岗位调整的调薪薪酬普调的方法应用表单：《基于薪点表的调薪示例表》3、薪酬沟通：密薪制是组织普遍的做法吗？从员工的角度看，员工需要了解什么薪酬信息？从企业的角度看，需要和员工沟通什么薪酬信息？薪酬沟通的6大渠道和路径讨论：员工的薪酬满意度重要吗？案例：京东的薪酬沟通案例4、薪酬预算管理薪酬预算的影响因素自上而下的薪酬预算模式自下而上的薪酬预算模式国企工资总额预算制的几个关键问题案例：XX集团薪酬预算全景案例【学员问题互动答疑】答题时间根据学员提问数量调整安排，一般为0.5-1小时，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节。

傅飞强：选对的人上车 -- 人力资源的招聘与甄选

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