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王建华:金牌面试官-实景招聘面试技巧

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课程概要

培训时长 : 1天

课程价格 : 扫码添加微信咨询

课程分类 : 招聘面试

课程编号 : 31408

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适用对象

管理者、HR等

课程介绍

课程背景:

谁是公司合适的人才?

在测评环节中没有精准的设计,招来了大量不合格人员,公司为此付出了高额的劳动成本,同时没有获得支持企业发展的真正的人才,造成企业的竞争力下降,在日益激烈的竞争环境中处于下风。

如何选取合适的测评方法?高效又精准?如何建立准确的测评标准?

招聘环节是构建企业人才竞争力的第一道关,把好这道关,招到优秀且又符合企业的合适人才,掌握准确的人才标准,及高效的面试技巧,这是招聘甄选的策略。本课程采用旨在帮助面试官建立人才标准,提升面试技巧,提高招聘的成功率,确保招到符合企业发展和职位要求的人才。

课程特点:

本课程老师根据过往自身近24年在世界500强企业招聘面试实战经验,采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法,使受训人员在轻松、互动的环境中,快速掌握各种测评方法与工具,测评方法的有效选取,基于人才标准的面试技巧,提高招聘效率,招到合适人才,使企业与员工双赢。

课程收益:

  1. 掌握面试技巧,提升面试意识,熟知面试的正面行为与负面行为
  2. 掌握聘对人的关键第一步,识别优秀人才的标准-胜任力模型(人才画像)
  3. 掌握基于结构化面试方法,行为面试法,精准评估候选人的专业能力以及冰山下的素质能力
  4. 典型岗位的整个面试过程的面试问题以及评估的关键点
  5. 掌握如何识别谎言,挖掘候选人的离职动机,以及如何在面试中吸引优秀候选人,建立雇主品牌

课程时间:1天,6小时/天,(可根据需要调整

课程对象:管理者、HR等

课程方式:讲授+案例分析讨论+模拟演练

培训输出结果:

  1. 典型岗位的人才画像 
  2. 典型岗位的精准结构化面试提纲
  3. 面试评分表

课程大纲

第一讲 招聘面试的重要性  

一、招聘面试的重要性

  1. 优秀的人才70%是选的/30%是培养出来的
  2. 选错人带来的成本

二、不专业的面试官毁了招聘

  1. 对面试不重视、面试凭直觉等
  2. 片面识人-只看专业经历等
  3. 不知如何提问/如何做判断

案例分享

第二讲:精准招聘-人才画像  

一、人才画像-胜任力模型

  1. 专业能力
  2. 素质能力-(个性特质/价值观/文化)

示范与讨论:研发/销售等典型岗位的人才画像

二、典型的个性特质(素质能力)解码

1. 素质能力解码:目标导向

2. 素质能力解码:学习能力

3. 素质能力解码:创造力

5. 素质能力解码:团队合作

三、优秀大学毕业生的胜任力模型

  1. 专业能力-四种学校经历
  2. 核心能力-潜力模型

案例分享:招聘要求越高越好?

第三讲 精准招聘-面试技巧

一、面试官的简历五看

二、面试流程的注意事项

  1. 面试流程安排
  2. 每一轮面试-HR与业务面试的各自侧重点

三、面试的流程与技巧

  1. 开场技巧
  2. 何时使用压力性问题
  3. 如何听与记录
  4. 如何结束

工具:面试的OPAC模型及应用

角色扮演:如何面试开场,营造面试氛围?

四、 面试的正面行为与负面行为

视频:你陷入了什么面试误区?

(面试的负面行为举例:对候选人不尊重;当面说对方不适合,或者面试几分钟就结束;纠缠私人问题;专业问题一定要难倒对方,嘲讽讥笑;过多聚焦薪酬等等)

五、面试官的价值

1. 雇主品牌形象代言人

2. 企业人才质量把关口

第四讲:精准招聘-结构化的BEI面试甄选技术

一、 常见的面试提问误区

  1. 封闭式提问
  2. 假设式提问

二、 BEI行为面试法

  1. 工具:STAR的组成要素
  2. 追问的技巧-工具:5W2H
  3. STAR提问的误区

示范:

1.如何针对简历上的工作经验进行点对点地提问(行为面试问题)?

2.甄别候选人的如下素质能力的行为面试问题?

