丁兴华：《新时代的颠覆性创新》

课程背景：

中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上与线下共存的时代，是老基建(铁公基)进入数字经济ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代，从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。伴随世界经济环境波折，全球化受到冲击，国际金融市场震荡，美国不断打压中国，带来许多不利影响，2023年是我国发展面临少有的国内外复杂严峻形势。后疫情时代，中国企业如何做好企业战略与变革管理，提振衰退的业绩，未来如何发展，企业需具备前瞻性思维，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。

企业常说要创造价值，创造顾客的价值，创造企业的价值，但如何创造价值？1996年美国哈佛大学两位教授布兰登博格与奈勒波夫合着了一本书《竞合战略》，这本书有个“价值网”充分解说了企业要如何为顾客创造价值，进而为企业本身创造价值，持续获利，永续经营。

企业发展的三大发动机是改革、转型与创新。创新是企业永续经营的不二法门。管理大师彼得‧德鲁克说：“企业存在的目的在于创造顾客，服务顾客，满足顾客。”企业唯一重要的事是创造顾客价值。而创造顾客价值却不能一直守成不变，因为顾客会不断以新的标准、新的典范来选择并要求为其服务的企业。企业唯有不断创新、改革，才能不断满足顾客需求、不断解决顾客问题，企业才能持续获利，才能得以生存。因此，企业创新能力的强弱，是决定企业是否发展成长的主要关键。创新是21世纪企业竞相改革突破的唯一作法与纪律。

本课程包含当代许多创新理论，包括创新经济学之父熊彼特、彼得．德鲁克：提出“创新 7 大来源”、杰弗里．墨尔提出“技术采用生命周期 technology adoption life cycle”、 野中郁次郎：提出“知识的回旋 spiral of knowledge ”、 亨利．伽斯柏：提出“开放式创新 open innovation ”、 金伟灿（Kim W. Chan） 、芮尼．莫伯尼（ReneeMauborgne）提出《蓝海策略 blue ocean strategy 》、罗伯托．维甘提Roberto Verganti提出“设计力创新 design-driven innovation ”等，从产业创新到企业创新，为企业创造正向的改变，再到管理创新，本课程均一一解说，让学员对当代重要创新理论有所认知，据此引发学员的创新思维，为社会、为产业、为企业不断创新。

创新具有许多形式，如创新产品、创新技术、创新流程、创新战略、创新管理、创新营运模式、创新服务、创新工具、创新市场、创新原物料、创新标准、创新组织、创新制度、创新风气、创新理论、创新思维观念、创新价值等。创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责。在过去，“管理”被人们普遍认为就是将现有的业务梳理得井井有条，不断改进质量、流程、降低成本、提高效率等等，就是做好管理。而今，创新成为企业发展与运营管理最基本的需求；在高速变化的互联网时代，创新成为每个组织和个人必须具备的能力。

“平衡计分卡”(BSC）是绩效衡量系统、也是战略管理工具，是近二十年来世界先进国家各大企业及上市公司制定企业集团“年度计划报告书”最广泛运用有效的管理工具，被美国《哈佛商业评论》评为半世纪以来最具影响力的绩效反馈与辅导的管理工具。

本课程包含创新的理论与做法，产品战略与创新、营销战略与创新、商业模式创新、企业价值创造、管理思维、企业成长转型等重要课题，提供创新理论模型，实用工具，有全面性、概括性、清晰性的介绍，可立即应用在市场竞争所需，增强每位学员创新的能力。

课程收益：

透过本课程可帮助学员对市场观察、企业成长转型、创新的理论与做法有通盘的认识。

掌握相关理论与知识工具的运用，培养创新思维，进行市场搜集分析、订定执行战略。

提升管理思维，提高企业竞争力，创造企业与顾客价值。

学会最新、最受欢迎的管理工具“OKR目标与关键结果”，这是目标分解、绩效管理与落实的最佳工具，帮助企业落实管理，提升绩效。

帮助领导者学习战略管理工具、也是绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系，将财务性与非财务性指标整合，涵盖由高层到基层的全面衡量，将绩效衡量转换为整体管理系统，学会最为实用的管理系统工具。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者

