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王建华:战略人力资源管理与创新

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 人力资源管理

课程编号 : 31448

面议联系老师

适用对象

人力资源工作者、企业高层管理者、企业中层管理者、企业基层管理者

课程介绍

课程背景:

你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下我的人,我就可以重建IBM

  • IBM 前任总裁托马斯.约翰.沃森

企业要想更好地生存与发展,取决于企业能否持续获得人才的能力,实施人才战略是关键。战略性人力资源规划聚焦于从战略高度进行人力资源规划,从战略发展方向来思考企业的人才供应问题、组织能力与效率问题,通过员工能力的打造来提升整个组织的能力。使人力资源工作成为企业业务发展的助推器。

本课程通过学习人力资源有效预测、领导力梯队人才的识别与发展与人才获取战略等等引导学员将企业发展战略落实到人力资源管理战略的实际工作中来,大量丰富的案例讨论与工具表单使学员学后即用。

各大企业都在进行人才的竞争,5年或10年后,你的人才的数量及质量能够支持公司的发展吗?为了公司的可持续发展,你的人才储备解决方案是什么?

课程目标:

  1. 能够从组织战略视角分析人力资源SWOT
  2. 掌握人才供给需求的预测方法
  3. 掌握领导力人才的识别与发展体系
  4. 掌握人才获取战略与多元化人才战略 

课程时间:1天  6小时/天

课程对象:人力资源工作者、企业高层管理者、企业中层管理者、企业基层管理者

授课方式:课程讲授、案例讨论、现场演练、互动式授课

课程大纲

一、战略性人力资源管理

1. 人力资源战略的体现

  1. 企业战略与人力资源管理的关系
  2. 企业战略成功的关键要素
  3. 由外而内的人力资源管理
  4. 推动转型与变革
  5. 人力资源管理者的四大角色定位

分组讨论:战略人力资源管理、人力资源管理、人事管理、人力资本管理的异同

二、人力资源战略规划

1、人力资源战略规划的内容

  1. 人力资源数量规划
  2. 人力资源结构规划
  3. 人力资源能力规划
  4. 具体呈现指标

2、人力资源战略规划的操作程序

  1. 战略分解
  2. 人才资源SWOT分析(分组演练)
  3. 规划执行并监控
  4. 评估规划

3、人力资源供求预测方法

  1. 定性预测法

经验预测法、描述法、工作研究法、德尔菲法

  1. 定量预测法

回归分析法、生产函数法、工作量定员法、时间序列法

实战演练:人力资源供求预测

工具表单:人力资源战略规划用表、规划报告模板

三、领导力人才梯队发展体系

1、人才盘点的组织策略

  1. 战略——组织——人才的盘点逻辑
  2. 人才盘点是培养人才的成功关键
  3. 人才盘点要解决的关键问题
  4. 盘点范围与关键性岗位选择

案例分享:联想的OHRP

2、识别领导力人才

  1. 从战略地图到人才地图
  2. 有效识别领导力需求
  3. 不同人才测评工具的应用场景

案例分享:百事可乐因战略而升级的领导力素质模型

3、关键人才地图

  1. 关键岗位与关键人才的对应关系
  2. 关键人才与关键岗位的适配度
  3. 关键人才的使用路径

案例分享:长安汽车战略落地与领导力人才识别与培养

四、人才获取战略与多样化人才战略

  1. 人才获取的战略
  2. 企业不同发展阶段的人才获取战略
  3. 不同业务战略对应的人才获取战略
  4. 人才获取方式-3B

案例:中粮的人才获取战略

人才储备的解决方案-人才的多样性与包容性

1. 人才的多样性与包容性的目的

2. 五个维度的人才多样性与包容性

  1. 性别的多样性与包容性
  2. 资历背景的多样性与包容性
  3. 文化地域的多样性与包容性
  4. 对残疾人的包容性
  5. 年龄的多样性与包容性

案例分享:邦迪的人才多样性与人才的竞争力

三.实现人才的多样性与包容性

1. 从资源上打造多样性与包容性

  1. 人力资源部门的目标与多样性与包容性的KPI
  2. 多样性与包容性的意识传播与活动
  3. 女性员工的社群

2. 从政策与流程上实现多样性与包容性

1.吸引多样性员工

  1. 吸引女性领导者
  2. 吸引残疾员工

2. 薪酬与福利的平等性

  1. 女性与男性的薪酬平等
  2. 女性与男性的职业发展机会平等
  1. 在薪酬福利的设计上支持多样性与包容性
  2. 灵活的工作时间
  1. 共同的核心工作时间
  2. 灵活的在家办公
  1. 支持性的工作环境
  1. 支持孕妇的工作环境
  2. 支持残疾员工的工作环境