  1. 挖掘‘学习能力’能力的面试问题
  2. 挖掘‘创造力’能力的面试问题
  3. 挖掘‘目标导向’能力的面试问题
  4. 挖掘‘团队合作’能力的面试问题
  1. 如何进行有效追问
  2. 如何进行判断-分级

现场模拟演练:如何问/如何追问/如何判断

三、完整的结构化面试提纲

详解:研发/销售等岗位的完整的精准化面试提纲

四、面试大学毕业生

分享:针对大学毕业生的结构化面试提纲

最佳分享:无领导小组讨论

第五讲:任用决策与有效吸引

一、面试评分与有效识别谎言

工具:面试评分表

二、如何深入挖掘离职动机

分享:挖掘离职动机的问题与提问技巧

分享:如何预测候选人的稳定性

三、有效吸引优秀人才

  1. 面子-公司雇主品牌/平台/行业
  2. 位子-职位/汇报层级/管理幅度/职业发展
  3. 里子-薪酬福利/直接上级/工作重要性/工作自由度/团队氛围/优秀同事/公司文化

人才吸引的典型案例分享

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• 王建华:基于战略KPI目标的绩效管理
课程背景:员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。近几年来,原材料成本及人力成本的上升,及内外部环境的变化,让企业面临严峻的考验,做好绩效管理,打造企业的竞争优势势在必行。如何让企业的战略落地,量化成为员工的业绩目标?如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性?如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性?团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮?任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差?影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何进行有挑战的绩效面谈反馈与辅导?本课程通过引入BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标),以目标为牵引力,以激励为驱动力,以考核为压力,帮助组织和员工全面改善绩效水平,可实现企业经营目标。课程收益:绩效管理的关键环节、意义以及各级人员在绩效管理中的角色与职责掌握基于战略的公司级的关键KPI指标库的建立,以及目标的有效分解与传递,从公司级目标到部门级目标的有效分解,从部门级目标到员工目标的有效分解,如何给员工制定科学合理的KPI掌握绩效考核的正确操作与技巧,绩效考核难点解析与应对掌握如何根据绩效考核结果进行分析与绩效改进掌握绩效面谈的方法,如何达成目标一致,如何对员工进行正面激励与建设性的负面反馈。掌握提升员工绩效,提升员工能力的方法。课程时间:2天,6小时/天课程对象:经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等课程方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。培训输出结果:典型部门-生产/质量/研发/技术的绩效考核KPI典型岗位-生产/质量/研发/技术的绩效考核KPI 绩效管理制度的框架课程大纲第一讲:绩效管理之PDCA     一、绩效管理的意义指明方向员工价值最大化,高绩效文化发现问题,解决问题公司的战略目标落地二、绩效管理的困惑1. 绩效考核是鸡肋2. 科学性与合理性不足案例分享:为什么企业绩效KPI没达成,员工的绩效考核成绩都很高?三、各级人员在绩效管理工作中的角色认知公司高层直线部门经理在绩效管理PDCA各环节的职责人力资源部案例分享:小米绩效管理价值基础与考核导向第二讲:基于组织战略的关键绩效目标分解与制定  一、公司级的关键绩效目标-BSC经营结果指标+客户满意度KPI管理指标KPI人效指标KPI示例:知名企业的关键业绩目标BSC二、公司级目标分解至部门工具:任务矩阵法部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充示例:典型项目/质量/人事的关键绩效目标讨论与分享:如何制定部门之间的协同指标最佳实践分享:降成本指标的分配与达成三、员工年度关键绩效目标KPI的设定工具:RASIC法示范:由部门年度KPI到员工年度KPI的拆解与制定四、目标的有效推进-员工月度KPI1.员工月度关键绩效目标关键结果指标-年度指标到月度指标制定达成月度指标的关键任务举例:达成交付率或缺陷率的关键任务指标?2.完整的典型岗位的关键月度绩效目标示例:项目人员的关键月度业绩目标KPI示例:质量工程师的关键月度业绩目标KPI五、员工达成目标的关键因素激励员工对目标的承诺员工达成绩效结果的模型目标的有效沟通员工达成目标的动力三要素第三讲 KPI绩效考核实操-绩效考核的难点解析一、公正地考核员工的行为态度多维度考核分级标准考核最佳实践分享/员工如何自评二、绩效目标权重设计与公司目标的关联性与岗位关键职责的关联性三、绩效考核评分方法比值法区间法加减分法案例:因为评分方法的不合理,导致绩效目标没有达成四、考核评分趋中与趋高原因分析强制分布的合理操作考核结果校准讨论:管理者给员工的绩效考核打分普遍偏高的原因?