课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、故事分享、小组研讨、头脑风暴、模拟演练、启发式、互动式教学

课程大纲

第一讲：前瞻性思维、企业转型与市场分析应用工具

一、企业发展新思路

1. 新时代新环境(移动互联网时代)

1) 世界变化太快

2) 不按套路出牌

3) 打败你的未必是同行

4) 企业要有忧患意识

2. 企业发展的三大发动机

1) 改革

2) 转型

3) 创新

3. 深化供给侧结构性改革

1) 去产能：压缩过剩重化产能

2) 去库存：消化库存

3) 去杠杆：防范金融风险

4) 降成本：降低企业税负、利息等成本

5) 补短板：制度、服务业等短板

4. 企业经营发展新思路

1) 新的商业模式

2) 创新与变革

3) 深化服务

4) 绿色发展

5) 管理制度

6) 企业文化

7) 创造价值

二、互联网的发展

三、互联网+的思维

四、互联网+科技

五、数字经济：ABCD5

六、企业多元化发展转型应考虑那些因素？

1. 企业核心能力

1) 专业技术

2) 人才

3) 资金

2. 市场需求

3. 信息力

4. 产业成长率

5. 商业模式

6. 创新能力

7. 获利能力

8. 公司治理能力

9. 政策是否支持(案例：BYD)

10. 风险 (壁垒、法规、税则)

七、市场分析的工具

1. 影响宏观经济因素：PEST分析

2. 竞争力及内外环境分析：SWOT分析

1) SWOT分析(8个板块的分析)

2) SWOT的战略分析

3) SWOT分析的战法：危机管理的四个思考过程

4) 运用SWOT分析法关键点及注意事项

3. 产业结构动态分析：波特的五力分析

4. 商业模式与产业选择的分析：BCG模式分析

5. 竞合战略的“价值网”分析

6. 随时关注分析的工具：四看

学员演练：本公司的SWOT分析 (8个板块)

第二讲：创新理论与创新管理的范畴和做法

一、创新的概念

1. 何谓创新

2. 创新的内涵

1) 创造新的价值

2) 创造新的顾客满意

3) 创造顾客

二、创新的形式内容

1. 创新产品

2. 创新技术

3. 创新流程

4. 创新战略

5. 创新管理模式

6. 创新工具

7. 创新市场

8. 创新原物料

9. 创新标准

10. 创新组织

11. 创新制度

12. 创新营运模式

13. 创新服务(酒店业务创新、连锁超市、房地产、物业)

14. 创新理论

15. 创新思维观念

16. 创新价值

三、创新理论

1. 创新的 7 种类型

1) 开拓式创新

2) 升级式创新

3) 差异化创新

4) 组合式创新

5) 移植式创新

6) 精神式创新

7) 破坏式创新

2. 突破性创新

1) 学习曲线理论

2) 克里斯坦森的破坏性创新理论

3) 典范转移理论

4) 第二曲线理论

3. 约瑟夫•熊彼特（1883-1950），奥地利政治经济学家，创新经济学之父

提出创造性破坏理论 creative destruction。创新指的是透过生产要素（1.新产品、2.新方法、3.新市场、4.新资源、5.新组织）的重组，创造新的产品组合或服务

4. 彼得．德鲁克：提出“创新 7 大来源”

1) 意料之外的事件

2) 不一致的情况

3) 程序需要的创新

4) 市场结构改变

5) 人口变动

6) 认知改变

7) 新知识的应用

5. 杰弗里．墨尔：提出“技术采用生命周期 technology adoption life cycle”

其前身为创新扩散理论（diffusion of innovations theory），将消费者采用新技术、新产品的过程分5个阶段(创新者25%，早期采用者13.5%，早期大众34%，晚期大众34%，落伍者16%)

6. 野中郁次郎：提出“知识的回旋 spiral of knowledge ”

7. 亨利．伽斯柏：提出“开放式创新 open innovation ”