3.消除偏见-发掘潜意识的性别偏见

最佳实践分享:施耐德电气的员工多样性与包容性战略与实践

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课程背景:企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才员工因为在企业里看不到自己的职业发展未来,成为目前员工离职的最主要原因。通过对员工的职业发展兴趣,优劣势的有效认知结合企业的人才梯队发展的需求,达到双赢。其关键所在就是:对员工的优劣势的测评与认知,潜能的认知,员工的职业发展兴趣的认知。企业的关键专业技术人才及管理人才的梯队规划。对员工的在人才梯队上的决策(人岗匹配)与发展。课程收益:掌握对员工的优劣势的认知,能力的分析及职业兴趣的认知企业人才梯队的规划方法关键岗位的人岗匹配与继任决策员工的发展方向与方法职业发展中的各种风险的预测与应对课程模型授课对象:企业的中高层,人力资源的管理者授课方式:课程讲授、案例分析、情景演练、管理活动、角色扮演、小组讨论课程时间:课程2天(6小时/天)课程大纲第一讲 职业发展规划-对员工的认知职业规划之自我认知个性特征优劣势分析             职业价值观职业兴趣-霍兰德职业兴趣测试现场互动:自我认知的乔哈里视窗,我眼中的我与他人眼中的我有多少是重合的?第二讲:企业人才梯队规划一、人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队建设1.关键岗位人才梯队建设(基于岗位)2.关键人才后备梯队建设(基于人才)3.管理岗位人才梯队建设(基于岗位)4.技能类人才梯队建设(基于专业)5.通道层级人才梯队建设(基于层级)6.设计人才梯队种类的原则和方法二、继任人才必备的四个标准1.继任人才核心要素之一:关键特质2.继任人才核心要素之二:领导力/胜任力3.继任人才核心要素之三:任职资格要求4.继任人才核心要素之四:以往工作绩效三、建立人才梯队的动态发展路径1.四种人才发展模式对比分析2.关键人才在梯队中的发展路径规划1)确定关键岗位分类和所处层级2)明确关键岗位的晋升发展路径3)四种典型梯队发展路径3.现职岗位人才的发展路径4.岗位备选人才的发展路径第三讲 企业关键岗位及继任规划关键岗位关键岗位的‘关键’所在关键岗位的分类与所在层级关键岗位的胜任力模型工具:关键岗位鉴定工具潜力因子学习的灵活性人际敏捷性思维敏捷性成就动机与留任风险团队合作性专业领导力/潜力的测评方法与工具领导力360测评/领导风格心理测验/团队氛围测验/行为面试法公司关键岗位的人岗匹配与继任规划关键岗位的人岗匹配决策继任规划能力差距分析工具:绘制能力差距雷达图第四讲  员工发展的方向与内容职业通路:为关键员工设计辅导第一步的职业目标方向未来7年的职业目标地域流动的可能性优劣势分析员工发展的能力弱项领导力素质能力弱项工作历练组织流程性格缺陷工具:职业发展面谈表/关键人才发展的项列表案例分享:某世界500强高潜能人才的优势劣势分析,及发展项目第五讲  员工发展的模型与方法1E-领导力的学习地图新任一线经理的培训课程从一线经理到中层领导的培训课程从中层到高层的培训课程案例:联想领导力学习地图1E-培训方式指导性培训一对一培训行动学习2E-短期经历适于短期经历发展的领导力能力公司内部的短期体验公司外部的短期体验与行业接触的短期体验2E-辅导与教练教练的选择辅导的技巧赋能观察检查3E-工作任务任务的设计任务的种类工作派遣全职或兼职项目工作轮换增加工作职能借调案例分享:某大型企业的关键人才的发展计划/一份优秀的继任者IDP(能力发展计划)六.