王建华：有效授权下人才发展与绩效激励

课程收益：

• 提升管理者进行绩效目标KPI制定、绩效沟通与反馈的技能
• 提升管理者根据绩效进行差异化激励的技能
• 提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能
• 提升管理者对部属进行激励的技能和技巧

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各层级管理者

课程方式：案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练

课堂要求：

1. 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论

2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张，A4纸每个小组至少需要6张

3. 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色

4. 宽胶带、双面胶每个小组1个

课程大纲

第一讲：用目标牵引下属，完成工作任务

绩效管理是管理者最重要的管理技能之一

1. 绩效管理帮助部门经理更好管理员工
2. 发挥下属的最大价值

绩效目标的设定与分解

研讨：主观性的泛泛的绩效考核指标，带来的一系列问题是什么？

1）部门目标分解给下属的工具：RASIC

2）下属的关键绩效目标KPI：结果目标KPI+过程目标KPI

工具：鱼骨图法

示范：典型岗位研发/生产/技术的KPI指标

现场演练：利用鱼骨图法制定下属的关键业绩目标

增强下属对目标的承诺度

1. 目标的有效沟通
2. 增强员工的目标动力的方法
3. 找到员工的能力短板

管理者在绩效考核中的常见误区

1. 主观性目标KPI
2. 打人情分/打分趋中化等

讨论：这些误区给下属带来的负面影响？

第二讲：绩效面谈、反馈与辅导

一、绩效反馈面谈

1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈？

2. 两种绩效面谈方式（视频）-区别在在哪里？

二、绩效面谈的四个方面

1. 阶段性的目标达成情况
2. 下属工作的表现-好与不好的方面

1. 正面反馈沟通的JAPR工具

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手？

1. 绩效改进沟通的工具：五星指南法

1. 对下属的辅导及能力提升建议
2. 下阶段工作目标的沟通

三、对下属的辅导

1. 绩效面谈也是辅导下属的最佳机会
2. 辅导下属的四步法

角色扮演：如何辅导绩效不达标的下属肖明？

四、绩效面谈的挑战

1. 员工对考评结果不认同
2. 员工认为不公平

角色扮演：如何应对如上挑战的回应

3. 低绩效员工的降级与退出

典型案例分享：觉得员工不胜任，想劝退，但是之前的绩效考核结果是胜任或者优秀？

第三讲：绩效结果激励

一、差异化-高绩效导向

1. 绩效激励的三变量要素-激励模型

2. 激励的差异化

示范：绩效与涨薪矩阵

二、变动工资与绩效激励的关系

1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计

2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计

3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计

4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计

三、年终奖方案设计

1. 企业年终奖的组成部分与权重设计

2. 绩效结果与年终奖

四、如何实施好调薪

最佳实践分享：绩效结果与调薪比例的矩阵表

第四讲：培养下属与人才梯队发展

一、培养下属的时机

1. 绩效有差距
2. 工作内容有变化
3. 职业发展

案例分析：员工胜任力弱项

二、制定下属的培训计划

讨论：谁做下属的培训计划最合适？

1. 做培训计划是经理的工作，育人的部分
2. 如何设计下属的“学习护照”
3. 制定下属培养计划的3E模型

1. 培训与工作坊
2. 短期训练与反馈
3. 行动学习

现场演练：学习护照的制定与应用

示范：一份优秀的下属发展计划-IDP

最佳实践分享：专业技术人才梯队的培养

三、和员工讨论职业生涯发展，培育员工成长

1. 职业生涯发展对员工的重要性
2. 利用公司的职业发展通道发展员工
3. 下属更适合走管理路线还是专业技术路线？
4. 高潜下属的核心胜任力

工具：职业发展面谈表

测评：下属是否是管理高潜？

第五讲：建立高绩效团队：激励下属,建立信任

一、针对新员工的激励

1. 关怀与融入
2. 安排入职导师
3. 16个字的高频辅导

二、针对老员工的激励

1. 日常对话与关注
2. 职业发展
3. 荣誉与赏识

三、针对新生代的激励方式

1. 安排重要工作
2. 参加管理层会议
3. 个性化的表扬与认可方式

解读：你不了解的95后/00后

最佳实践：针对95后/00后员工的个性化激励方案