8. 金伟灿（Kim W. Chan） 、芮尼．莫伯尼（Renee Mauborgne）：提出《蓝海策略 blue ocean strategy 》

9. 罗伯托．维甘提Roberto Verganti：提出“设计力创新 design-driven innovation 

四、一般创新的起源

1. 推式：技术突破

2. 拉式：市场需求

五、创新的机会

1. 意外事件

2. 现象不一致

3. 流程所需

4. 产业和市场改变

5. 人口结构改变

6. 观念改变

7. 新知识

六、达到创新的方法

1. 头脑风暴法

2. 提案单

3. 寻求消费者法

4. 观摩学习法

七、创新的过程

1. 搜集信息

2. 论证

3. 创新方案制定

4. 实施

5. 修正

6. 再创新                                                                     

八、为企业创造正向的改变

九、创新公式

(需求+价值+规格+运用)x市场考验

十、创新案例分析

1. 酒店：美国万豪酒店

2. 连锁超市：马云的无人超市、盒马鲜生

3. 房地产：酒店式管理的住宅小区

4. 物业：多元化服务（提供小区巴士专车、保安、垃圾、老人照护、托儿、团购、泳池、健身房教练、插花老师授课......）

5. 餐厅：海底捞

6. 米其林轮胎：欧洲旅游指南

7. 1980年代美国航空公司推出累计里程，至今全世界各国都模仿

8. 日本的任天堂

9. 戴比尔斯的钻石

10. 美国福特汽车（汽车贷款、银行、保险、二手车、美国政府兴建道路）

11. 美国二手车周刊（以团购提供保险、融资买车）

12. 美国耐克（Nike）运动鞋的宣传(欣赏乔布斯的视频)

13.手机：2007年第一代苹果手机上市

14. 开会创新

15. 管理创新：OKRs

16. 商业模式创新：滴滴、美团

17. 科技创新：1969.7.美国登月、真空管进入半导体、芯片、4G进入5G进入6G、无人车、无人机、机器人生产、量子计算

18. 分析工具创新：SWOT分析、五力分析、价值网、平衡计分卡(年度报告计划书)

19. 组织创新：扁平化管理

20. 流程创新：导入ERP系统、电子公文系统

工具提供：“每月提案单”，制度办法与写作表格提供每位学员(可以立刻落地实用)

分组讨论：过去多年，中国许多线上产业打败线下产业，导致失业率上升，实体经济不振。

未来，国家需要能够创造就业率、提振经济的产业，如何创新？

本公司如何创新？

第三讲：战略管理创新

一、战略规划的定义与层次

1. 战略规划的定义与目的

2. 组织战略规划的三个层次

1) 公司层次

2) 事业部层次

3) 功能层次

二、战略规划的程序

1. 界定公司愿景与使命

2. 内外部环境分析

三、建立公司目标与设定原则

1. 目标管理MBO

2. 设定目标需符合的原则：SMART原则

四、公司层级的战略决策

1. 建立战略事业单位（SBU）

2. 战略事业单位之绩效评估：BCG模式

案例故事：企业多元化产业的选择

3. 新战略事业单位的建立

五、业务层级的战略决策

1. 核心竞争力是什么？

2. 竞争战略

1) 差异化战略

2) 低成本战略

3) 集中战略

六、职能层级的战略决策

案例：龟兔赛跑四个回合的故事在企业管理上的启示

七、BLM(业务领导力模型)战略规划方法论

1. 何谓BLM业务领导力模型(美国IBM公司规划的Business Leadership Model, BLM) 

2. BLM业务领导力模型的4大板块(PDCA)

1) 领导力(Leadership)

2) 战略(Strategy)

3) 执行(Execution)

4) 市场结果(Market Result)

3. BLM业务领导力模型的8个准则

1) 市场洞察(Marketplace Insight)

2) 战略意图(Strategic Intent)

A. 使命(Mission)

B. 愿景(Vision)

C. 目标(Goals)

D. 价值观(Core Value)

案例：阿里巴巴

3) 创新焦点(Innovation Focus)

