【课程对象】中高层管理人员、后备人才、人力资源部门
【课程时间】1天（6小时）
【课程背景】
360绩效考核是好工具，用好了事半功倍。但它是双刃剑，陷入使用误区会影响评估效果并严重打击员工士气。
企业实施360之初会得到意想不到的收获，但同时也会遇到一系列“困惑”，形成进退维谷的局面：
不同维度考核得分竟然不一致？
考核维度越齐全，被评估者遭到打击越大？
表现平庸的被考核人竟然成了“香饽饽”？
360考核就是对“传统”管理模式进行改革，对“固化”思维方式进行改变。问题只是暂时的，只要使用者对考核误区进行详尽分析、全面纠正、提前预警、快速试错、执行有效解决方案，360考核工具会释放出巨大的激励能量，成为企业得力的管理助手。
【课程收益】
【课程特色】理论分享、案例讨论、点评启示、情景模拟、角色扮演、引导借鉴。
【课程对象】中高层管理人员、后备人才、人力资源部门
【课程时间】1天（6小时）
【课程大纲】
误区一：360是人力资源的事，我们最多算配合。中层与员工一样对此一无所知，也没有推广的义务。
纠正：
2.中层既是被评估者又是评估者；
3.这是你的工具，你是主人 + 主角。
误区二：整人工具
纠正：应把360考核贯彻到整个员工发展计划中去，而不能把它看成是惩罚、挤兑工具，也不能把它仅用在低绩效者身上。
误区三：全天候开展
纠正：应选择最佳时机使用360度绩效考评工具。在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时，不能使用360度绩效考评工具。
误区四：过程重于结果
纠正：所有反馈考核图表需要交给员工本人，而不能将这些表格放人员工的人事档案中。
误区五：空中楼阁不接地气
纠正：如果企业互相信任程度比较低，最好不要马上使用360度绩效考评对个体员工进行考评；
误区六：参与评估是所有人的权利，不能被剥夺，过一把考核者的瘾。
纠正：评估者素质参差不齐，相当比例不适合作为评估者。
解决办法：
1.并不是所有上级、同事、下级和客户都适合做评估者。一定要选那些与被考核者在工作上接触多、没有偏见的人充当评估者，或者可以经过被考核者的认同；
2.可以让被考核者确定谁来对他（她）的哪些方面进行评估；
3.最好选择受过绩效培训的候选人胜任；
4.合适的评估者人数。
误区七：四个维度考核必须用分数表现
1.下评上分值低不准确
2.同级互评分值低不准确
3.下评上分值高不准确
结论：360考核评分权重应以直接上级为唯一，间接上级或其它意见仅供参考。
解决方法：在360初使环境尤为有效
启示：
误区八： 为了提高效率，360考核表评估项目内容应该最大限度保持一致。
纠正：
1.不同职务的管理者要有不同的考核项目内容；
2.同职务级别但不同岗位的管理者要有不同的考核项目内容；
3.同一管理者的不同维度要有不同的考核项目内容；
误区九：考核项目笼统，考核标准抽象。
误区十：上评下随便找个上级评估即可
纠正：只有直接上级才了解实际情况，有权力评估。
1.越级评估不准确
2.替代评估不公平
误区十一：下级评上级误区与典型问题
结论：下评上受很多因素影响
解决方法：
误区十二：同级互评误区与典型问题：
1.性格特点鲜明的人分数不高
误区十三：评估误区
1.套改分数：先定印象再打分；
2.“1至5”分经典考核法则--这是最大的误区。
解决方法：
1.制定详细的考核标准，数字量化，文字描述细化，让所有评估者有统一的参考标准对应打分；
2.不同评估者参与应以文字描述作为主要参考依据才保证公平与准确，把审核、筛选权利由评审小组判断掌握，最麻烦也最可靠，结果宁缺毋滥，有书面依据，有说服力、少而精准；
3.“文字描述评估方式”的适用范围；
4“文字描述评估方式”的优势；
5.谁真正有权打分？
蒲黄