实操案例分享案例1 施耐德电气技术人才职业发展通道的实际案例关键技术岗位/关键技术的核定技术能力的定义/对现有技术人员能力的鉴别根据公司发展目标制定技术能力发展的目标根据技术能力及业绩的职业发展通道技术能力的发展方法师徒制(有经验的老员工)工作坊/技术论坛参与技术类项目技能大赛…技术人才的激励与保留薪酬激励技术人才职业发展通道其它激励与保留技术人才发展的效果评估第六讲 职业规划的风险预测与应对感觉到职业倦怠与职业厌烦兴趣,能力与生产力的风火轮如何让风火轮永久运转给目前工作添加‘兴奋剂’职业方向转型1、转型,转到哪里2、转型的风险预测与管控3、探究职业的多种可能性案例分析:遇到职场瓶颈的Susan, 该不该转型?备选职业规划1. 员工的优势与备选职业的可能性2. 能量分布与职场成就案例分析:被标榜与滥用的‘做自己’松下幸之助带给我们的职业规划启示
• 王建华:有效授权下人才发展与绩效激励
课程收益:提升管理者进行绩效目标KPI制定、绩效沟通与反馈的技能提升管理者根据绩效进行差异化激励的技能提升管理者对下属培育以及人才梯队发展的技能提升管理者对部属进行激励的技能和技巧课程时间:2天,6小时/天课程对象:企业各层级管理者课程方式:案例研讨+小组讨论+情景模拟+现场演练课堂要求:1. 分组研讨,按4-6人一组,现场学员呈岛状安排座位便于讨论2. 准备0号白纸每个小组至少需要4张,A4纸每个小组至少需要6张3. 准备彩色白板笔,尽量达到每组使用一种颜色4. 宽胶带、双面胶每个小组1个课程大纲第一讲:用目标牵引下属,完成工作任务绩效管理是管理者最重要的管理技能之一绩效管理帮助部门经理更好管理员工发挥下属的最大价值绩效目标的设定与分解研讨:主观性的泛泛的绩效考核指标,带来的一系列问题是什么?1)部门目标分解给下属的工具:RASIC2)下属的关键绩效目标KPI:结果目标KPI+过程目标KPI工具:鱼骨图法示范:典型岗位研发/生产/技术的KPI指标现场演练:利用鱼骨图法制定下属的关键业绩目标增强下属对目标的承诺度目标的有效沟通增强员工的目标动力的方法找到员工的能力短板管理者在绩效考核中的常见误区主观性目标KPI打人情分/打分趋中化等讨论:这些误区给下属带来的负面影响?第二讲:绩效面谈、反馈与辅导一、绩效反馈面谈1. 管理者为什么不喜欢绩效面谈?2. 两种绩效面谈方式(视频)-区别在在哪里?二、绩效面谈的四个方面阶段性的目标达成情况下属工作的表现-好与不好的方面正面反馈沟通的JAPR工具小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?绩效改进沟通的工具:五星指南法对下属的辅导及能力提升建议下阶段工作目标的沟通三、对下属的辅导绩效面谈也是辅导下属的最佳机会辅导下属的四步法角色扮演:如何辅导绩效不达标的下属肖明?四、绩效面谈的挑战员工对考评结果不认同员工认为不公平角色扮演:如何应对如上挑战的回应3. 低绩效员工的降级与退出典型案例分享:觉得员工不胜任,想劝退,但是之前的绩效考核结果是胜任或者优秀?第三讲:绩效结果激励一、差异化-高绩效导向1. 绩效激励的三变量要素-激励模型2. 激励的差异化示范:绩效与涨薪矩阵二、变动工资与绩效激励的关系1. 技术部门人员的绩效型薪酬设计2. 生产部门人员的绩效型薪酬设计3. 销售部门人员的绩效型薪酬设计4. 职能部门人员的绩效型薪酬设计三、年终奖方案设计1. 企业年终奖的组成部分与权重设计2. 绩效结果与年终奖四、如何实施好调薪最佳实践分享:绩效结果与调薪比例的矩阵表第四讲:培养下属与人才梯队发展一、培养下属的时机绩效有差距工作内容有变化职业发展案例分析:员工胜任力弱项二、制定下属的培训计划讨论:谁做下属的培训计划最合适?做培训计划是经理的工作,育人的部分如何设计下属的“学习护照”制定下属培养计划的3E模型培训与工作坊短期训练与反馈行动学习现场演练:学习护照的制定与应用示范:一份优秀的下属发展计划-IDP最佳实践分享:专业技术人才梯队的培养三、和员工讨论职业生涯发展,培育员工成长职业生涯发展对员工的重要性利用公司的职业发展通道发展员工下属更适合走管理路线还是专业技术路线?高潜下属的核心胜任力工具:职业发展面谈表测评:下属是否是管理高潜?第五讲:建立高绩效团队:激励下属,建立信任一、针对新员工的激励关怀与融入安排入职导师16个字的高频辅导二、针对老员工的激励日常对话与关注职业发展荣誉与赏识三、针对新生代的激励方式安排重要工作参加管理层会议个性化的表扬与认可方式解读:你不了解的95后/00后最佳实践:针对95后/00后员工的个性化激励方案