A. 需求引导(Market Pull)

B. 技术突破(Technology Push)

4) 业务设计(Business Design)

A. IBM提出5个面向的商业模式设计

B. Mark Johnson提出4元素之商业模式图

C. Alexander Osterwalder提出9元素商业模式图

5) 关键任务(Critical Tasks)

A. 年度执行的目标

B. 每季执行的目标

C. 每月执行的目标

D. 每周执行的目标

欣赏视频：《建立执行团队》3分15秒

6) 正式组织(Formal Organization)

A. 组织之定位

B. 任务赋予

C. 绩效制度

D. 赏罚机制

7) 人才(Talent)

A. 人力的选、育、用、留

B. 个人工作计划表

8) 氛围与文化(Climate and Culture)

A. 企业的沟通模式

B. 文化环境

第四讲：商业模式的创新

欣賞視頻：《互聯網時代顛覆了以往的商業模式》5分鐘

一、商业模式的认知

1. 何谓商业模式

2. 商业模式的九大构成要素

1) 顾客是谁（Target Customer Segments）

A. 我们为谁创造价值？

B. 谁是我们最重要的客户？

C. 常见顾客区隔类型

2) 价值主张（Value Proposition）

A. 我们提供什么产品和服务？

B. 我们正帮助顾客解决什么问题？

C. 我们正在满足顾客什么需求？

3) 销售渠道（Distribution Channels）

A. 通过哪些渠道，我们可以接触消费者？

B. 哪些通路最有效？

C. 哪些通路成本效益最好？

D. 通路如何整合？

E. 公司如何开拓市场？

4) 客户关系（Customer Relationships）

A. 对于顾客区隔，公司与消费者之间希望建立什么联系？

B. 那些关系我们已经建立了？

C. 这些关系建立成本如何？

D. 如何把这些关系与商业模式的其他部分进行整合？

E. 顾客关系的类型

5) 核心能力（Core Capabilities）

A. 我们的价值主张需要什么核心能力？

B. 我们拥有哪些核心资源？

C. 核心资源的分类

6) 关键活动（Key Activities）

A. 我们的价值主张需要哪些关键业务？

B. 我们的营收模式拥有哪些关键业务？

C. 常见关键活动类型

7) 合作伙伴网络（Partner Network）

A. 谁是我们的重要伙伴？

B. 谁是我们重要的供货商？

C. 我们正在从伙伴获得哪些核心资源？

D. 合作伙伴都执行哪些关键活动？

E. 三种有助于建立合作关系的动机

8) 成本结构（Cost Structure）

A. 什么是我们商业模式中固有的成本？

B. 哪些核心资源花费最多？

C. 哪些关键活动花费最多？

D. 成本结构的特点

9) 收入模型（Revenue Model）

A. 什么样的价值让客户愿意付费？

B. 顾客现在付费买什么？

C. 顾客如何支付费用？

D. 每个收入来源占总收入比例是多少？

E. 营收模式类型

二、成功的商业模式

1. 成功商业模式的7个特征

1) 客户价值最大化

2) 公司治理能力强

3) 拥有核心竞争力

4) 团队执行高效率

5) 作业流程系统化

6) 长期能持续获利

7) 不断的重组创新

2. 商业模式的创新

1) 发现新的需求

2) 创造新的需求

3. 为广义的客户创造附加价值

1) 顾客价值

2) 股东价值

3) 员工价值

4) 社会价值

三、商业模式案例研讨

1. 最赚钱的金融业

1) 银行

2) 保险

3) 证券

2. 2017年中国年度的十大投资，迄今情况如何？

第1名：滴滴出行　 融资规模：55亿美元　   所属行业：交通出行

第2名：美团点评  融资规模：40亿美元     所属行业：本地生活

第3名：易鑫车贷  融资规模：20亿美元     所属行业：金融

第4名：蔚来      融资规模：17亿美元     所属行业：汽车

第5名：小黄车    融资规模：12亿美元     所属行业：交通出行

第6名：口碑      融资规模：11亿美元     所属行业：本地生活

