课程背景：
“引导”(Facilitate)字面上的意义是「让事情变得容易」，在中国有其它的翻译，如促进、催化、促动等。它是一门鼓励所有相关人员参与、拥有感与创意的方式，是透过流程引领他人达成共同目标的管理艺术。引导技术(Facilitation)被称作是21世纪每一位团队管理者都必须学习和掌握的技能，近几年在美国被各大学和各大管理培训机构作为领导力培训的主要课程。而一位引导型的管理者能够引发大家把所有与主题相关的想法都放在桌面上，并创造一个互动的环境，促使大家进行建设性的对话，最终产生富有创造性的突破，借此达成一致性的目标。
中国企业的问题，不是目标的问题，而是执行的问题。解决执行的问题，先要解决领导者对下属的引导、促动问题。
员工不能被有效地引导，不能从“要我干”到“我要干”，不能把员工的主动性、积极性、创造性促进起来，领导者纵有千般想法和万般本领，也是枉然。引导即促动，是以解决企业实际问题为目标，充分调动员工自驱力，促使团队“共享、共识、共行”的领导技术与艺术的完美结合。
现今企业从上而下的管理手段，显然因环境的变迁而降低了管理的效能，更多需要考虑的是如何从市场出发，自下而上倒逼管理，使团队的每位成员有当家作主的主人翁意识，这需从根本的管理方式改变起，从过去「权威式管理」、「控制型管理」转化为「促动型管理」、「引导型管理」。
高级内训师需要从传统的培训模式升级，更好的通过培训引导学员，把员工的主动性、积极性、创造性促进起来，更好的助力企业发展。
课程目标：
课程特色：
课程时间：1天，6小时/天
授课对象：企业管理层、各部门负责人、各团队管理者
授课方式：工具讲授、案例分析、分组研讨、实操练习、互动答疑
课程大纲
第一讲：5P引导式培训概述
一、火车跑得快，全靠车头带？
1、谁能促动下属，谁就赢得未来
2、促进领导力与传统领导力的不同
3、员工的原动力之谜
4、关于谁来解决问题的谬误
5、下属才是解决问题的责任者
案例分析：累死的火车头与拖不动的笨重车厢
二、基于引导技术的培训价值
1、复杂问题简单化：更清晰
2、寻找到有效捷径：更快捷
3、弹性协调分工：更灵活
4、自我组织与开展：更自主
三、基于引导（促动）技术的5P引导式培训模型
1、一个明确问题：确定引导管理核心主题(Problem)
2、一组相关人员：合理安排相关人员参与(Person)
3、一套引导工具：利用引导工具制定策略(Promote)
4、一句成败承诺：引导管理绝对不是儿戏(Pact)
5、一项落地计划：确定落地的方式和步骤(Plan)
第二讲：利用引导工具制定策略
一、5P引导式管理心法：心智模式
1、心智模式与脑科学
2、神经元之间的联系
3、为何会上瘾？
案例分析：爱画画的犀牛——约哈里窗
案例分析：医生与病患
二、5P引导式管理工作坊
【1】目标愿景——
【2】回归现实——
【3】共同承诺——
【4】团队共创——
【5】落地计划——
【6】复盘跟踪
【7】目标愿景——
三、凡事预则立不预则废
1、共同画面的重要性与常用建立工具
2、愿景激励的重要性与常用建立工具
3、目标管理SMART原则：目标设定
现场实操：确定一个急需解决的共同目标
现场实操：共同描绘愿景实现的美好景象
【2】回归现实、盘点资源——SWOT环境分析法
现场实操：对每个团队的问题进行环境分析
【3】共同承诺——引导管理绝对不是儿戏
1、如完成任务，将得到……的奖励
2、如未能完成，将受到……的惩罚
3、全员宣誓+承诺
现场实操：每个团队确定奖惩并进行承诺
【4】团队共创
1、团体列名法（头脑风暴）
第一步：小组准备、说明议题、鼓励参与
第二步：个人准备、写下意见、不许讨论
第三步：个人发言、每轮每人一条
第四步：小组讨论、思考问题、澄清问题
第五步：小组决策、要点打分、确定最终
现场实操：使用团队列名法对所列问题进行发散风暴
2、团队共创法
第一步：内容介绍：介绍本次共创会主题
第二步：脑力激荡：个人的脑力激荡以及小组分享
第三步：组织群组：各小组将想法呈现在众人面前并分组
第四步：命名群组：探讨各群组内卡片之间的关联性
第五步：决定群组意义：诠释形成的共识对于团体的意义
案例分析：完全无效的会议
现场实操：使用团队共创法对所列问题进行聚焦归总
【5】落地计划——没有落地计划的讨论就是浪费时间
1、落地计划的包含要素
A、过程可控，结果才能可控
B、将落地计划拆分至可落地的分解目标
C、制定相应的时间节点
D、明确对应的责任人
E、争取必需的资源支持
2、行动方案落地计划表
现场实操：形成各小组行动方案落地计划表
【6】AAR复盘跟踪
1、定时对阶段性落地情况进行复盘
2、及时发现过程中的问题
3、及时进行修正
邢立爽