五、绩效考评的公正性各岗位的KPI难度不一各部门管理者的评分松严程度不一考评数据的有效性管理者的主观评价/打人情分/评分差不多案例分析:如何确保各部门考核的公平性?典型绩效考核案例分享第四讲:绩效考评面谈与反馈一、绩效考评面谈1. 管理者为什么不喜欢绩效考评面谈?2. 两种绩效考评面谈方式(视频)-区别在在哪里?二、绩效考评面谈的四个方面阶段性的目标达成情况并评分下属工作的表现-好与不好的方面正面反馈沟通的JAPR工具小测试:你是激励大王还是冷漠杀手?绩效改进沟通的工具:五星指南法对下属的辅导及绩效改进下阶段工作目标的沟通三、绩效面谈的挑战与面谈技巧针对A类员工(优秀员工)的考评面谈技巧针对B类员工(业绩平平员工)的考评面谈与技巧针对C类员工(落后员工)的考评面谈挑战与应对角色扮演与演练工具:针对A/B/C类员工的绩效考评面谈提纲四、辅导与绩效改进绩效面谈也是辅导下属与绩效改进的最佳机会辅导下属的四步法-GROW模型角色扮演:如何使用GROW模型辅导绩效不达标的下属肖明?五、绩效考评面谈的挑战员工对考评结果不认同员工认为不公平员工接受负面评价的典型反应角色扮演:如何应对如上挑战的回应工具:绩效考评面谈的标准话术六、成功绩效沟通的5点建议第五讲  绩效考核结果激励  一、绩效结果与涨薪的关联1. 涨薪原则:为业绩付薪2. 绩效系数与涨薪方案实践分享:某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表二、绩效工资设计1. 如何计算个人绩效系数2. 如何设计绩效工资比例3. 什么是奖金制示例:生产员工及研发人员的绩效工资设计三、其它激励方式绩效积分认可与表扬晋升与培训四、低绩效员工的管理1. 设置绩效改进计划2. 绩效改进计划的目标3. 低绩效员工的退出最佳实践分享:低绩效员工的绩效改进计划第六讲:员工绩效改进   一、员工绩效与员工能力1. 关键岗位的能力要求2. 分析员工的能力优劣势案例分析:生产主管的关键能力分析质量工程师的关键能力分析二、员工能力的发展1. 员工能力发展的3E模型(1-2-7模型)2. 绩效改进的方法师徒制现场工作坊错误案例汇总分析行业交流供应商学习交流参与试制现场演练:根据3E模型,制定绩效改进的行动计划推荐:训后-培训落地与辅导1. 课程培训结束的小测验-考察学员对关键知识点的掌握情况2. 课程后的实践作业,需要在训后一至二周内完成 (利用所学的工具方法等制定方案,例如设定或优化员工的关键KPI,制定员工绩效改进的方案等,老师提供模板)-知行合一3. 反馈与优化, 针对设定的KPI,HR给反馈以及优化建议(或者老师给予反馈、辅导与建议)
• 王建华:建构性的绩效面谈
课程背景:员工绩效管理对企业绩效是至关重要的一环,传统的绩效管理对于经理而言是一堆无法逾越的纸上工作,对很多员工而言也是一年一次的过场,绩效管理欠缺激励性,没有起到企业绩效的引擎与保障。影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致?如何确保绩效考核结果的公正性,如何在面谈中有效地进行激励与反馈?绩效面谈也是对下属进行辅导的最佳机会,发现问题,共同商定下一步的改进计划有行动方案。课程收益:掌握绩效面谈的内容,步骤与方法掌握绩效面谈中遇到的挑战与应对技巧掌握员工绩效问题的分析与改进方法针对不同类型员工的绩效辅导的方法与技巧课程时间:1天,6小时/天 (可根据需要进行调整)课程对象:HR、部门经理、主管等授课方式:讲授、小组讨论、案例研讨、现场互动等。课程大纲第一讲:绩效考核的难点与挑战一、绩效考核的目的1.  员工价值最大化-人均效能的数字化衡量2.  HR/管理者在绩效管理PDCA各个环节上的角色与职责二、考核指标的不合理给绩效面谈带来的挑战1.  考核得分差不多/考核得分偏高等,难以差异化2.  员工对考核指标不认同分享:主观性考核指标居多,带来的问题以及绩效面谈的挑战?第二讲:绩效面谈与有效反馈一、绩效面谈的四个方面阶段性的KPI目标达成情况并评分下属工作的表现-好与不好的方面对下属的辅导及绩效改进下阶段工作目标的沟通案例:没有进行正确的绩效考评面谈带来的劳动争议二、正面反馈1.正面反馈的时机2.正面反馈的JAPR工具案例讨论:如何对栾杰进行正面反馈?三、绩效改进反馈1.绩效改进反馈的五星指南法提供背景明确说明描述影响强化特征采取行动案例分享:他们发生了什么?角色扮演:利用五星指南法进行绩效改进沟通2.员工接受负面评价的典型反应SARAH (震惊,生气,反抗,接受,希望)绩效面谈的关键挑战员工认为低绩效不是自己的原因员工不认同绩效评估结果员工一言不发,准备离职角色扮演:如何应对如上员工的挑战四、绩效面谈的挑战与面谈技巧针对A类员工(优秀员工)的考评面谈技巧针对B类员工(业绩平平员工)的考评面谈与技巧针对C类员工(落后员工)的考评面谈挑战与应对角色扮演与演练工具:针对A/B/C类员工的绩效考评面谈提纲第四讲 绩效面谈-绩效辅导面谈一、分析绩效原因1.工具:GAPS绩效分析模型2.案例:从员工能力/流程等维度分析的绩效原因二、情景式辅导面谈能力不足,信心不足的员工:16字谏言有能力,信心不足的员工:教练式辅导有信心,能力不足的员工:共同商议能力强,有信心的员工:授权三、教练辅导面谈的四步法点拨式地提问启发员工找到根本原因启发员工找到备选方案员工有什么技能的不足,以及技能提升的建议有否员工不可控制的障碍案例:对绩效不达标的肖明,如何进行辅导面谈?四、下阶段的目标设定目标的沟通目标的承诺

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