第7名：字节跳动  融资规模：10亿美元     所属行业：媒体

第8名：饿了么    融资规模：10亿美元     所属行业：本地生活

第9名：摩拜单车  融资规模：8.15亿美元   所属行业：交通出行

第10名：菜鸟     融资规模：7.99亿美元   所属行业：电商物流

3. 中国科技三巨头BAT

1) 百度

2) 阿里巴巴

3) 腾讯

4. 马云的新零售

1) 无人超市

2) 盒马鲜生

5. 中国的优势与需求

1) 中国的优势

2) 配合市场的需求与国家政策

学员演练：请以上述9个要素描述本公司的商业模式

第五讲：企业的价值创造

一、营销管理哲学的演进

1. 生产观念

2. 产品观念

3. 销售观念

4. 营销观念

1）营销与销售之差异

2）市场导向

5. 社会营销观念

二、营销管理

1. 需求管理

2. 顾客关系管理

3. 价值管理

三、企业存在的价值

案例故事：营销案例故事

1. 企业对顾客该做的事

2. 创造顾客价值与满意度

3. 企业永续经营循环图

4. 企业顾客员工的关系

欣赏视频：《乔布斯谈营销》

学员演练：如何为公司创造价值

第六讲：管理创新：“OKR目标与关键结果”(目标分解、绩效管理与落实的最佳创新工具)

一、OKR目标与关键结果

1. 什么是OKRs

2. OKRs的9个特点

3. OKRs参考样板

4. Google谷歌OKRs 的经验分享

1) OKRs 目标设置透明化

2) OKRs 沟通会议高效化

3) OKRs 监督过程敏捷化

二、OKR与KPI的差异与互补

1. OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具

2. KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩

3. 世界500强企业实施OKRs后CEO们给的10条建议

4. OKRs小结

三、推进组织变革的八步法

学员演练：订定本公司各部门与自己的OKR

第七讲：管理创新：战略执行与评估：“战略地图”与“平衡计分卡BSC”的运用

       (战略管理落地执行，可作为年度计划报告书的使用)

一、评估战略性方案

1. 附加价值

2. 市场商机吸引力

3. 竞争利益的持续力

4. 展望

5. 风险可否接受

6. 能否增加股东价值

7. 符合国家社会发展

二、平衡计分卡BSC理论的认知

1. 绩效评估与组织行为

2. 平衡计分卡BSC的意义

1) 将战略转换为行动的指标体系

2) 将财务性与非财务性指标整合

3) 着重未来目标与过去成果的结合

4) 涵盖由高层到基层的全面衡量

5) 将绩效衡量转换为整体管理系统

3. 平衡计分卡的构面与基本精神

4. 整合性战略管理系统

5. 以平衡计分卡澄清战略

6. 整合性战略管理架构

7. 战略执行的障碍

三、平衡计分卡的内涵

1. 平衡计分卡四大构面之剖析(金融业为五大构面）

1）衡量战略性之财务议题

2）顾客构面五大核心衡量

3）内部企业程序价值链

4）学习与成长构面衡量架构图

2. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图

四、平衡计分卡(年度计划报告书)的设计与应用

1. 平衡计分卡的设计

2. 将远景附诸行动的四个管理程序

3. 平衡计分卡的设计步骤

4. 模型：战略地图

1）平衡计分卡战略地图样板

2）案例公司战略地图

3）战略地图创造的价值

5. 四大构面与战略纲领图

6. 九大战略纲领

1）九大战略纲领及战略内容

2）九大战略纲领之因果图

7. 平衡计分卡(年度计划报告书)规划与设计之实例

案例分析：辅导台湾桃园某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上市

8. 平衡计分卡(年度计划报告书)实作

9. 企业卓越二步骤

10. 平衡计分卡之发展

11. 战略核心组织之最佳实务图

12. 平衡计分卡小结

现场演练：制作本公司的平衡计分卡(年度计划报告书的规划与撰写) 

 (速成班：发给每位学员2份表格：样本与空白表格)

总结