• 王建华:有效的企业培训体系建设
课程背景:有效的企业培训体系构成主要包括三大关键:制度、课程和讲师。制度是基础,包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。课程是灵魂,包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。课程设计、课件的内容,课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变讲师是载体,也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者,扮演的只是去演绎课程的角色。如何开发有针对性的培训课程,如何进行系统的内部培训师的开发与培样,让企业的关键经验得以内化与传承?如何让培训成为企业的DNA, 成为公司文化的重要组成部分?本课程对如上问题做一一解答。课程收益:有针对性的培训需求分析掌握培训需求调研表的问卷设计和参考模板掌握企业培训课程的设计与开发内部讲师队伍的开发与培养企业培训的行为转化与评估方法授课天数:2天课程对象:企业管理层,人力资源管理者授课方式:讲授、小组讨论、角色模拟,案例研讨、现场互动等。课程模型:课程大纲第一讲:企业培训管理系统培训战略管理中高层管理团队培养培训发展体系培训课程体系培训运营系统培训需求分析培训计划制定培训课程设计培训实施与报告培训效果分析培训制度系统培训组织/责任体系培训管理文件体系培训管理制度企业培训文化的建立1. 高层领导的参与2. 培训指标的设立,追踪与考核3. 企业的培训月/周/日案例:施耐德电气的培训体系第二讲:企业培训需求的识别与分析一.培训需求组织目标与关键能力要求新业务变化对能力的需求部门目标能力与现状能力雷达图员工能力目标能力与现状能力雷达图员工业绩差距员工职业发展需求现场实操:绘制部门的能力雷达图二、培训需求调查的方法与公式1、现场模板分享2、数据统计方法3、调查报告的撰写三、培训需求的注意事项1、多元化的信息收集渠道2、关注工作需求和个人需求3、培训需求的提炼技术4、做好培训需求的反馈工作第三讲:企业培训规划的设计一.内部讲师开发1、内部讲师选拔标准2、内部讲师培养的三架马车师资交流会课程评审会绩效考核3、明确讲师的职责:制定培训教材;授课培训教材的更新与迭代4、内部讲师激励方式晋升制度物质激励二、培训课程的开发1、培训课程的分类(知识类、技能类、意识类)2、课程的素材(文字、案例、视频、游戏等)3、课程的编写4、课程的演练与TTT现场互动(共创):企业通用知识类的培训课程设计第四讲:实施培训一、培训前的准备工作1、相关通知工作2、签到表、评估表等的准备3、后勤准备(场地、设备、奖品、零食、水等)二、培训实施1、课程破冰与介绍2、过程监控三、课后工作1、评估表的发放与收集2、老师的欢送3、相关后勤工作第五讲:培训的效果评估工作一、培训效果评估的概念1、广义的培训评估2、狭义的培训评估二、培训效果评估的作用三、培训效果评估的方法1、定性方法2、定量方法四、培训效果评估1、 员工培训满意度调查表 (工具)2、 培训签到表3、 培训后考试4、 询问员工直接上级5、 培训后的行为转化6.   月度绩效考核现场互动:培训后行为的转化的定量分析法

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